“勢、人、事”：面對不確定，送你一套管理，簡化“組合拳”

良實

生活在一個信息爆炸、瞬息萬變的世界里，面對未知領域，我們常常陷入被動局面，感到迷茫、慌亂，無從下手。高手解題，往往不在乎招式繁復，而是將復雜問題簡單化，宏觀問題具體化，找到最實用、最有效的點進行突破。中國古代兵法理論通過總結各種戰略理念、戰術原則和經典戰例，提煉出“勢、道、術”三個字，作為兵法中最核心、最精華的部分，用以指導戰役勝負。而長江商學院的校訓是“取勢、明道、優術”，僅僅簡單的六個字，便揭示出潛藏在商業表象后的規律。

筆者從多年的企業管理實踐中，總結出“勢、人、事”三點，組合成一套方法，不僅適用于企業經營實戰和管理工作，也適用于普通人處理各種現實問題。許多復雜問題都可以從“勢、人、事”上突破思維局限，找到破局之法。

勢：善弈者謀勢，不善弈者謀子

“勢”是一個相對宏觀的概念，聽起來很“高、大、上”，但也可以從微觀層面進行認識。“勢”是指事物發展的趨向，雖然無形，卻又真實存在。棋經有云：“善弈者謀勢，不善弈者謀子”“與其戀子以求生，不若棄子而取勢”，充分說明了“勢”對終局勝負起著決定性、主導性的作用。

“不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時”。企業在制定發展戰略的過程中，對“勢”的把握至關重要，要綜合評估各種得失因素，判斷局面的優劣，關注潛在的威脅，尋找制勝的機會。在這個充滿變革和機會的時代，政策變化、科技進步、社會基礎設施升級（如供應鏈縮短、物流配送網絡更快捷、第三方支付普及等）、新一代消費者群體崛起，都會給一些行業帶來突破性機會。

有的新興企業抓住了風口期，從而實現了快速擴張，但因為野蠻生長的模式不可持續，經歷“曇花一現”后歸于失敗。但有些企業卻因對“勢”的深刻認識與準確把握，而跨越了周期，實現了持續增長。比如，華為的成功主要在于戰略上的成功，它的經營戰略集中表現為“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持開放創新的業務模式，秉承合作競爭的市場觀念。”如今，華為成為世界上最炙手可熱的通信巨頭企業，而且在5G時代即將到來的大背景下，幾乎引領了電信領域的發展潮流。

“勢”與定位相結合，才能借勢引力。“定位”是一個系統工程，需要充分把握“競爭”、“行業”和“消費者”三個維度。通過同時對這三個維度的研究和考量，界定企業最大的機會在哪里，并對這個最大機會進行提煉、界定和把握，將企業所有資源配置到這個機會上去，以精準定位來引領企業的戰略和運營，從而獲得高質量、可持續發展——只有看明白、想明白，才能干明白！

“勢”中包含著“機”，意味著要實時感知趨勢，根據形勢變化及時調整經營策略，這非常考驗管理者的預判能力。而預判能力的高低，體現出管理者的能力和格局。當今，新事物、新模式不斷涌現，我們已經熟悉的知識和思維模式會迅速過時。因此，要保持對周圍環境的敏感性，堅持通過不斷學習，與時代認知水平保持同步，才不會被時代淘汰。

對于企業創始人或領導者來說，永遠要思考企業下一步該怎么發展，用戰略的眼光來看自身的發展，能夠看清未來格局的變動以及自己在未來變革中扮演的角色和所處的地位，主動布局未來的增長點。對于管理者來說，要研究經濟社會發展大趨勢和政策導向，積極關注所處行業與專業發展的新動向、新探索，不僅要對近在眼前的狀況做出反應，還要對未發生的事情提前謀劃，主動出擊而不是疲于應付。

同樣，“勢”對于個人成長來說，無疑是最重要的。越往人生的高處走，就越需要把握“勢”。個體要保持對各種信息的敏銳度，不要讓自己陷入成長停滯和思維僵化，要把有限時間和精力集中投入到那些能夠帶來長期價值的事情上，比如堅持終身學習，實現自我提升等等。

人：“用人做事”，而不是“做事用人”

戰略思想是沒辦法執行的，必須轉化成一個戰略路徑圖，也就是用什么人做什么事，以什么樣的標準來衡量事情的效果。到底“事”在前，還是“人”在前，許多管理者的看法不一。但是，優秀的領導者往往重在“人”，比如完成這件事，要選擇什么樣的人來干。如毛澤東所說：“政治路線確定以后，干部就是決定的因素。”許多管理者容易忽視的是，眼里只有一件件具體的、待解決的事項，而忽視了“人”，讓自己整天陷入疲于應對、焦頭爛額的局面。

我們應當效仿阿里，這家互聯網企業的快速成長離不開團隊建設方面取得的成就。阿里文化倡導“用人做事”而不是“做事用人”，擁有共同愿景使命價值觀和目標的團隊，更多地從企業內部培養人才，逐漸打造出了一支聞名業界的“阿里鐵軍”。同時，隨著阿里發展戰略的變化，團隊中除了最初的創始人以外，還引入了合伙人制度，加入了大量的職業經理人，讓整個團隊變得更加職業化。

人是決定因素，而不是事。事是客觀對象，人才有主觀能動性。管理者要做的不是親力親為，而是通過鼓舞他人發揮能動性來達成目標。建立適當的秩序，用積極協作的思維來進行管理，以此增強人與人之間的尊重和信任，鼓勵他人主動參與行動，積極發表意見。

管理者都希望能夠最大程度地調動員工的積極性、主動性，但有人把員工看作是完成事情的工具，很少以“人”的思維來領導和管理團隊。根據現代腦科學和大量的人類行為的研究發現，我們人類的行為很大程度上是受到了我們未來的追求、理想、目標和憧憬的影響。因此，企業應該以愿景、使命、目標等來激發員工的事業心，同時應通過價值觀、組織文化、激勵機制等，喚起員工的榮譽感和尊嚴感——這是對人生高級價值的認識，追求以及實現這些價值的滿足感、自豪感，管理者應當充分借力。只有具備了榮譽感和尊嚴感，才能調動、喚醒員工內在的持久動力，才能激發個體潛能——某些時候，成就感比物質獎勵還重要！

筆者曾對下屬說過：要在員工心中種下一顆希望的種子。意思是要通過信念、理想、希望等為團隊植入“集體戰斗意志”，以激勵團隊通過學習與實踐，不斷進步、持續優化。只有學會培養員工，讓員工的能力更強，管理者才能更好地授權，進而才能有時間去做更重要的事——管理和決策。否則，很容易陷入這樣的“死循環”：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執行工作，而基層員工沒事干，每天都在討論高層的戰略。

事：不把事管好，就要被事管

本杰明·富蘭克林有句名言：“不把事管好，就要被事管。”進入現代社會，有個變化值得注意：那就是我們需要處理的對象從“物”變成了“事”，已經不僅僅是一個個清晰的物品，而是一件件說不清、道不明，很復雜的“事情”。而處理事情需要占據每個人最稀缺的資源——“時間”。我們不能忽略“事”的復雜程度，因為它對時間資源的索取是無止境的。

處理事情的目的，自然是為了解決問題，而不是為了解決一件事，又冒出了一堆事。毛澤東在《矛盾論》中講過：“在復雜的事物的發展過程中，有許多的矛盾存在，其中必有一種是主要的矛盾，由于它的存在和發展規定或影響著其它矛盾的存在和發展。”在著手處理任何事情之前，自然應先定目標，這個目標包括目標本身、衡量標準和完成期限。

彼得·杜拉克曾說：“不可量度的東西就沒法管理。”他的目標管理理論提出要符合“SMART”原則：S即specific，代表目標一定要清晰、具體，可分解下去;M即measurable，代表目標一定要可測量，不可測量的目標都是不可實現的、沒有意義的;A即attainable，

代表目標一定要是可實現的，要有達成目標的抓手、路徑，一定要讓基層了解怎么做才能做成;R即relevant，代表各個目標之間要有相關性;最后的T即time-bound，代表設定的目標都要有完成時限，沒有時限就不叫目標。

在衡量標準和完成時限方面，無印良品為了徹底解決員工加班的問題，制定了一個叫DINA 的機制，D 就是Dead line，時限的意思;I是Instruction，指示的意思;N是Notice，聯絡;A呢，A就是Agenda，議事日程。這個機制在無印良品的內部網絡上實行，每一個員工都能使用。比如，公司決定提高產品說明書的質量，首先，要確定時間期限，幾天之內完成。然后，“DINA”的每一項，包括工作完成的期限、工作指示、需要聯絡的部門、議事日程，都要填寫進去，緊接著，給公司所有員工公示，相關部門要配合完成這項內容。所以，經營透明化、時限公示化都是提升效率的必要方式。

綜上所述，無論是制定企業發展的方針戰略，還是開展日常管理工作，以及每個人應對日常繁瑣事物，都可以從“勢、人、事”三個要點上進行分析、把握。這套方法論不求全，但求有效。相信只要我們在管理實踐中進行刻意練習，就會將這套方法論越練越熟，達到熟能生巧、事半功倍的境地。

責任編輯：辛國奇 李靖