新常態(tài)下國企人力資源轉(zhuǎn)型思考

程惠君

【摘? 要】大云移物等技術(shù)的飛速發(fā)展對新常態(tài)下的國有企業(yè)帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。國企的人力資源管理工作需借此機(jī)會充分轉(zhuǎn)型，擺脫效率低、流程煩瑣、事務(wù)性工作占用大量工作時間等詬病。轉(zhuǎn)型必須堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的原則，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，自上而下進(jìn)行，同心協(xié)力，借助共享服務(wù)中心等工具，從粗放式的人力管理向精細(xì)化的人才管理轉(zhuǎn)變。

【Abstract】The rapid development of big data， cloud computing， mobile application， internet of things and other technologies has brought new opportunities and challenges to state-owned enterprises under the new normal. The human resources management work of state-owned enterprises needs to take this opportunity to fully transform and get rid of the criticisms of low efficiency， cumbersome process and large amount of working hours occupied by transactional work. The transformation must adhere to the principle of quality first and efficiency first， proceed from the strategic point of view， from the top to the bottom， work together， with the help of shared service center and other tools， so as to change from extensive human management to fine talent management.

【關(guān)鍵詞】新常態(tài);HRBP;共享服務(wù)中心;人力資源;轉(zhuǎn)型

【Keywords】new normal; HRBP; shared service center; human resources; transformation

【中圖分類號】F272.92;F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）02-0048-02

1 引言

當(dāng)前，隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、移動應(yīng)用等技術(shù)的發(fā)展，包括國有企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)都面臨著營業(yè)環(huán)境、市場需求和行業(yè)競爭等方面的挑戰(zhàn)。根據(jù)熵變理論，作為耗散結(jié)構(gòu)的企業(yè)系統(tǒng)必然需要從人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源規(guī)劃等方面進(jìn)行內(nèi)部組織變革。依照目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，HR管理者更多被事務(wù)性工作纏身，過時的HR系統(tǒng)，專業(yè)能力發(fā)展受限，以及諸如“為何招不到更好的人”“培訓(xùn)不足或針對性不強(qiáng)”等其他部門人員的抱怨使得HR團(tuán)隊價值認(rèn)可度急劇下降。此外，學(xué)術(shù)界和業(yè)界對于“HR部門注定消失”等論斷不絕于耳，所以HR人員如何以價值創(chuàng)造與管理的角度進(jìn)行轉(zhuǎn)型與變革逐步成為該體系關(guān)注的焦點(diǎn)和研究的方向。

國有企業(yè)的發(fā)展離不開改革開放以來的人口與制度紅利，隨著紅利的逐步消退，國有企業(yè)由于固有的體制束縛和利益沖突將更加容易出現(xiàn)人力資源矛盾。所以對于國有企業(yè)來講，借助本輪國企改革趨勢，通過人力資源變革與創(chuàng)新，對現(xiàn)有的人才體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型優(yōu)化，具有現(xiàn)實需求和意義。

2 新常態(tài)下國企人力資源轉(zhuǎn)型的方向

新常態(tài)就是經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長階段，在該階段想要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化轉(zhuǎn)型必須堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的原則。對于國有企業(yè)來講，首先需要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，增強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略支撐;其次要從粗放式人力管理向精細(xì)化人才管理轉(zhuǎn)變，推進(jìn)全面深化改革，破除各方面機(jī)制與體制弊端。另外，人力資源管理人員要具備前瞻規(guī)劃能力，提升個人專業(yè)素養(yǎng)，從專業(yè)的角度出發(fā)，對公司治理、薪酬差異化分配、市場化選聘、經(jīng)理人制度、員工持股等方面進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與安排，協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決人才需求及管理問題，從高度、精度、效度三個方面釋放國有企業(yè)人才活力，提高運(yùn)營效率。國有企業(yè)改革中曾出現(xiàn)“一刀切”式的限薪令，本意是將長效激勵與崗位績效綜合掛鉤，但是由于制度設(shè)計缺陷，導(dǎo)致高管薪酬明顯低于市場水平，進(jìn)而導(dǎo)致高層人才流失，中層晉升意愿下降。這就要求人力資源管理部門完善薪酬差異化分配制度，重視提升政策的人本特性，將“以人為本”滲透至點(diǎn)滴的日常工作中，只有完成人才體系轉(zhuǎn)型升級，激發(fā)人的活力和能動性，國企改革才能真正成功。

3 新常態(tài)下國企人力資源轉(zhuǎn)型的實踐與思考

國有企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型必須基于國企的企情與實際特點(diǎn)進(jìn)行。從HR轉(zhuǎn)型目的來看，由于國有企業(yè)長期以來滋生了大量關(guān)系戶和尸位素餐之人，所以通過人力資源變革對整體人才梯隊進(jìn)行優(yōu)化以便支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需求是其主要的管理訴求。另外，由于國有企業(yè)固有的管理思路和工作方式較為固化，其在轉(zhuǎn)型過程中很難通過大規(guī)模減員讓降本、增效產(chǎn)生立竿見影的效果。根據(jù)德勤對中國企業(yè)建立人力共享中心的目的調(diào)研，國有企業(yè)的變革通常會明確提出不以重大結(jié)構(gòu)變動為“代價”的減員增效，從數(shù)據(jù)來看，22%的中國企業(yè)在成立HRSSC之后卻并未減少人員編制。為了兼顧穩(wěn)定性與長期經(jīng)營效益，建立共享中心對于國有企業(yè)來講不失為一個實現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)整合及管理體系統(tǒng)一的好辦法。

具體來講，國有企業(yè)建設(shè)人力資源共享中心的核心步驟一般可以分為三步。第一步是將事務(wù)型工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，將各個板塊、業(yè)務(wù)單元等組織中的各類差異化、零散性人力資源事務(wù)進(jìn)行規(guī)范與統(tǒng)一，降低流程差異，理清權(quán)責(zé)分配，并將諸如薪酬核算、流程框架、入職手續(xù)辦理等標(biāo)準(zhǔn)化工作納入共享服務(wù)中心;第二步是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工作的流程化，對人力資源管理工作的流程進(jìn)行固化，從全生命周期的視角對標(biāo)準(zhǔn)化工作按照戰(zhàn)略、運(yùn)營和事務(wù)類進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)不同類型的工作識別其關(guān)鍵要素，并在效率提升、體驗改善和風(fēng)險控制等方面進(jìn)行優(yōu)化;第三步就是將流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)通過信息化手段來實現(xiàn)，信息化手段包括管理系統(tǒng)、移動端應(yīng)用、系統(tǒng)集成、SAAS或RPA等。

從國企人力資源管理轉(zhuǎn)型的價值和收益角度來看，其主要體現(xiàn)在管理規(guī)范、效率升級、活力釋放、人效提升、體驗優(yōu)化五個方面。HRSSC的建設(shè)可以對HR管理的權(quán)責(zé)、流程等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，加快全公司層面權(quán)責(zé)劃分、組織形式、流程標(biāo)準(zhǔn)及重要管理規(guī)范的統(tǒng)一。在人效方面，通過人員和流程優(yōu)化和信息技術(shù)賦能，員工的權(quán)責(zé)匹配更加清晰，非增值性工作減少，提升運(yùn)行效率，有助于HR人員釋放更多的時間和精力來從事業(yè)務(wù)洞察，聚焦業(yè)務(wù)賦能與增值。

4 新常態(tài)下國企人力資源轉(zhuǎn)型的展望

目前，隨著新常態(tài)下企業(yè)外部環(huán)境的競爭加劇，智力活動對企業(yè)價值增值的效果愈發(fā)明顯，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐必須面對不斷涌現(xiàn)的新管理挑戰(zhàn)，積極接納新時代員工的訴求并擁抱各類新興信息技術(shù)。人力資源管理作為國企一個重要的后臺賦能部門，必須立足戰(zhàn)略服務(wù)，重新審視自身如何給員工和企業(yè)帶來價值增值，同時，讓企業(yè)內(nèi)的員工在國企體系內(nèi)獲得更高的成就感和更快的成長。HRSSC在建設(shè)和運(yùn)行過程中主要存在三方面的挑戰(zhàn)，即定位不清、信息化支持不足以及降本增效效果不顯著。目前，中國的國有企業(yè)運(yùn)行中還存在員工積極性不高、企業(yè)活力不足等問題，在HR轉(zhuǎn)型過程中必將面臨更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)，如組織人員、流程和系統(tǒng)等眾多要素的轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)管理層的全方位配合。

首先，人力資源管理團(tuán)隊的角色轉(zhuǎn)變，要從以往傳統(tǒng)割裂的職能劃分向戰(zhàn)略性、運(yùn)營性、實操性方向轉(zhuǎn)變，并逐步適應(yīng)COE/HRBP等新角色定位，這必然面臨著大部分HR人員的調(diào)整與變動;其次，組織架構(gòu)的變革，人力資源共享服務(wù)中心的特性天然決定了人力資源管理崗位和工作地點(diǎn)的集中性;最后，HRSSC中的人員需要從之前的管理意識向服務(wù)意識轉(zhuǎn)變，提升服務(wù)思維和用戶導(dǎo)向思維，重視被服務(wù)對象的體驗迭代，關(guān)注用戶體驗的持續(xù)提升。落實到具體流程和系統(tǒng)操作層面，由于采用的是端到端的流程管理模式，因而共享服務(wù)中心在處理相關(guān)事務(wù)中的關(guān)鍵步驟、操作方式以及審批節(jié)點(diǎn)等方面均會發(fā)生變化，這也就要求HR共享人員更加關(guān)注流程的運(yùn)作效率和服務(wù)滿意度。同時，共享服務(wù)中心平臺天然與其他業(yè)務(wù)和后臺系統(tǒng)通過接口發(fā)生系統(tǒng)性集成，需要通過培訓(xùn)賦能。伴隨著國企改革的調(diào)整和受到客觀性的內(nèi)外部阻力，人力資源變革需要以系統(tǒng)性思維對轉(zhuǎn)型作整體和分階段落的規(guī)劃。具體來講需要從藍(lán)圖規(guī)劃、架構(gòu)重塑、系統(tǒng)建設(shè)、溝通賦能、人才盤點(diǎn)和頂層支持等方面進(jìn)行統(tǒng)籌與系統(tǒng)性安排。首先，國有企業(yè)要從將人力資源管理轉(zhuǎn)型上升到戰(zhàn)略層次，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，擺脫傳統(tǒng)事務(wù)型與管理型理念，將人力資源的賦能與價值創(chuàng)造路徑納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，形成人力資源管理轉(zhuǎn)型藍(lán)圖。其次，組織架構(gòu)要配合人力資源轉(zhuǎn)型工作，形成人力資源專家、業(yè)務(wù)合作伙伴以及共享服務(wù)中心為支撐的三支柱模型，同時，按照新的組織架構(gòu)進(jìn)行權(quán)責(zé)安排與優(yōu)化。共享中心的建設(shè)離不開組織架構(gòu)支撐與系統(tǒng)支撐，結(jié)合國企所處不同行業(yè)和具體業(yè)務(wù)的特性，確定共享服務(wù)的實現(xiàn)形式與具體范圍，分階段施行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與改革深化，依據(jù)節(jié)點(diǎn)的不同需求可引入自動化（RPA）或智能化服務(wù)，以減少共享服務(wù)的成本與優(yōu)化用戶體驗。國有企業(yè)改革不同于其他民營企業(yè)，在變革企業(yè)時需要充分考慮社會影響力與員工的情緒變動，對于從事務(wù)性向綜合性人力資源管理轉(zhuǎn)變的HRBP群體，要做好溝通賦能工作，加強(qiáng)宣貫與培訓(xùn)，讓已有員工能匹配共享服務(wù)中心的建設(shè)與上線。在變革的具體實操過程中，需要對HR團(tuán)隊進(jìn)行人才盤點(diǎn)與摸底，識別人員質(zhì)量與數(shù)量的客觀差距，接著通過競聘、輪崗、外部招聘等多樣化的方式實行人崗匹配與任職工作。最后，任何變革都離不開高層管理人員的支持，對于國企而言，該項工作的重要性愈發(fā)突出。在進(jìn)行人力資源變革過程中，要將其上升為一把手工程，讓高層管理者深度參與，從整體管理要求進(jìn)行導(dǎo)入，保證人力資源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。