基于財務風險管控視角的內(nèi)部控制體系構(gòu)建探析

焦明英

關鍵詞：財務風險 風險管控 內(nèi)部控制

一、財務風險管控與內(nèi)部控制

為達成戰(zhàn)略目標，組織必須時刻關注內(nèi)外部環(huán)境變動，及時甄別、分析、監(jiān)督影響組織穩(wěn)定、資產(chǎn)安全的風險因子，憑借事先制定好的風險應急預案采取措施，降低財務風險。上述流程正是財務風險管理的基本內(nèi)容。對于內(nèi)部控制而言，其出發(fā)點在于實現(xiàn)財務管理目標，追求財務運營的合法性、安全性和高效性，其依據(jù)內(nèi)外部風險甄別、分析、評價制定策略，實施全過程的監(jiān)督手段。財務風險管控與內(nèi)部控制相輔相成，辯證統(tǒng)一。構(gòu)建內(nèi)控體系的目的在于實現(xiàn)高效率的財務風險管理，是組織管控的具體手段，是風險管控的進一步延伸和拓展。而財務風險管控作為內(nèi)部控制的基本前提，為內(nèi)控體系的構(gòu)建提供依據(jù)，基于財務風險管控的內(nèi)部控制在預防組織風險、強化內(nèi)部監(jiān)督上更加有效。

鑒于風險管控與內(nèi)部控制關系的緊密性，組織在搭建內(nèi)控體系時應抓好財務風險管控的方向盤，依據(jù)財務風險管理的理念與目標獲取內(nèi)控標準與規(guī)范，搭建應用范圍更廣、更加契合組織防控需要的內(nèi)控體系，切實做好風險監(jiān)控、信息流轉(zhuǎn)、流程把控等基本環(huán)節(jié)，通過帶動財務管理的良好開展促進組織的有序運轉(zhuǎn)。

二、組織內(nèi)部控制體系構(gòu)建流程

組織基于財務風險管控構(gòu)建內(nèi)部控制體系必須扎根于具體的組織情境，不同單位在選取內(nèi)控指標與操作流程上各有差別，但從整體分析，組織構(gòu)建內(nèi)控體系的整體流程大致相同。大部分組織需事先通過梳理組織具體財務管理等事項，找到影響財務安全的關鍵指標，再結(jié)合組織當前內(nèi)控體系實施現(xiàn)狀與政策法規(guī)，搭建與組織運營相匹的、靈活的、可根據(jù)實際需要動態(tài)調(diào)整的內(nèi)控體系。具體而言，組織構(gòu)建內(nèi)控體系大體經(jīng)歷四個環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)為構(gòu)建前的準備階段。具體包括：成立小組，做好人員分工與崗位分析，做好職責劃分與職權(quán)分配;梳理、整合、匯總、分析現(xiàn)有的內(nèi)控指標、制度和流程，形成可供參考、查閱的文件資料;選取適合本單位的風險評價方法與準則，開展財務工作分析，提取影響工作的風險因子，制定有針對性的風險防控預案。第二環(huán)節(jié)為內(nèi)控規(guī)章的制定階段。在該環(huán)節(jié)，組織依據(jù)前期梳理并整合的資料制定組織內(nèi)控制度。規(guī)章的制定一方面可使組織在內(nèi)控實施的過程中有章可循，也可作為指導員工的基本資料，幫助員工梳理內(nèi)控管理的關鍵點，為內(nèi)控體系的落實奠定基礎。整合資料形成體系并進行試運行是體系構(gòu)建的第三環(huán)節(jié)。根據(jù)第一二環(huán)節(jié)選取的風險評價指標與風險評估方法設計風險評價表格，利用表格對組織當前內(nèi)控體系的合規(guī)性、完備性、執(zhí)行度等方面打分，隨后整合表格與前期各資料，形成內(nèi)控體系并試運行，以防因新內(nèi)控體系與財務管理實際情況不匹配而引發(fā)的負面影響。第四環(huán)節(jié)，建立反饋機制，對試運行中出現(xiàn)的問題進行分析整理，及時調(diào)整內(nèi)控制度，修正評價指標，完善內(nèi)控體系。

三、完善內(nèi)控體系的策略分析

識別問題、探討困境是組織完善內(nèi)控體系的必經(jīng)之路。內(nèi)控意識薄弱使得內(nèi)控舉措的落實舉步維艱，內(nèi)控體系脫離戰(zhàn)略目標。如部分員工僅僅將內(nèi)控制度視為文件資料，內(nèi)控手段流于形式，還有部分員工將內(nèi)控工作視為財務部門的工作，全面參與成為口號。在內(nèi)控方式的選取上，制度約束最為常用，而預算管理、風險管控等手段還較為滯后，在預算缺失的情況下，組織經(jīng)常出現(xiàn)因資金分配不合理導致的成本增加、預算不足、資金周轉(zhuǎn)困難等情況，內(nèi)控工作自然問題頻發(fā)。信息獲取受阻、反饋機制缺失將直接影響內(nèi)控體系完善，負責內(nèi)控體系搭建與實施的成員很難依據(jù)實際需要調(diào)整體系，糾偏差錯。失去靈活性的內(nèi)控體系與組織斷層逐漸擴大直至失去活性，成為擺設。因此，除了基于組織需要選取評價指標與方法，設計評價表格評估現(xiàn)有內(nèi)控體系外，大部分組織都需要將人員意識、監(jiān)控方式、反饋機制等納入思考范疇，做好內(nèi)控體系建設的保障工作。

第一，重塑內(nèi)控理念，融入組織文化。內(nèi)控理念是內(nèi)控體系搭建是否健全、內(nèi)控政策執(zhí)行是否到位的先決條件?；诖?，各組織應加強內(nèi)控理念培訓，加大內(nèi)控意識宣傳，借助知識講座、內(nèi)控知識競賽等形式將組織內(nèi)控政策、規(guī)章、文件等資料傳達給財務部相關員工，提高財務人員內(nèi)控管理的知識和技能;通過座談會、榜樣示范等手段引導基層員工自覺關注內(nèi)控制度，了解崗位風險，主動為內(nèi)控體系的構(gòu)建提供工作資料，轉(zhuǎn)變其置身事外的態(tài)度;聘請專家展開中高層管理人員的內(nèi)控意識培訓，借助專家力量組織梳理戰(zhàn)略與內(nèi)部控制的關系，真正將內(nèi)控體系與組織戰(zhàn)略有機結(jié)合，提高內(nèi)控體系的適用性。

第二，多種機制并行，豐富內(nèi)控手段。首先，完善預警機制，防止因特殊情況出現(xiàn)而導致的財務資金不足、組織運作受阻。如，定期評估組織資產(chǎn)，預估設備等使用情況，為可能出現(xiàn)故障的設備預備資金，如遇設備損壞，及時維護或更換;其次，完善預算機制。完備的預算機制具有動態(tài)性和實際性兩方面特點，動態(tài)性指預算機制并非一成不變，其要根據(jù)組織運營情況不斷調(diào)整，實際性指預算要結(jié)合組織實際需要進行。如組織支出多種多樣，但多數(shù)情況下每年總支出差別不大或呈某種趨勢，預算管理人員在制定本年度預算方案時可收集往年支出情況，計算支出的增長/下降比率，根據(jù)上年度支出情況及增長/下降趨勢預估本年度資金使用。除此之外，組織還可建立完備的監(jiān)控機制，從內(nèi)外部兩方面進行事前、事中、事后監(jiān)督。

第三，暢通反饋渠道，加強信息溝通。信息的可靠度與風險防控息息相關，組織可從內(nèi)部溝通渠道入手，建立開放式的、各部門聯(lián)動的溝通網(wǎng)絡，以信息化的溝通平臺為媒介，及時獲取、整合各部門資金使用情況、設備維護情況、債券持有情況，及時獲得內(nèi)控體系運行結(jié)果，以便財務部門根據(jù)客觀、實時的財務信息做好內(nèi)控體系調(diào)整，根據(jù)結(jié)果查缺補漏。除此之外，雙向的溝通渠道還可成為組織監(jiān)督的媒介，組織可通過成立投訴專欄，在保證投訴人信息保密、投訴結(jié)果獎懲分明的情況下加強對違規(guī)行為的監(jiān)控。

四、結(jié)束語

針對大部分組織在內(nèi)部控制方面存在意識薄弱、方式單一、反饋缺失等問題，本文從整體上探討組織優(yōu)化風險管理、健全內(nèi)控體系的手段，不區(qū)分組織類型，分析大部分組織而非某一單位在財務風險管理上面臨的問題，從內(nèi)控理念、內(nèi)控機制、反饋渠道等角度提出參考意見與完善方向。

參考文獻

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