國有企業全面預算管理存在的問題和對策研究

王桂華

摘 要：當前，國企依舊是經濟社會的關鍵部分，還是改革發展的核心與中堅力量。近幾年，有些國企開始認識到管理、特別是預算管理的關鍵性，相繼采取了全面預算管理模式，但是具體的執行效果較差。缺少專業的預算管理部門與管理考核機制，預算編制和實際要求相差很大，無對應的獎罰措施等，導致全面預算的執行流于表面。文章首先介紹了國企實行全面預算控制的作用，然后指出了國企實行全面預算管理常見的不足，最后闡述了一些有效策略。

關鍵詞：國企 ?全面預算管理 ?常見問題 ?策略分析

國企是國家經濟的中流砥柱，為國家經濟發展做出了較大貢獻。今后，國企將會面臨激烈的世界競爭與轉型升級的嚴峻挑戰。為有效避免國企發展階段的各種風險，采取全面預算管理模式，使國企完善資源分配，提升經營效率，基于日常監督，將風險降到最小，促進國企戰略目標的及早實現。但是，有些國企在全面預算控制方面有認識片面、編制方法不合理、預算執行有誤差等情況。為此，國企要及時采取科學方法，注重全面預算控制，提高管理質量，促使國企又好又快發展。

一、開展全面預算管理的作用

（1）有利于提高國企長遠發展水平，持續提升國企經營質量及效率。全面預算指對國企戰略計劃的細分，制定預算和執行管理，有利于保證國企經營戰略的實現與國企價值最大化。此外，科學制定全面預算，有利于管理成本，降低各種運營風險，提高國企應對突發情況的水平，保證國企資本實現保值增值目標。

（2）有利于提升預算分配資源的經濟利益。國企實行全面預算管理時即嚴格控制各種資源。以效益為主導，遵循價值創造能力視為預算配置的基礎，優化投入產出回報體系。強化對國資保值增值率、凈資產收入率、投入回報率、經濟增加值、全員工作生產總值等核心效益指標的研究論證與預算約束，有利于促使國企效益持續增加及市場競爭力提高。而且，在考量經濟效益的同時，國企要加強在國家發展薄弱行業及戰略新型領域發展的預算分配，推進國企和國家同時發展，有利于提高預算分配資源的社會價值。

（3）強化全面預算控制有助于增強國企內控及風險預防。全面預算控制是國企內控管理的重要環節，在國企運營中起到了無法取代的作用。經過持續制定健全的預算管理內控機制與風險控制制度，提高國企治理質量，方可不斷減小國企運營風險。

（4）有利于提升國企績效考核效果。預算執行環節以目標利潤為主導，且由此劃分的各種預算目標屬于預算責任中心考核的重要依據，和上一期任務業績比較，本期實際執行和本期預算的對比，更加可以迎合當下競爭激烈、市場改變迅速的國企外部環境。

二、國企實施全面預算管理常見的不足

目前，國企在實施全面預算管理時，因為認識片面、理念不到位、制度沒有成型、考核不完善等因素，或在國企各個發展期間，全面預算控制的具體落實工作通常有不同問題，最終極易造成預算管理不成功。這些情況體現在只有財務參加并不完整的全面預算控制、掛于墻上而忽略落實的全面預算控制及其財務預算和業務預算脫離而引起的問題等。

（一）只有財務參加并不完整的全面預算控制

全面預算控制關注的是“全面”，但是，許多國企并未做到“全面”，覺得預算只是財務的要求，將全面預算管理只是看做了財務預算控制，但是，無業務預算就無財務預算。例如，國企負責人認識不夠，覺得預算僅僅是財務的工作，或是覺得預算的根本目的只是管理本年的費用不得超出去年，所以需要等業務穩定后再做。

國企初創期間，或小型單位的負責人在這類想法的群體中占比很高，國企在該期間，受制于業務發展不平穩、人手不足、戰略計劃還不成熟等客觀現象，造成預算管理意識薄弱，不能精準帶來業務預算，所以僅僅是由財務制定了一個財務預算，這并非“全面預算管理”。

該種只有財務參加的，并不完整的全面預算控制，為國企發展帶來的支撐作用較低，一般只作為費用管理依據存在。眾所周知，費用也屬于一個資源投入，離開了業務開展的費用管理是無價值的。因為預算管理和具體業務脫離，這些預算管理也許會嚴重影響國企穩定發展。

（二）全面預算管理掛于墻上而疏于落實

國企過了初創過程，或處在從中小型朝大中型企業轉變的期間時，國企負責人一般對國企全面預算控制開始產生了一些認識，也認識到全面預算控制對國企穩定長遠發展的關鍵性。此時，國企在預算管理階段出現的問題一般是落實難，一般能夠看見掛于墻上，而非落實的全面預算控制。出現這種現象的主要原因是：因為預算管理制度不健全，造成預算缺少執行力，而且因為預算考核制度不完善，導致辛苦制定好的全面預算被掛于墻上，或是只被用作事后分析，并未把事前、事中、事后的綜合管理串聯在一起。

類似把全面預算管理掛于墻上的現象，將極大降低預算管理對國企運營發展的戰略指引與支撐作用，令國企運營發展依舊處在靠天吃飯的狀態。針對剛從初創期發展過來的國企來說，已經完成了由0至1的過程，怎樣實現由1至100的發展過程，能夠執行落實的全面預算控制必不可少，若預算管理沒有落地，將嚴重阻礙國企發展與轉型升級，以及制約中小型企業轉變為大中型企業。

（三）財務預算和業務預算相脫離

財務預算和業務預算相脫離，出現在大多數國企內，甚至部分大型企業也有類似業財脫離的現象。具體表現為財務基于財務指標，制定財務口徑完整的預算，而業務基于業務指標，制定一套和財務口徑不能完全相符的業務預算。該種現象將導致財務指標考評和業務指標考評不相符的情況出現。

出現這種問題，除了預算體制不健全，國企對全面預算控制理解淺顯以外，主要原因包括兩點：第一，國企財務重心僅放于財務核算，沒有對管理會計投入足夠的人力及資源，財務對業務也未全面了解，業務對財務也不清楚，業財沒有充分結合，將會產生橋歸橋、路歸路的現象。第二，可能產生在迅速改革期間的行業，例如電商行業，行業自身的商業模式持續改變，一般財務預算又比較落后而不能迅速響應，所以必須另外制定一套能夠靈活應用的業務預算來適應市場環境。產生這種業財不融合的現象，對國企最大的影響即評估誰主誰次的情況，通常都有科學的編制邏輯，使國企運營人員不能科學判斷，進而不能在迅速改革的市場環境下獲得應有的價值。

三、國企規范全面預算管理的策略

（一）提高全面預算管理的關注度

若不希望把國企全面預算控制變為單一的財務預算控制，就必須提高國企對全面預算控制的關注度，不得僅僅安排財務部門參與或推行，應當從國企本身利益著手，科學整合國企資源，把預算管理和國企經營戰略目標相融合。

若僅有財務部門參與預算管理工作，首先就并非是全面預算管理，也許會產生財務部門費盡心思思考，各業務部門簡單為做預算而進行預算，無法獲得整個企業關注的預算管理，通常耗時耗力、管理效果不佳，對后期的財務分析也有嚴重影響。

此外，若不提高對預算管理的高度重視，通常會導致各業務部門在落實預算時大都從本身利益著手，忽略國企總體利益，只是索取國企資源，各部門無法有效配合，甚至產生相互推諉的情況，進而不能達到預計的效果。為此，提高對全面預算管理的重視程度，是順利實施全面預算管理的首要任務。

（二）注重運營方案制定

怎樣使財務預算不和業務預算脫離，怎樣使制定好的預算能夠在日常運營中貫徹執行，首先就應當在項目源頭發現原因。國企全面預算控制源頭是制定運營方案，若全面預算控制會引領國企今后的運營發展路徑，則運營方案便是指明該路徑的方向。

制定運營方案，一般基于宏觀角度，對國企所在的行業展開市場調查，對同行業競爭主體進行研究，對供應商、用戶進行研究，也需要對跨界融入的其他行業加以分析，對今后3-5年的國企發展趨勢確定目標。而且對國企實際狀況進行分析，研究為了實現國企經營目標，所缺少的資源和不足之處，怎樣才可以獲得相關資源和彌補問題條件，再從國企戰略發展著手，制定國企運營方案。

當前許多國企在制定年度預算時，不制定運營方案，或忽略運營方案，這通常在全面預算控制項目開展的早期，就預埋了失敗的隱患。

在國企預算管理方面，準確的方法是先制定涉及1年期與3-5年期的運營方案，通過確認后，國企財務領導各職能部門，基于運營方案，制定各自的業務預算與財務預算，最后匯總生成國企完整的預算財務報表。這個以運營方案為立足點的全面預算，必定更符合國企實際情況，還更有助于落地和執行。

（三）重視預算執行反饋

為防止全面預算管理掛于墻上，及時執行反饋是十分重要的。首先基于執行反饋，能夠及時找到管理疏漏，在預算監控考評職能以外，給予國企更有幫助意義的完善職能，幫助國企研究各種收支狀況，及時完善管理。其次，對于業務口徑和財務口徑不同的現象，經實時執行反饋，能夠持續增強業財結合。對于持續改變的市場局勢，必要時根據制度要求立即調節預算，以保證全面預算管理向可執性的趨勢發展。最后，經過加強執行和反饋，能夠加強全面預算控制對國企發展趨勢的引導作用，時刻提醒國企運營隊伍，向著國企規劃的指定目標發展。

四、結束語

國企實施全面預算控制是企業的“一把手”項目，既是一項管理制度、一項管理對策，還是一種管理觀念。要重視全面預算管理，使全面預算為國企經營帶來戰略支撐，不僅要提高全面預算控制的重視程度，還要注重運營方案編制與預算執行反饋，在實踐中促使業財結合，執行和反饋要及時響應，讓全面預算管理推動國企的長遠穩定發展，真正發揮出方向引導作用。

參考文獻

[1]楊瑋.國有企業全面預算管理的困境及對策探討[J].納稅，2020，14（05）：196-197+200.

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