企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策探討

吳江

摘要：本文闡述全面預(yù)算管理概述與意義，并結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理，深入剖析在實踐過程中存在的問題，提出對策和建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 ?戰(zhàn)略目標(biāo) ?問題 建議

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向， 通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，細(xì)化資源配置、強(qiáng)化內(nèi)部管控，兼顧統(tǒng)籌，反饋企業(yè)經(jīng)營期間的經(jīng)營目標(biāo)的行動計劃和舉措，突出了預(yù)算管理的全人員、全業(yè)務(wù)、全過程的特征。將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和年度行動計劃有機(jī)地結(jié)合起來，通過預(yù)算的編制、實施、執(zhí)行和調(diào)整，使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可量化、可操作的工作目標(biāo)和行動計劃，指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

二、全面預(yù)算管理存在問題探討

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定位不清晰

全面預(yù)算管理要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為綱領(lǐng)，有效地將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可量化、可操作的工作目標(biāo)和行動計劃。目前國內(nèi)很多企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)定位不清晰，缺乏兼顧統(tǒng)籌好企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當(dāng)前的年度經(jīng)營目標(biāo)之間關(guān)系，僅根據(jù)近期業(yè)務(wù)的需求來編制年度經(jīng)營預(yù)算;還有狹隘認(rèn)為財務(wù)預(yù)算，出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，組織資源難以聚焦到核心業(yè)務(wù)上，導(dǎo)致組織資源浪費。往往注重局部利益或短期目標(biāo)，而忽視整體利益或長期目標(biāo)，沒有體現(xiàn)出全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營活動中的指南作用，不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）組織體系不健全，重視程度不到位

企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)體系、功能設(shè)置、職能劃分籠統(tǒng)， 基本由財務(wù)部或計劃經(jīng)營部門負(fù)責(zé)，缺乏職能部門參與， 不能發(fā)揮職能部門優(yōu)勢，遇到困難出現(xiàn)退縮、敷衍或者提供材料數(shù)據(jù)流于形式， 耗費大量時間與精力;缺乏企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)對預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，來協(xié)調(diào)全面預(yù)算實施過程中遇到的各類問題與矛盾，造成預(yù)算立項審查、技術(shù)方案審核、項目建設(shè)質(zhì)量控制、銷售與成本控制等環(huán)節(jié)未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，無法分析企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題，無法從企業(yè)長期戰(zhàn)略的目標(biāo)去理解全面預(yù)算的重要性，難以發(fā)揮全面預(yù)算管理的管控作用。

（三）編制方法選擇不科學(xué)

預(yù)算編制主要有權(quán)威式、參與式和混合式預(yù)算法，各種方法各有優(yōu)劣。編制預(yù)算時， 采用權(quán)威式預(yù)算法， 往往企業(yè)管理部門直接確定預(yù)算目標(biāo)， 缺乏與預(yù)算執(zhí)行單位積極溝通、交流、反饋，略顯得強(qiáng)制性目標(biāo)預(yù)算，被動地接受目標(biāo)而難以激發(fā)潛力和活力。反之，參與式預(yù)算法， 由預(yù)算執(zhí)行單位申報目標(biāo)計劃，通過隱藏有利發(fā)展空間而夸大面臨外圍環(huán)境和自身設(shè)備缺陷，夸大經(jīng)營活動中工作難度，來降低產(chǎn)能，增加成本支出，以達(dá)到順利完成目標(biāo)。企業(yè)管理部門與預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營目標(biāo)預(yù)期難達(dá)成一致時，需要采取混合式預(yù)算法，增加雙方之間溝通，這會消耗大量時間精力，尤其在不確定的外圍市場、技術(shù)改造乃至工程建設(shè)質(zhì)量控制時，往往成為雙方相互博弈的工具，導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以發(fā)揮作用。

（四）預(yù)算編制基礎(chǔ)管理薄弱

預(yù)算編制往往參考?xì)v史數(shù)據(jù)，編制項目的合理設(shè)置能夠指導(dǎo)財務(wù)核算規(guī)范管理，來提高預(yù)算執(zhí)行對比分析，但在實際操作中，財務(wù)核算系統(tǒng)項目與預(yù)算編制項目脫節(jié)，無法按照預(yù)期項目進(jìn)行分類核算。

企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料庫建立不健全、更新不及時，面臨著市場環(huán)境變化和技術(shù)升級換代，生產(chǎn)經(jīng)營模式處于優(yōu)化調(diào)整，新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用改變原有管理模式等不確定因素，未能做好相關(guān)基礎(chǔ)資料庫建立與更新，歷年資料不能作為預(yù)算管理參考依據(jù)，否則影響全面預(yù)算管理質(zhì)量。

（五）執(zhí)行與控制不到位

企業(yè)缺乏落實到預(yù)算執(zhí)行單位，缺乏將預(yù)算目標(biāo)層層分解到季、月、日;缺乏建立有效的預(yù)算執(zhí)行分析制度，分析預(yù)算執(zhí)行差異影響因素;缺乏充分收集財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面基礎(chǔ)資料，遇到外圍市場變化、項目建設(shè)質(zhì)量把控、新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用成敗等不確定因素，不能有效地把控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，增加了預(yù)算執(zhí)行難度，難以發(fā)揮全面預(yù)算管理的效力。

（六）考核激勵機(jī)制發(fā)揮不到位

企業(yè)未發(fā)揮好考核激勵機(jī)制在全面預(yù)算管理中指揮棒作用，執(zhí)行過程中出現(xiàn)錯位現(xiàn)象， 預(yù)算執(zhí)行單位有可能為了自身利益， 過于追求財務(wù)指標(biāo)，忽視了非財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)性，但部分非財務(wù)指標(biāo)不能用數(shù)據(jù)直觀反映出來，比如團(tuán)隊建設(shè)、廉政建設(shè)、安全環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商及客戶信用評價、新產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計、市場份額及項目儲備開發(fā)等非財務(wù)指標(biāo)并未納入考核范疇，制約著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不利于企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。

未建立健全的考核獎懲制度，缺乏章法，隨意性大，導(dǎo)致獎懲措施難落實到位，考核執(zhí)行結(jié)果不能及時、直觀、準(zhǔn)確反映，不能發(fā)揮考核激勵機(jī)制的作用，會使全面預(yù)算管理的效力下降。

三、對策與建議

（一）找準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位

全面預(yù)算管理目的是實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)， 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來優(yōu)化資源配置，兼顧協(xié)調(diào)好企業(yè)的短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)之間博弈，使得兩者有機(jī)地結(jié)合起來，充分地調(diào)配各種資源，來提高企業(yè)內(nèi)控管理水平、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場風(fēng)險抵御能力，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）成立預(yù)算績效管理小組

根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點、規(guī)模大小等特性， 成立由總經(jīng)理以及分管財務(wù)、人事、技術(shù)、工程及企業(yè)管理部門等共同組成的預(yù)算績效管理小組，明確組織架構(gòu)體系，明確各成員的責(zé)權(quán)利，兼顧統(tǒng)籌，實現(xiàn)全面預(yù)算全過程負(fù)責(zé)的工作模式， 并逐步向精細(xì)化、全面化過渡發(fā)展。

（三）增強(qiáng)學(xué)習(xí)理論知識，提高認(rèn)知

企業(yè)各級負(fù)責(zé)人積極地學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理理論知識與方法， 將其理念植入每位員工心中。員工積極參與，充分地溝通、協(xié)調(diào)以及對員工的激勵，將會徹底地改變以往對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，使得全面預(yù)算管理工作可以有效開展。

（四）規(guī)范財務(wù)核算管理

在全面預(yù)算編制管理思路指導(dǎo)下， 由財務(wù)部門聯(lián)合業(yè)務(wù)部門共同組織開展業(yè)務(wù)（項目、條線）管理等培訓(xùn)會，提高財務(wù)核算管理與業(yè)務(wù)管理口徑一致性，來引導(dǎo)財務(wù)核算科目規(guī)范化，能在預(yù)算執(zhí)行中直接地反映出差異，不僅有利于預(yù)算執(zhí)行控制和分析，還為今后的預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)，提高預(yù)算管理水平。

（五）細(xì)化目標(biāo)分解，管控控制標(biāo)準(zhǔn)

橫向看，將預(yù)算指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實到預(yù)算執(zhí)行單位;縱向看，將預(yù)算指標(biāo)分解到季度、月度及日，并制定各項成本費用控制標(biāo)準(zhǔn)及控制水平獎懲辦法。在預(yù)算執(zhí)行過程中，分析實際與預(yù)算偏差影響，一旦出現(xiàn)重大差異時應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整差異部分， 同時追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，并找出管理中存在問題，擬定對策，調(diào)整管理措施，從而提高企業(yè)全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和有效性。

（六）提升預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核

建立健全的預(yù)算執(zhí)行考核獎懲制度， 有據(jù)可依，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差高低作為年度績效考核的重要評價依據(jù)， 做到獎懲分明、獎懲有度。還可以通過分析預(yù)算執(zhí)行偏差影響因素，來查找參與預(yù)算決策或預(yù)算執(zhí)行過程中的判斷或執(zhí)行是否到位，以提升預(yù)算編制水平。

預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核是預(yù)算管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，缺乏監(jiān)督與考核機(jī)制，將不能真正地實現(xiàn)預(yù)算管理。預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)按月、逐項比對，并編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，企業(yè)管理部門定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，查找差異根源和管理上的問題，及時調(diào)整管理對策。通過建立預(yù)算執(zhí)行分析管理模式，來有效地監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算管理落實到位，有效地促進(jìn)企業(yè)管理決策水平提升。針對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果好壞納入月度考核與年終考核。月度考核有利于反饋信息時效性，來控制和調(diào)節(jié)預(yù)算的執(zhí)行偏差，以促進(jìn)年終考核目標(biāo)實現(xiàn);年終考核旨在綜合評價短期利益與長遠(yuǎn)目標(biāo)權(quán)衡得失，作為評價優(yōu)秀管理團(tuán)隊和今后全面預(yù)算管理的重要依據(jù)。

四、結(jié)束語

陳述全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理的深遠(yuǎn)意義，剖析實踐中遇到種種問題，并找出對策措施，便于共勉促進(jìn)提升，來提高全面預(yù)算管理質(zhì)量，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略， 優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)流程再造、組織管理創(chuàng)新、管理模式轉(zhuǎn)變，提高運營效率和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險抵御能力，從而提高企業(yè)市場競爭實力，來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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