面對疫情“黑天鵝”，團隊戰無不勝的七大要素

王文林

2020年一開年就遭遇了“新型冠狀病毒”這個“黑天鵝事件”。

所謂“黑天鵝事件”，通俗點講，就是指那些出其不意、突然冒出來的壞事。這件壞事會突然打亂我們的工作計劃，使企業未來發展充滿不確定性，并對團隊管理者提出了前所未有的挑戰。

面對這些不確定性和挑戰，惶恐、埋怨顯然絲毫不能解決問題，想辦法提升團隊應對突發情況的敏捷力才是重中之重。

1978年，美聯航173號航班由紐約的肯尼迪機場飛往俄勒岡的波特蘭，在波特蘭機場降落的時候起落架的指示燈沒有亮起。

這在各類飛機故障中并非大問題。機組成員一般通過目測就能夠確定起落架是否到位；即便實在無法放出到位，飛機也可以在跑道上靠摩擦力強行著陸。

經驗豐富的機長麥克·布魯姆當時也信心滿滿。

飛機開始在機場上空盤旋，機組成員分別查看厚厚的操作手冊，爭論著各類測量標準和數據。

人們關注了各種細節，甚至考慮了降落后最后一個離開飛機的人需要關閉尚有多余電量的電池。

機長說著陸后他會讓舊金山的維護部門提供一份報告，看看飛機發生了什么故障。

機長甚至關照副機長要把書放到包里扔一邊，避免引發機艙內的混亂……

冗長煩瑣的各種流程耗盡了173號航班的生存機會，加上為了避讓其他航班降落，173號航班用了長達70分鐘做好迫降的一切準備的時候，卻發現燃油已經不足于操控降落，最終導致10死24重傷。

僵化的流程最終導致了這起原本可以避免的悲劇。

進入21世紀以來，很多組織意識到客戶和市場的要求驅動著組織更為敏捷地應對，并進行了各種不同的嘗試。

盡管有不同的方式和名稱，但其本質都是為了提升組織的敏捷程度，對外更快地對客戶和市場的變化做出反應，對內更加激勵員工自發參與，提升創新能力。

成功團隊的神奇秘訣

團隊作為人與人通過協作共同完成工作任務的基本單元，是大大小小組織的“細胞”。

著名管理學者帕特里克·蘭西奧尼認為，阻礙團隊發揮有效性的主要有五方面原因：

成員之間缺乏信任懼怕沖突缺乏承諾逃避責任忽視結果，數字紀元要求團隊比以往具有更高的敏捷性，今天，哪個團隊具有更高的敏捷性（或稱敏銳度），哪個團隊就更有機會勝出。

谷歌曾經依賴其杰出的敏捷性達成了輝煌的成就。

谷歌的人力運營團隊曾經在兩年間對谷歌員工進行了200多次訪談，并觀察了180多個谷歌活躍團隊的250多個特性。

他們信心滿滿地覺得能夠發現一流團隊的成員都具備哪些特性和技能：一名羅茲學者+兩個外向型性格的人+一名懂Angular JS的工程師+一個擁有博士學位的人，完美的團隊就這樣誕生了，對不對？

結果，他們卻發現自己大錯特錯。

團隊成員如何互動交流，團隊如何組織成員的工作，如何衡量隊員的貢獻，這些都比一個團隊擁有哪些成員更重要，它們正是成功團隊的神奇秘訣。

值得注意的是，自組織在數字紀元受到重視，它是指系統按照相互默契的某種規則，各盡其責而又協調地自動形成有序結構。

自組織在最近幾年已經出現了很多形式。例如，網上的“字幕組”，他們通過網絡協作的模式，可以在很短的時間內高質量地完成一部電影的字幕翻譯工作。

字幕組能夠成為有效協作的自組織，在于字幕組成員能夠遵循某種規則，各盡其職，充分共享信息。

復雜性科學也告訴我們，數字紀元的協作是去中心化、自下而上的協作；數字紀元的管理不是管控、指令，而是自發、自主。

“無為”的管理者不是指手畫腳地給每個團隊成員布置任務，也非撒手不管，讓團隊自生自滅，而是順應環境和成員的特點，賦能讓成員自主行動，也只有這樣才能使得一個團隊變得反應迅速、敏捷。

敏捷團隊的7個特質

敏捷的團隊需要具有以下特點：

勵衿團隊敏銳度模型

一、平臺支持

團隊所在的組織為團隊提供充分的信息、品牌、渠道、工具、資金、技術等資源，支持團隊行動。

正如任正非所說的，“讓聽得到炮火的人呼喚炮火”，要做到這一點，組織需要有機制確保能夠接收到前線的呼喚，并做出敏捷響應。

阿里巴巴提出的中臺組織，正是為了給一線的敏捷團隊提供支持。

平臺支持一方面來自團隊所處的組織，另一方面也在于團隊本身是否善于主動獲取平臺支持。

如果只是單純抱怨、指責組織未能提供足夠的平臺支持，是消極而沒有意義的。團隊重點關注的應該是“我們能夠怎么辦？可以做什么？”

二、靈活構成

（1）學習敏銳的成員

大多數團隊成員具有比較高的學習敏銳度，即擅長人際敏銳、思維視角、環境敏感、驅動卓越、洞悉自我、變革意愿、響應反饋七個方面，能夠快速獲取新工作所需的新的能力素質。

（2）一專多能

每個成員除精專一技之長之外，還能跨界掌握一兩種其他領域的素質，得以在快速變動的工作環境中根據需要敏捷補位。

（3）綜合素質與時俱進

在數字紀元中，大部分成員都需要具有一定的數字技術知識，及時更新數字知識和技能，并善于敏銳地發現新技術在本職工作中的應用，善于用新技術創新。

三、目的意義

（1）成員共同的目的

在強調自主、敏捷的數字紀元，靈活、自主也使得團隊更容易失控。在遇到困難、挑戰的時候，缺乏凝聚力的團隊更加容易分崩離析。

成員擁有共同的目的，是凝聚敏捷團隊的重要力量之一。

大家需要理解和體會到雖然完成工作任務后這個團隊可能會分散、重組，但是只有大家在一起，才能以團隊的力量完成眼前的工作，大家正是為了同樣的目的走到一起的。

（2）清晰的意義

成員認識到團隊工作的價值和意義所在。

數字紀元的人才主要的動機來自自主、精專和目的，而我們這個團隊的成員正是因為擁有類似的對于工作意義的認知，才走到一起，共同面對挑戰、共擔責任、共享成就，實現共同的意義。

四、互信共享

（1）成員之間互相信任

成員之間在工作中互相信任，可以相互依賴以完成工作。

和傳統的團隊一樣，成員之間的互信是團隊賴以存在的基礎。敏捷團隊比起傳統的團隊更加自發自主，減少了集中管控，就更加依賴成員之間的自發、互信。

只有遵守共同的價值底線，互相信任，才能容納各自的主動性。擁抱多樣性、理解個性化、允許自主決斷，都需要深刻的互信作為基礎。

（2）開放式共享信息

成員之間開放透明，充分共享信息，以實現自組織的有效性。自組織要轉化成自適應的有效團隊，基礎就是充分的信息交換。

在減少中心化的團隊中，如果成員之間互相屏蔽信息，團隊很快就成為一個個單獨的個體，各干各的，團隊名存實亡。

五、授權自主

（1）成員獲得足夠授權掌握自己的工作

自組織團隊的重要特征在于成員不聽令于上級的指手畫腳，而更能夠決定如何完成自己的工作，才得以迅速對于客戶、外界做出迅速的行動。

因此成員比起以前更加需要獲得明確的授權，清楚自身的行動自由度范圍。

（2）團隊與成員可以自主把控工作方式

研究表明，數字紀元的人才強烈需要自主的感覺；成員適當地自主決定自己完成工作的方式，這不僅將提升團隊敏捷反應的速度，而且還能極大提升成員的參與感、創造性、滿意度。

六、敏捷協作

（1）靈活、互補的角色

與工業紀元將工作分解為一個個“專業”的角色不同，數字紀元的團隊協作需要更多的跨界。

團隊任務的靈活變化也要求成員之間的工作安排打破剛性，靈活地根據需要完成不同的工作。

數字紀元的團隊拋棄“崗位”的概念，敏捷團隊成員的角色分工不再僵化，而是隨著工作需要及時、靈活地調整，成員之間互相補位。

（2）成員間網絡式信息交流

工業紀元的信息溝通模式更多是單向、自上而下的。而數字紀元去中心化的溝通模式更多的是橫向、雙向的；

成員之間的溝通和信息交換直接、充分、及時，逐漸變成網絡式，大大提升信息流動的速度，達成團隊的敏捷。

（3）決策及時、高效

VUCA環境需要的是快速、靈活改變的適應模式；對于外界的響應快速、及時，體現在團隊決策的速度不再高度依賴上級的指令。

隨著環境、目標的變化，團隊或者授權到個人進行的決策變得及時、高效。

七、目標敏銳

（1）明確的目標導向

數字紀元的目標導向和以往的不同點在于目標的易變和動態。例如，客戶的要求更加多變，也更加個性化。

這導致團隊的管理模式拋棄傳統的“甘特圖”的瀑布式計劃模式，而采用更加頻繁的目標對標模式，更加敏捷地在過程中持續地緊盯目標的變化。

（2）根據情景變化持續校準團隊目標

Scrum敏捷軟件開發的模式正是采用短周期的“沖刺”的方式，不斷查驗自己的工作成果是否符合客戶的需求，并據此進行相應的調整。敏捷團隊需要根據目標的變化及時調整方向和策略，才能最終達成成果。