創造讓顧客買單的數字產品

珍妮·羅斯 辛西婭·比思 馬丁·莫克爾

如今，新技術應用層出不窮，社交平臺、物聯網、人工智能、生物特征識別、區塊鏈、云計算等先進手段的出現，使得企業可以用以前無法實現的方式來提供價值。精明的公司正在把數字化能力轉化為數字產品或服務：利用豐富的信息打造無縫的個性化顧客體驗，并包裝成解決方案。

成功的數字產品或服務正是誕生于技術手段與客戶需求、支付意愿的交匯點。然而，這樣的交匯點究竟在哪兒，很難摸清。要找準這個點，企業需要反反復復地實驗，與顧客共創，組建跨職能研發團隊，探索過程中點點滴滴的發現，并在內部分享。

我們調研了近200家公司，發現許多大型成熟企業的內部機制并不支持數字產品和服務的持續創新。從新想法到新的價值主張，需要不斷實驗，從中吸取經驗教訓，有所舍棄，有所加強，重新配置，再全面推廣。而成熟企業的內部流程往往限制了它們的這種能力。

不斷實驗豐田汽車北美公司推出了創新交易市場，讓員工可以在這個市場上分享彼此的想法，還可以競爭公司的資金和其他機會，把自己的想法推動下去。該公司的IT部門研發了一款“啟動器”應用，通過這一平臺，任伺人都可以發布創新想法，并得到反饋意見（點贊或反對）。

在管理架構上，擁有公司董事級別職位（和預算）的豐田iCouncil成員能夠幫助有想法的人開發商業計劃，撥付資金，并安排他們和公司IT人員組建工作小組，省卻復雜的審批流程。

與客戶共創在B2C環境下，與客戶共創通常意味著，企業需要先在線上推出一個可基本運行的版本，然后仔細研究眾多顧客對這一產品的反應;而在B2B環境下，企業可以考慮請一些個人客戶找出痛點，對解決方案的潛在價值進行評估。

飛利浦公司投入大量資源用于建立客戶共創工作坊。此類工作坊通常集中了醫療服務供應方、支付方，以及來自一家醫院或患同一類疾病的患者，人數規模為12～40人，他們通常很難有機會溝通各自的需求。飛利浦推動的這些工作坊具有跨領域合作的特點，因此參與者可以做到不局限于某個利益相關方，而是能提出完善整個醫療系統的想法。

跨職能研發團隊一個新解決方案之所以能解決客戶所需，前提一定是客戶愿意有所改變，改變他們購買時的決策方式，顛覆已有的權力架構，根據新數據開展行動。

客戶期待以何種方式參與互動，他們又如何思考自己的需求，圍繞這兩個問題存在諸多不確定性，因此在開發數字產品的過程中，研發人員需要不斷發現新想法，并立刻與客戶一起測試其可行性。這部分工作要想提高效率，企業需要組建跨職能團隊，匯總來自產品設計、產品管理、銷售及客服方面專業人員對于客戶的各自認識，預判客戶問題，通過合作形成的解決方案一定比單一部門提出的方案更有針對性。

在大型企業內，學習并不是自然而然發生的。人們有了創意，自然希望其成功，當中發生問題，他們也傾向于小修小補，而不是完全舍棄。然而，要想從實驗中吸取經驗教訓，就需要發現哪些想法不可行，然后把資源集中到更有可能成功的項目上。

許多數字化創新屬于“小賭注”，只有少數幾個小賭注可能演變成大項目，大多數都要被舍棄掉。數字化實驗就好像在賽馬中分階段下注，一開始的時候在所有參賽馬匹上下小注，隨著比賽推進，玩家可以在不同時候選擇馬匹增加賭注。等到賽事明朗，勝負已無懸念之時再下重注。學會積累并分享對客戶的洞察，能夠讓企業采取這樣的下注方式，押對顧客愿意買單的數字產品。

珍妮·羅斯 辛西婭·比思 馬丁·莫克爾

技術能實現什么，客戶需要什么，兩者之間的交集就是企業需要找到的最佳平衡點。

數字技術正迫使企業重新考慮客戶價值定位問題。原因很簡單，如今的新技術應用層出不窮，有了諸如社交平臺、移動應用、分析軟件、物聯網、人工智能、生物特征識別、區塊鏈、云計算、邊緣計算等先進手段，企業可以用以前無法實現的方式來提供價值。

盡管新技術的潛力如此巨大，企業仍然需要考慮哪些產品和服務是可以生存下去的。數字技術徹底改變了游戲規則——它們提供了無處不在的數據、不受限制的連接，以及強大的處理能力。精明的公司正在把所有這些能力轉化為數字產品或服務：利用豐富的信息打造無縫的個性化顧客體驗，并包裝成解決方案。網約車公司Lvft就是一個很好的例子，它通過移動互聯和云計算，為有出行需要的乘客匹配上可以載他們前往目的地的駕駛員，這就解決了乘客長期以來的痛點：不知道車在哪兒，時到，資費多少，可以選擇哪些支付方式。

成功的數字產品或服務正是誕生于技術手段與客戶需求、支付的交匯點。然而，這樣的交匯點究竟在哪兒，很難摸清。要找準這個點，企業需要反反復復地實驗，與顧客共創，組建跨職能研發團隊，探索過程中點點滴滴的發現，并在內部分享。

我們調研了近200家公司是如何建立并運用數字化能力的，本文將選取其中幾家進行討論，并著重分析施耐德電氣（SchneiderElectric）是如何通過數字技術了解并分享有關消費者洞察的。不斷實驗

在我們的研究中，我們發現許多大型成熟企業的內部機制并不支持數字產品和服務的持續創新。從新想法到新的價值主張，需要不斷實驗，從中吸取經驗教訓，有所舍棄，有所加強，重新配置，再全面推廣。而成熟企業的內部流程往往限制了它們的這種能力。也正是因為這種能力很難培養，能夠摸索成功的企業自然就脫穎而出。

由于數字產品或服務都基于軟件，因此適合快速地測試與學習，不斷迭代：軟件程序員先拿出一套能運轉起來的基本產品，推給客戶或測試人群，立即開始收集用戶反饋。基于這些反饋，公司可以快速改進產品，或決定棄之不用。

采用這種方法研發適銷數字產品的企業，通常會借助不同方式來鼓勵內部的廣泛實驗，比如編程馬拉松賽、專門的資助項目，以及專注于數字化實驗的創新中心等新設機構。它們有時也會安排年輕技術人才與高管搭檔，反向輔導，向后者分享新技術領域的知識。沒有企業可以沒完沒了地做實驗，但多做實驗，往往收獲也更多。

豐田汽車北美公司（Toyota Motor NorthAmerica，TMNA）通過不同的方式推動此類實驗。公司目前的首席數字官扎克·希克斯（Zack Hicks），之前擔任首席信息官，當時推出了創新交易市場。通過這個交易市場，員工可以分享彼此的想法，還可以競爭公司的資金和其他機會，把自己的想法推動下去。如今這一概念已經在全集團得到復制，成立了豐田全球創新交易市場。

然而這還只是開始。豐田汽車北美公司的信息技術（IT）部門還研發了一款“啟動器”應用，通過這一平臺，任何人都可以發布創新想法，并得到反饋意見。這款應用程序特別有利于有創意但還太粗淺不足以支持測試的想法。參與者可以針對發布的想法“點贊”表示支持，或表示反對，同時也能夠提出建議，推動概念深化。

在管理架構上，擁有公司董事級別職位（和預算）的豐田iCouncil成員能夠幫助有想法的人開發商業計劃，撥付資金，并安排他們和公司IT人員組建工作小組。豐田北美公司能夠為新想法安排30小時以內的IT支持時間，以及有關設備（如服務器空間）。原本申請這些資源支持需要流程審批，免除流程約束有利于員工開展創新工作，方便他們將想法轉化成產品原型，從而證明創意的可行性。有發展前景的想法可以推給具體的業務部門，或直接進入創新交易市場。

由豐田北美公司所發起的絕大多數實驗都集中在改善客戶體驗這一方面。有些實驗相對簡單，在短時間內就能研發成功。比如說，有一款應用讓顧客在線上設置愛車時能更方便地同經銷商互動。有些則推動了產品改良，比如通過電信和衛星系統提升駕駛安全、改進GPS定位以及車載娛樂系統。還有些創新實驗則直接促成了全新的數字產品。

和豐田北美公司一樣，新加坡星展銀行（DBS Bank）也在不同地區和層級開展數字化創新及新想法測試。就資產管理規模而言，星展銀行是東南亞地區最大的銀行，它為分布在18個不同國家和地區市場的900萬名客戶提供全系列的金融服務。2015年，星展銀行的員工規模為22，000人，而同時在進行的小型實驗有1，000個。有些實驗很快被放棄，有些則逐漸演變成了新的數字產品，以及服務客戶的新功能。

在星展銀行，僅描繪客戶消費旅程一項就產生了許多值得進一步測試的新想法。所謂描繪客戶消費旅程，就是對客戶與銀行發生互動的全過程體驗進行仔細考察。產品或服務的設計者要把自己設想成銀行客戶，此時此刻正處在一個關鍵時刻，比方說，正要決定是否辦理一張信用卡，或申請抵押貸款。設計人員有時候會假想出一位客戶，有名有姓，年齡、職業信息齊全，然后用這位假想客戶的信息來完成全套申請程序。他們會考慮這樣一位客戶的所思所想、他的情緒變化，以及各種擔心。這種通過設身處地考慮得到的體會，能夠幫助銀行設計針對真實客戶的實驗。

從目前表現來看，星展銀行通過連續實驗、發掘客戶體驗的做法取得了成效。在2016年和2018年，星展銀行先后兩次被《歐洲貨幣》雜志（Euromoney）評為全球最佳數字化銀行。2018年，《全球金融》雜志（GlobalFinance）還把星展銀行評為世界最佳銀行。

作者回顧了近200家成熟企業2014年～2019年的數字化工作。

他們采訪740家大型企業，并且聯合波士頓咨詢公司（BCG）對27家公司做了迷你案例研究，其中每一家都做了三次訪談，訪談對象為資深業務主管或IT主管，以及參與實施數字化戰略的員工。

他們還在2016年和2018年進行了兩次大范圍問卷調查，調查對象分別為171名企業領導和150名大型成熟企業的高管。

與客戶共刨

能否找到新的商機，決定了企業是領先還是落后。通常情況下，那些初創企業、數字巨頭、精明的競爭對手以及闖勁十足的外行能夠重新定義某個行業，而那些落后者就只能追趕。但每一家企業在力爭上游的壓力之下，對客戶需求都有過錯誤估計。在我們的調研中，許多企業（特別是B2B領域）的負責人都承認，一些他們認為特別有價值的產品賣點，客戶似乎要等一段時間才能意識到。如果企業與關鍵客戶一起協同創新，培養對客戶的洞察，那么上述錯誤假設一旦出現，他們就能很快發現并糾正。

在B2C環境下，與客戶共創通常意味著，企業需要先在線上推出一個可基本運行的版本，然后仔細研究眾多顧客對這一產品的反應;而在B2B環境下，企業可以考慮請一些個人客戶找出痛點，對解決方案的潛在價值進行評估。

皇家飛利浦公司（Royal Philips）的經驗就很有代表性。這家從事多元化業務的荷蘭技術公司之前聞名市場的是它的照明產品和音響設備。5年前，飛利浦將旗下許多業務單元出售，目的是為了更好地聚焦醫療健康產品，如x光機、心電圖設備、CT掃描儀等，從而將自己重新定位為提供醫療解決方案的企業。但這一切努力效果如何，則很大程度上要看公司的客戶（不少客戶本身就是醫療企業）是否愿意購買和使用飛利浦的產品。

醫療設備企業通常都有些不愿意改變的固有習慣，即使在外人看來，改變的好處顯而易見。比方說，使用遠程監控裝置，讓一些病人回家休養，這樣他們恢復更快，治療效率更高，但醫院會因為提早騰出病床而減少直接收入。這還只是一方面。整個醫療體系中醫療服務供應方（如醫院、醫療從業人員）、支付方（保險公司、相關政府機構）、患者、政策制訂者各自的訴求不同，由此形成的錯綜復雜局面也阻礙了飛利浦的轉型。

正是因為有這些挑戰存在，所以飛利浦投入大量資源用于建立客戶共創工作坊。這些工作坊取名HealthSuite Labs，分幾期推進，目的在于了解客戶最迫切的問題，有針對性地提出解決方案，換句話說就是發現客戶最有可能購買怎樣的產品或服務。飛利浦旗下Wellcentive and Hospital to Home項目負責人馬努·瓦爾馬（Manu Varma）告訴我們：“客戶的挑戰是什么，其實我們并非一直都很清楚。他們自己都未必清楚。”HealthSuiteLabs就是一個增進企業和客戶之間相互了解的互動協商過程。

此類工作坊通常集中了醫療服務供應方、支付方，以及來自一家醫院或患同一類疾病的患者，人數規模為12～40人，他們通常很難有機會溝通各自的需求。“在過去，我們開口患者，閉口患者，但直到開始推動HealthSuite Labs，我才遇到了第一個患者。”說這話的是馬克·范梅格倫（Markvan Meggelen），他是飛利浦設在比荷盧地區的醫療信息及互聯診治部門（HealthcareInformation and Connected Care）的負責人，他認為，“病人并沒有得到最佳支持”。飛利浦推動的這些工作坊具有跨領域合作的特點，因此參與者可以做到不局限于某個利益相關方，而是能提出完善整個醫療系統的想法。

跨職能研發團隊

許多創新想法之所以失敗，是因為提出這些想法的產品研發團隊還是遵循老一套的程序，他們從自己的視角、掌握的數據以及思考結論出發，做出最好的產品，然后希望銷售人員拿著產品找客戶，并期待其他支持團隊可以留住客戶。但一個新解決方案之所以能解決客戶所需，前提一定是客戶愿意有所改變，改變他們購買時的決策方式，顛覆已有的權力架構，根據新數據開展行動。

客戶期待以何種方式參與互動，他們又如何思考自己的需求，圍繞這兩個問題存在諸多不確定性，因此在開發數字產品的過程中，研發人員需要不斷發現新想法，并立刻與客戶一起測試其可行性。這部分工作要想提高效率，企業需要組建跨職能團隊，匯總來自產品設計、產品管理、銷售及客服方面專業人員對于客戶的各自認識，預判客戶問題，通過合作形成的解決方案一定比單一部門提出的方案更有針對性。

荷蘭ING集團旗下在西班牙的金融服務機構ING Direct Spain，就依靠跨職能研發團隊來確保公司的新產品能夠直接應對客戶的需求。他們在產品界定的早期階段就把不同職能角色的人安排在一起，這些職能包括產品管理、市場營銷、公司運營、信息技術、信貸風險管理、運營風險管理等。他們把不同視角帶到團隊中來，并鼓勵成員相互質疑各自的假設。這種相互質疑可以為公司降低風險，否則就容易出問題，比方說設計出的產品支持成本太高，公司難以承受，或者產品推出后非但沒人喝彩，反倒怨聲載道。

這種部門問的合作還幫助西班牙INGDirect公司將業務的復雜程度控制在合理范圍內。公司前任首席運營官維爾納·齊波德（Werner Zippold）在訪談中告訴我們：“任何想法，只要能夠挺過團隊成員互相質疑的階段，至少保證它是經過深思熟慮的，而且有運營和IT部門在產品界定階段的參與，未來運營時面對復雜局面也能應付過來。”讓前臺和后臺的專家對研發階段的產品進行考察，這樣產生的解決方案既簡單，又強大，能夠準確聚焦客戶的需求。

施耐德電氣內部的知識共享

施耐德電氣是一家資產規模為260億美元的法國企業，公司成立于1836年，在歷史上很長一段時間里生產鋼鐵和電氣設備。如今公司為能源的智能化管理提供解決方案。施耐當客戶需求遇見企業能力

數字技術能實現什么，客戶需要什么（愿意為之買單），只有找到兩者之間的交集，才能創造出成功的數字產品。德電氣的數字化轉型跨度很大，這在很大程度上是因為公司的內部機制有利于客戶的信息和知識的獲取，以及這部分知識在公司內部的分享，公司獲取客戶信息的主要渠道是實驗、與客戶的共創，以及跨職能研發團隊。

但施耐德電氣的這項技能也是經過一番曲折才得來的。一開始，公司領導認為在主要電氣設備上安裝傳感器，然后將設備連上互聯網，就能夠告訴客戶他們的能源需求和能耗特征。根據這一思路，公司下屬48個業務單元的產品研發人員著手與客戶合作，試圖了解他們的預期、需求和所面臨的挑戰。各業務線為這些早期工作提供資金，創意有很多，但都缺乏協調和大局意識。施耐德物聯網技術平臺副總裁邁克爾·麥肯齊（Michael MacKenzie）回顧那段時期時指出：“最早的時候，各業務單元都有自己的產品路線圖，需求自己說了算。想法局限于某個板塊，成功也只是局部成功，有時還會失敗。無論是決策，還是學習，都是在微觀環境下進行。”

施耐德早期的實驗取得了一些成功，但總體上，這種由不同業務條線各自推動的方式并沒有達到預期目標。條線化的局部解決方案雖多，但對公司營收的貢獻不大，也沒有建立起能復制利用的戰略能力。“公司里的每個人似乎都想對已有產品做數字化改造，一時間人人都在搞創新，找各類技術創新型初創企業開展合作。”施耐德物聯網及數字產品副總裁西里爾·佩迪卡（Cyril Perducat）總結道：“這就導致了合作關系錯綜復雜，各種云計算供應商疊床架屋，互聯協議也是花樣百出——凡.和數字化有關的，莫不如此。”

為了有效推進，施耐德需要整合產品研發，并在全公司實現知識共享。佩迪卡創立了一個公司內部的數字服務工廠（DigitalServices Factory，DSF），負責尋找業務機會，并利用這個全新共享數字平臺研發新產品。

施耐德的數字服務工廠要負責將產品概念逐步推進，大致經過以下四個階段：創意階段、孵化階段、工業化階段和最后的規模化運行階段。在創意階段，DSF團隊需要評估各種新想法，尋找當中有重復的相似點，因為這些相似之處如果在多個業務單元加以應用，可以創造更大的價值。在創意階段的早期，公司的產品團隊會聯合主要客戶，共同研

究產品概念是否可行。在商業上站不住腳的，立刻叫停;最有市場前景的，公司可以安排業務產品負責人做下一步工作。當某個產品概念進入到工業化階段，施耐德通常會要求客戶為試行產品提供資金，因此大大提高了從一開始的顧客熱情到最終收入的轉化。在這一階段，跨職能團隊會和客戶一起密切協作，確保產品能夠兌現之前的價值主張，讓客戶切實體會到它的好處。施耐德物聯網戰略及業務設計副總裁卡洛斯·亞瓦羅尼（Carlos Javaroni）曾提到：“有好幾次，我們收到了非常正面的客戶反饋，但這還不足以讓他們為新產品買單。”

施耐德已經有好幾次注意到，公司之前的客戶聯系人在涉及更具戰略意義的能源管理解決方案時，無法做出購買決策。對于需要客戶最高管理層決策的產品，施耐德專門成立了一支由經驗更加豐富、專業能力更強的銷售人員組成的小分隊。這些專業銷售人員都成了產品研發團隊中不可多得的成員，他們幫助施耐德按照客戶的需求節奏一步步開發出新產品。

這一切加快了產品開發速度。之前施耐德的新產品開發出來要經歷一個漫長而嚴謹的研發階段，重大創新的推廣也是曠日持久。現在正相反，新的數字產品生命周期始于明確的客戶需求，其間經歷了最基本款的產品模型研發，由客戶進行測試和使用，驗證其可行性;之后是持續不斷地改進、擴展和開發相關產品。通過迭代開發和協同創新（同時放棄陳舊的IT方法論和傳統的產品研發手段），施耐德將新產品從概念到工業化階段的時間由之前的2～3年壓縮到了1年。

到2018年年底，施耐德已經擁有了大約40款數字產品，其中包括資產管理服務（維修需求預判），能源管理服務（支持最高管理層業務預測和成本預算），專業機器設備的增強型遠程監控等。此外還有20款新產品即將推出。

和其他處在數字化轉型中的大型傳統企業一樣，施耐德的數字產品目前只占公司總收入和利潤的很小一部分。但是相比傳統產品及服務，數字產品的增長速度更快，假以時日，它們將為公司創造更多利潤。可能更重要的一點是，施耐德沒有坐視競爭對手攘奪數字化發展機遇。通過找準切入點，發現客戶有支付意愿的領域，施耐德主動擁抱數字化變革，而且還從中賺到了錢。

在大型企業內，學習并不是自然而然發生的。人們有了創意，自然希望其成功，當中發生問題，他們也傾向于小修小補，而不是完全舍棄。然而，要想從實驗中吸取經驗教訓，就需要發現哪些想法不可行，然后把資源集中到更有可能成功的項目上。對于企業而言，客戶需要什么，不需要什么，一旦明確后，他們也應該設計出必要的流程，組織好團隊成員，讓所有人都分享相關信息。

要建立起對數字技術能力與客戶興趣的洞察，需要顛覆傳統的管理實踐和個人習慣，實現企業文化變革。對于傳統企業里一路升到最高領導崗位的人來說，通過反復的“測試與學習”來研發產品是一個非常陌生的概念。制藥公司的研發周期大約是10年，汽車制造商研發、測試、推出新產品，一個周期下來也需要5年。這些長周期的研發活動涉及巨量資源分配。這類戰略計劃屬于“大賭注”。

許多數字化創新屬于“小賭注”，只有少數幾個小賭注可能演變成大項目，大多數都要被舍棄掉。數字化實驗就好像在賽馬中分階段下注，一開始的時候在所有參賽馬匹上下小注，隨著比賽推進，玩家可以在不同時候選擇馬匹增加賭注。等到賽事明朗，勝負已無懸念之時再下重注。學會積累并分享對客戶的洞察，能夠讓企業采取這樣的下注方式，押對顧客愿意買單的數字產品。

翻譯：彭建輝