企業(yè)面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

李紅

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵

2002年4月10日財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中，將全面預(yù)算管理界定為：利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以銷售為基礎(chǔ)，通過對(duì)銷售利潤(rùn)的預(yù)測(cè)來預(yù)計(jì)生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用以及資金的收支安排等企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整個(gè)過程，通過對(duì)預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)測(cè)，科學(xué)合理配資企業(yè)各項(xiàng)資源，可以增強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范性與有序性，要求企業(yè)全員的共同參與，使得企業(yè)的長(zhǎng)短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（二）全面預(yù)算管理的意義

1.協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃有機(jī)結(jié)合

全面預(yù)算管理工作的開展，可以落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任，將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，全面預(yù)算管理是落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案，通過行之有效的全面預(yù)算管理工作，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略逐年更好地落地，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)保證。

2.為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工績(jī)效評(píng)估提供標(biāo)準(zhǔn)

將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成規(guī)范合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，為員工的績(jī)效評(píng)估提供了標(biāo)準(zhǔn)和指南，有著良好的激勵(lì)作用，不斷提升企業(yè)整體管理效率。通過業(yè)全面預(yù)算管理為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工績(jī)效評(píng)估提供數(shù)據(jù)支撐，建立健全績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的合理的標(biāo)準(zhǔn)，從而進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)部工作人員的自覺性、積極性、主動(dòng)性，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的行業(yè)價(jià)值。

3.結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源資格部門之間的配置

開展全面預(yù)算管理工作，有利于加強(qiáng)企業(yè)管理和控制的程度，提高企業(yè)的管理水平， 更好地使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門保持著密切的聯(lián)系與溝通，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，通過全面預(yù)算的編制協(xié)調(diào)各部門的利益、目標(biāo)，促進(jìn)各部門的相互理解，改善各部門之前的溝通，使各部門行動(dòng)一致。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）全面預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，一些企業(yè)雖然實(shí)行了全面預(yù)算管理但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行全面預(yù)算是只考慮預(yù)算年度的企業(yè)效益和經(jīng)營(yíng)成果并以此作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，往往會(huì)使得全面預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，全面預(yù)算管理職位眼前利益服務(wù)進(jìn)而忽視了戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行分配時(shí)傾向于眼前目標(biāo)和利益，在短期內(nèi)看似企業(yè)發(fā)展了但是難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

（二）預(yù)算管理機(jī)構(gòu)體制不健全

全面預(yù)算是歷來都是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上開展的，由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)預(yù)算的制定和控制，這樣的程序?qū)е潞芏嗳藢⑷骖A(yù)算誤解為是一種具體的財(cái)務(wù)行為，是財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資金支出控制的計(jì)劃和手段。 現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預(yù)算日漸受到管理層的高度重視，全面預(yù)算是囊括了企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的全過程綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容 涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的全過程非財(cái)務(wù)部門所能主導(dǎo)， 部分企業(yè)部分企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理體系還沒有形成，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)體制只是在財(cái)務(wù)及相關(guān)的業(yè)務(wù)處室內(nèi)增設(shè)了一個(gè)部門或崗位，財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種算進(jìn)行匯總和分析，由財(cái)務(wù)來主導(dǎo)全面預(yù)算的編制，沒有建立獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來進(jìn)行全面預(yù)算管理。隨著管理力度的加強(qiáng)和全面預(yù)算管理責(zé)權(quán)的明確，各項(xiàng)工作的不斷深入，沒有一個(gè)獨(dú)立的組織管理機(jī)構(gòu)來行使通盤管理、協(xié)調(diào)的權(quán)力，已經(jīng)不能根本性地解決管理中存在的一些問題，全面預(yù)算管理的執(zhí)行力被大打折扣，各部門各自為政很難統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)，又或者是各部門只為了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要編制全面預(yù)算沒有提出個(gè)部門管理的草案及目標(biāo)，全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)根本無法實(shí)現(xiàn)。

（三）編制方法模式化，預(yù)算數(shù)據(jù)僵化缺乏信息化管理和大數(shù)據(jù)支撐分析

在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，一些企業(yè)雖然實(shí)行了全面預(yù)算管理，但是在編制全面預(yù)算是總是按照上年的數(shù)據(jù)通過一個(gè)固定得變動(dòng)比例來進(jìn)行下一年度預(yù)算的編制，沒有合理的編制結(jié)構(gòu)，編制的方法模式化，編制的技術(shù)落后，比如說預(yù)算年度的利潤(rùn)目標(biāo)在上年的基礎(chǔ)增長(zhǎng)5%-10%，通過這個(gè)比例來預(yù)算安排生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用以及資金的收支安排等企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，在制定基礎(chǔ)變動(dòng)比例是未考慮到客觀變化和市場(chǎng)因素，缺乏信息化管理和大數(shù)據(jù)支撐，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。傳統(tǒng)的預(yù)算編制模式，不但不能體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展過程中的問題，而且也不能全面的應(yīng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）預(yù)算調(diào)整機(jī)制不完善缺乏與市場(chǎng)的互動(dòng)調(diào)整機(jī)制

全面預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，原則上一般不做調(diào)整，當(dāng)國(guó)家法規(guī)、經(jīng)營(yíng)條件發(fā)生重大變化時(shí)，全面預(yù)算應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整，可是我們現(xiàn)在有些企業(yè)預(yù)算考核的是預(yù)算的完成數(shù)，下年預(yù)算按照上年預(yù)算完成情況進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算施行后未完成的預(yù)算沒有結(jié)合預(yù)算當(dāng)年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)＼經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件以及國(guó)經(jīng)法規(guī)政策的變更進(jìn)及時(shí)地調(diào)整，預(yù)算執(zhí)行過程也沒有建立與市場(chǎng)互動(dòng)的調(diào)整機(jī)制，目前的這種預(yù)算調(diào)整機(jī)制會(huì)造成部門之間資源配置不均衡，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

（五）監(jiān)督評(píng)價(jià)體系與考核目標(biāo)體系有待完善

預(yù)算執(zhí)行效果差，缺乏有效的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)必須要定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，重點(diǎn)分析預(yù)算目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)發(fā)生值之間的偏差，從而找到經(jīng)營(yíng)管理問題加以改進(jìn)。就目前來看，很多企業(yè)未能充分重視定期的預(yù)算控制分析報(bào)告，只重視預(yù)算編制工作，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析重視不夠。由于很多企業(yè)尚未建立完善有效的全面預(yù)算考評(píng)機(jī)制，缺少與全面預(yù)算相配套的全面預(yù)算考評(píng)體系，對(duì)事后預(yù)算結(jié)果更是缺乏相應(yīng)考核，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算管理只是管理者體現(xiàn)管理的一種形式，沒有真正起到全面預(yù)算管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)；為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的作用。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）建立有效的戰(zhàn)略管理機(jī)制科學(xué)的制定管理目標(biāo)

通過對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)形勢(shì)的分析制定出科學(xué)有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過層層規(guī)劃安排一步步落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在這個(gè)過程中按照規(guī)劃安排制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面預(yù)算以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，準(zhǔn)確把握不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，靈活確定預(yù)算目標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步實(shí)施。首先在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的各個(gè)不同階段要采用給不同的應(yīng)對(duì)策略，全面預(yù)算的切入點(diǎn)也是不同的，準(zhǔn)確的把握企業(yè)在發(fā)張過程中的不同階段，按照既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃有效的安排企業(yè)資源配置的側(cè)重點(diǎn)，企業(yè)只有制定出適合自身發(fā)展?fàn)顩r的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能夠以此為基石，為全面預(yù)算管理提供基礎(chǔ)的方向，沒有根基沒有發(fā)展土壤的戰(zhàn)略目標(biāo)只能阻礙企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致盲目冒進(jìn)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)實(shí)施分級(jí)管理

全面預(yù)算管理是一種管理行為，必須由公司最高管理層進(jìn)行組織和指揮；其次，全面預(yù)算的執(zhí)行主體是參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過程的所有部門，包括業(yè)務(wù)、投資、籌資、 管理等各個(gè)部門，因此全面預(yù)算只能由具體部門提出目標(biāo)草案。并非是由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成的。實(shí)施全面預(yù)算管理就要建立和完善全面預(yù)算管理體系。在企業(yè)內(nèi)部建立分級(jí)全面預(yù)算管理，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中增設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，充分授權(quán)其作為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)來組織管理，依照公司戰(zhàn)略目標(biāo)通盤協(xié)調(diào)全面預(yù)算方案的制定實(shí)施和監(jiān)督。企業(yè)要制定高效的預(yù)算管理流程、內(nèi)容、程序等。加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)各個(gè)部門，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用。

（三）引入全面預(yù)算的數(shù)據(jù)分析體系及信息化系統(tǒng)

用信息化的方式去管理企業(yè)，通過管理平臺(tái)將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程數(shù)據(jù)化，將數(shù)據(jù)分析貫穿于企業(yè)的整個(gè)過程和每一個(gè)參與者，讓數(shù)據(jù)自上而下、自下而上全面貫通，全面預(yù)算管理是支撐信息化管理平臺(tái)的必要條件，引入全面預(yù)算的數(shù)據(jù)分析體系，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃安排和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依靠管理平臺(tái)提供的數(shù)據(jù)來編制企業(yè)全面預(yù)算，讓全面預(yù)算建立在全員參與的基礎(chǔ)上，形成系統(tǒng)化的全面預(yù)算編制體系，在此基礎(chǔ)上再建力信息化的預(yù)算分析性系，做到數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題。

（四）建立與市場(chǎng)互動(dòng)預(yù)算調(diào)整機(jī)制

預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)建立在科學(xué)分析和預(yù)判的基礎(chǔ)上，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不確定因素對(duì)未來的影響，結(jié)合企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，進(jìn)行了合理的估計(jì)，做到與市場(chǎng)互動(dòng)，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（五）完善監(jiān)督評(píng)價(jià)體系建設(shè)制定有效的考核目標(biāo)

企業(yè)必須要定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，重點(diǎn)分析預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際發(fā)生值之間的偏差，從而找到經(jīng)營(yíng)管理問題加以改進(jìn)。要評(píng)價(jià)全面預(yù)算的執(zhí)行情況就必須建立完善的監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，制定有效的考核目標(biāo)，對(duì)預(yù)算全過程的組織工作和全面預(yù)算的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，堅(jiān)持層層考核、逐級(jí)全員考核，將完成情況通過監(jiān)督評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)考核獎(jiǎng)懲制度結(jié)合，以此來促進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行，以此來編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告糾正偏差，發(fā)現(xiàn)存在的問題結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略通過對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、行業(yè)等分析進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

正如美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織所有關(guān)鍵問題融合于一體之中的管理控制方法之一。因此我們要企業(yè)自身的發(fā)展的不同階段制定不同全面預(yù)算管理的方法和目標(biāo)，充分發(fā)揮著它不可比擬的作用和優(yōu)勢(shì)。