韓國企業(yè)人力資源管理模式研究及對在韓中資企業(yè)的啟示

牛建軍 袁小濱 湯志賢 嵇 萍

一、韓國企業(yè)人力資源管理模式特點

融合了儒家傳統(tǒng)思想和美日企業(yè)人力資源管理經驗，博采眾長并自成一體是韓國人力資源管理模式的顯著特點。韓國企業(yè)在強調制定科學嚴密的管理制度、責權利對應統(tǒng)一的同時，注重精神激勵，在實際管理中法治和情治相結合，制度和人情共作用。

（一）強烈民族自尊心下的國家意識和使命意識

民族自尊心十分顯著地體現在韓國當地企業(yè)，尤其是大企業(yè)中，很多企業(yè)家將企業(yè)成長與國家發(fā)展聯系起來，并將這種情懷在企業(yè)人力資源管理中進行傳導。使得韓國企業(yè)在日常管理中普遍注重調動人員積極性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新精神，樹立必須戰(zhàn)勝對手的斗志，爭當第一的勇氣。

（二）嚴格的垂直權限下的獨特管理權威

韓國因受到傳統(tǒng)儒家思想中禮儀尊卑和長幼有序的傳統(tǒng)家庭觀念影響，長期施行年功序列為基礎的基本工資體系，上下級垂直關系分明。根據年齡、資質、職位的不同，下級對上級的服從這種垂直關系已經根深蒂固地存在韓國企業(yè)員工身上，常出現上級跳槽，下屬跟隨上級跳槽的現象。企業(yè)內的按部就班主要體現在體系化制度的遵守上，每個人都按照自己的等級，根據自身被明確的職責開展工作，通常不會跳出層級的框架去思考問題或解決問題。

（三）強烈的團隊精神和家庭式企業(yè)忠誠

韓國企業(yè)員工普遍工作努力，忠誠度相對較高，重視集體榮譽，責任感強。大部分企業(yè)員工非常注重人際關系，所以對組織的忠誠往往與雇主間人際關系緊密相連，這一點不同于其他很多國家的組織承諾式忠誠。許多優(yōu)秀的韓國企業(yè)都倡導員工將企業(yè)當作一個家庭，倡導每位員工在家庭里發(fā)揮主人翁精神，團結其他家庭成員來維持穩(wěn)定的勞資關系，促進企業(yè)的發(fā)展。

(四)關聯人優(yōu)先與個人能力優(yōu)先并存

韓國大企業(yè)多為家族企業(yè)，受儒家思想影響，家族企業(yè)掌權者更喜歡重用與本家族有關或與自己有關的員工鞏固事業(yè)，但這類選拔方式很容易造成權責不清、濫用職權，出現問題往往對犯錯者身份有所顧忌。隨著人才競爭的激烈，許多傳統(tǒng)企業(yè)也從外部選拔和雇傭經驗豐富的管理人員和職業(yè)經理人，來打破韓國企業(yè)傳統(tǒng)的家長式管理。

在員工晉升方面，社員、代理、課長、次長、部長、本部長等職級的晉升等有嚴格的年限規(guī)定，通常情況下，員工晉升不會太快，韓國企業(yè)的管理者基本也都是一步一個腳印升遷至管理層。近年來，部分韓國企業(yè)為了應對全球化挑戰(zhàn)，一些年輕且能力較強的企業(yè)員工被破格得到重用，越來越多的企業(yè)立足于成果和能力選拔人才。

（五）以人為本的思想被企業(yè)和員工所廣泛接受

企業(yè)內部重視維持良好的上下級關系，尤其是管理者們在企業(yè)決策中，十分重視下級的需求、意見和感受，經營管理中逐漸向為中下級管理人員賦予更多自主權發(fā)展。重大決策均是經過充分與下級商議和咨詢后做出。另一方面，企業(yè)通常很注重人性化的經營管理模式，如員工家里的紅白喜事都有必要補助，體現公司的人文關懷，再如職員一般不在正式場合對上級和同級的提案提出不同意見，較常在私下委婉告訴對方，因此公司外的交流較為頻繁。

(六)普遍高收入與工資的剛性增長

韓國主流企業(yè)中最普遍的薪酬結構是基本年薪+各種福利獎金，一般員工基本年薪占比約70%左右，職位越高，福利占比越大。通常基本年薪一旦確定，原則上是只能升不能降，薪酬合同一年一簽，如果員工不接受，只能按照上年度標準執(zhí)行。同時，為確保員工實際收入的增長，大多數企業(yè)每年都按照前一年的CPI值普調基本工資，導致企業(yè)工資支出的持續(xù)剛性增長。

（七）個人利益與集體利益的沖突顯現

隨著韓國體制西化、經濟快速發(fā)展以及政府對勞工保護的不斷增強，本地雇員的民主意識和自我意識不斷增強。韓國企業(yè)中工會或類工會組織活躍，員工注重維護和爭取個人權益，在薪酬、福利待遇、晉升發(fā)展、工作感受多方面都有多樣的改善訴求，個人利益與集體利益的沖突時有發(fā)生，對外資企業(yè)在韓國經營是較大的挑戰(zhàn)。近年來，由于勞資糾紛導致的超過萬人規(guī)模的大罷工就有多起發(fā)生。

二、給在韓中資企業(yè)的啟示

在韓經營的中資企業(yè)，如何在當地的法律框架下，建立適合企業(yè)自身發(fā)展、有效融合中韓文化的人力資源管理體系是維系企業(yè)發(fā)展的重要課題。在韓中資企業(yè)不僅要向員工提供廣闊的發(fā)展平臺、激發(fā)員工工作動力，幫助員工不斷提升專業(yè)能力，還要在文化融合中保持總部公司的文化精髓，使企業(yè)利益與員工利益保持一致。

（一）圍繞市場化原則進行運作，提高人力資源站位

中資企業(yè)在韓發(fā)展需要聚集并充分發(fā)揮本地專業(yè)人才的力量，有經驗的專業(yè)人才通常需要通過市場化招聘引進，或者通過內部長期培養(yǎng)。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時既要符合市場特點，又要充分考慮企業(yè)自身人力資源的支撐能力和邊界，把人力資源融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全流程，根據企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、各階段目標及發(fā)展速度等進行人力資源部署，做好人才培養(yǎng)和儲備，特別是打造符合發(fā)展需要的管理者隊伍。

在具體實施中，要根據韓國市場外部環(huán)境變化、企業(yè)自身資源稟賦及時調整企業(yè)人事管理制度，制定詳細的崗位說明書，圍繞業(yè)務發(fā)展方向和業(yè)務流程確定崗位需求，結合崗位需要，選拔最合適的人才。在人事日常管理中，也需要按照市場化運作的模式不斷激發(fā)和提升員工積極性。

（二）嚴格遵守勞動法規(guī)，妥善應對勞務問題

韓國勞動法律法規(guī)復雜且嚴格，法律實務中，更加偏向于保護雇員而非用人企業(yè)。因此，嚴格遵守韓國相關勞動法律來進行人力資源管理對在韓中資企業(yè)顯得尤為重要。

企業(yè)內部制度要在當地勞動框架下制定，公開討論，要及時研究新法案中對企業(yè)有影響的變化,并根據新的立法要求對內部工作政策進行審查,以確保遵守新的法律規(guī)定。針對現行勞動法要求，在韓中資企業(yè)尤其應注意以下幾項：一是確保員工招聘過程中的公平性，例如在公開招聘公告中要避免出現歧視性要求，包括但不限于對性別或畢業(yè)院校的限定，又如招聘過程中接受請托影響其他應聘者的公平競爭屬于違法行為；二是管理者應注意工作方式方法，避免觸犯職場欺凌及職場性騷擾相關法案；三是重視員工考勤管理，確保員工工作時間計時準確，嚴格按照法規(guī)要求支付加班費、控制加班時間。

在韓中資企業(yè)在依法開展人力資源管理基礎上，還應客觀看待并正視勞務糾紛，積極使用內部制度、法律法規(guī)保護企業(yè)利益，同時也需防范聲譽風險。

（三）高度重視文化建設

在韓外資企業(yè)意欲打造百年老店，必然需要一批有共同愿景和價值觀、忠誠于企業(yè)的人才一路同行，企業(yè)文化建設在其中尤為重要。在跨文化融合中，有兩種情況容易出現：一是母公司文化在融合過程中丟失；二是在融合過程中導致強烈的沖突。上述第一種情況易給企業(yè)長遠發(fā)展留下隱患，規(guī)模越大，風險越高；第二種情況將直接影響當前經營發(fā)展。

在韓中資企業(yè)在開展文化融合、建立共同價值觀時，管理層和人力資源管理人員應首先明確自身企業(yè)文化中的核心和文化融合目標，尊重當地文化，增進互信。通過積極宣傳中國發(fā)展成就，提升國家形象；通過文化宣傳、管理制度、信息平臺和科學技術等多方面展現自身平臺的先進性，提高員工認可度。在文化融合的過程中，管理層和每一位外派員工都是關鍵因子，在選派人員，特別是新機構籌建人員的時候應當慎之又慎。

（四）完善以崗位職責和KPI為核心的考評體系

薪酬管理是隊伍建設的關鍵之一，企業(yè)薪酬政策直接體現了企業(yè)的價值觀念以及對關鍵崗位或關鍵人才的認定和指向，是激發(fā)員工活力的基礎。在韓中資企業(yè)需要針對本地雇員起薪高且存在剛性增長的實際情況，做好薪酬規(guī)劃。同時，由于本地雇員晉升時大多按工作資歷順序晉升的傳統(tǒng)難以打破，幾乎不采用公開競聘的方式，職務晉升對員工的激勵作用難以發(fā)揮，薪酬管理對支撐隊伍戰(zhàn)斗力尤為重要，在韓中資企業(yè)應對“次長”及以上職級的關鍵人員開展持續(xù)的能力和薪酬待遇跟蹤，持續(xù)評價公司待遇水平的市場競爭力，動態(tài)調整薪酬策略。

考核評價體系作為薪酬和人員管理的重要工具，結合韓國本土雇員的特點，在韓中資企業(yè)應當不斷完善崗位職責和KPI為核心的考評體系。把標準化、清晰明確的工作職責作為本地雇員管理的重要手段和工具，把公司戰(zhàn)略意圖、規(guī)章制度、目標任務分解融入到崗位職責，把每項工作分解為若干細節(jié)并具體落實到每個員工的工作職責。在開展員工考核評價時，把主要工作職責納入部門及員工個人KPI指標并作為重點考核指標，實現工作表現、考核評價結果、薪酬待遇的高度關聯。

（五）抓好關鍵人才培養(yǎng)，打造一支核心團隊

在韓中資企業(yè)可以加強員工的內部培養(yǎng)、內部選拔，為不同類型的員工開辟適合其職業(yè)發(fā)展的通道和晉升空間。結合對員工職業(yè)發(fā)展路徑的設計，讓員工明確可以到哪里去，如何到那里去，達到目標后能得到哪些方面的成長，獲得哪些薪酬和待遇的改善，要使員工從入職開始就明確今后的職業(yè)發(fā)展路徑，在目標管理的牽引下，激發(fā)其自主性和積極性。

提高對專業(yè)化人才的重視程度，重視招聘、培養(yǎng)和重用專業(yè)人才，提高這部分人在企業(yè)管理過程中的地位，把關鍵人才流失率作為企業(yè)管理中的一項重點觀測指標，認真分析關鍵人才流失原因，及時調整相關政策。

（六）務實開展人文關懷

在韓中資企業(yè)應主動適應市場環(huán)境，做好長遠穩(wěn)健發(fā)展的打算，為員工創(chuàng)造穩(wěn)定持續(xù)的工資、績效等物質激勵增長預期。另一方面，主動適應本土雇員較強的自我意識，把對員工的人文關懷落實到具體的措施上。例如企業(yè)管理者認真傾聽員工心聲，及時反饋員工訴求；認真開展內外部培訓為員工技能提升提供支持；積極為員工職務職級晉升創(chuàng)造條件；關注并貼合市場慣例，豐富員工福利；主動與員工分享企業(yè)經營成效和計劃，努力達成員工與企業(yè)目標的一致性等。