國有企業并購的動因及協同效應分析

張維康

摘 要：十八大以來，我國已先后完成21組40家國有企業重組。國有企業的改革進入了一個新時期，國有企業并購重組主要是為了發揮協同效應。本文以寶鋼并購武鋼為研究對象，對國有企業并購的動因和協同效應進行深入探討。主要得出以下結論，國有企業并購的動因：優化國有經濟布局和供給側結構性改革的戰略定位;提高行業集中度，企業經營進入良性循環。并購產生了協同效應，實現規模經濟，增強了企業競爭力。

關鍵詞：國有企業并購動因;協同效應

中圖分類號：F23???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.20.069

0 引言

為提升我國國有企業的全球競爭力，國務院國資委自成立以來一直推動國有企業的兼并重組工作，“十三五”規劃中提出，鼓勵我國國有企業進行并購重組，提高產業集中度，進行協同發展，積極推企業進化解產能過剩，國有企業的并購重組主要是為了發揮協同效應。但是，中央企業之間的兼并重組其實并不是市場行為，而是以國家意志為主導，以行政命令促進兼并的行政行為，通常是一個行業中的龍頭股進行重組，這種國家推動的國有企業合并重組能否產生協同效應，是一個值得探究的問題。

1 國有企業并購概況

目前，中國發展進入一個新常態，隨著供給側改革深入推進，做優做精國有資本，提高國有經濟快速發展是國有企業的目標。在國資委的推動下，國有企業合并重組主要為加大產能過剩行業企業資源整合力度，鋼鐵、電力、煤炭等產能過剩行業加快縮減產能，化工、船舶、有色等領域積極推進戰略性重組，近幾年國有企業合并快速推進，比如中國南北車的合并、中國遠洋和中海集運、鋼鐵業的寶鋼和武鋼合并、中國國旅和中國港中旅合并等。根據相關政策文件，國資委將會繼續推進國有企業合并重組，在國企深化改革的背景下，國有企業如何實現協同效應，達到企業發展的目的，本文選取寶鋼武鋼合并的案例，深入分析國有企業并購的動因及協同效應。

2 合并雙方基本情況

2.1 寶鋼集團基本情況

寶山鋼鐵股份有限公司（簡稱寶鋼股份）是全球領先的特大型鋼鐵聯合企業，在《財富》500強中，寶鋼集團屬于核心企業。公司在新一輪規劃中提出以“做未來鋼鐵的引領者，做鋼鐵高質量發展的示范者”為使命，努力為客戶提供超值的產品和服務，為股東和社會創造價值，實現與利益相關主體的共同發展。公司專注與鋼鐵業，同時從事與鋼鐵主業相關加工配送等業務。公司擁有上海寶山、湛江東山、南京梅山等生產基地，是全球碳鋼產品最齊全的企業之一。

2.2 武鋼集團基本情況

武漢鋼鐵集團股份有限公司（簡稱武鋼股份），是新中國成立后興建的第一個特大型鋼鐵企業，國內排名第三大鋼鐵上市公司。企業擁有世界先進水平的煉鐵、煉鋼、軋鋼等完整的鋼鐵生產工藝流程，鋼鐵產品有七大類、五百多種。主要產品有冷軋硅鋼、大型材、中厚板等，商品總生產能力1000萬噸。企業遵循“踏實、拼搏、創新”的企業精神，并以誠信、共贏開創經營理念，創造良好的企業環境。企業堅持科學發展觀，大力倡導以人為本的企業文化，強化創新管理，先后獲得全國模范職工之家，中央企業工委先進單位等榮譽稱號。

3 并購的動因分析

對于寶鋼并購武鋼這一事件，主要是兩個方面的因素促使這個并購事件：國家推動鋼鐵行業發展的外部動因和企業自身發展的內部動因。本文主要從這兩個角度，對企業并購的動因展開分析。

3.1 企業層面動因分析

首先是整個鋼鐵行業發展不景氣，我國鋼鐵行業存在產業集中度低、鋼鐵產能過剩、行業盈利能力下降、利潤率水平降低等問題。針對鋼鐵業面臨的困境，企業為了解決自身產能過剩、盈利能力低的問題，希望通過并購重組的方式進行行業內資源的有效整合，從而形成規模經濟效應。

其次是企業自身經營虧損，2015年武鋼虧損高達75億元，企業盈利出現問題，企業無法通過正常經營活動來獲取利潤;同時武鋼的現金流入小于現金流出，現金流凈值達-27億元，說明企業在現金持有方面存在很大風險;武鋼的資產負債率一度上升至70%，說明武鋼存在較高的財務風險。而寶鋼股份雖然沒有出現虧損，但是企業的經營狀況也不容樂觀，寶鋼股份2015年利潤總額為17.91億元，同比下降78.36%。

3.2 國家戰略層面動因分析

國家出臺相關政策，解決鋼鐵行業面臨的困境。自2008年以來，我國鋼鐵產量不斷上升，但產能利用率卻在下降，在市場需求方面供大于求，說明我國鋼鐵行業面臨產能過剩的問題，為了解決鋼鐵行業面臨的困境，2016年國務院發布指導性意見，明確表示在五年時間內縮減1億-1.5億噸鋼鐵產能，調整鋼鐵行業產業結構、升級轉型的核心就是化解鋼鐵產能過剩，最有效縮減產能的路徑就是兼并重組。

企業強強聯合，提升國際競爭力。隨著國內市場的日益飽和，企業將發展戰略和投資方向伸向國際市場是大勢所趨，也是發展的必然結果。在并購前，兩家企業為了獲得國外的市場，壓價競爭，喪失利潤空間。寶武鋼股份的并購重組提高了中國鋼鐵行業的國際影響力和競爭力，同時提高了國際社會對中國鋼鐵企業技術水平和產品的認可度和接受感，支持了中國企業“走出去”戰略和“一帶一路”倡議。

4 并購的協同效應分析

協同效應是指生產、經營、管理的各個環節，各個階段利用資源而產生的整體效應，或者是指并購后企業競爭力增強，使得凈現金流量超過合并前預期現金流量之和，簡單來說就是“1+1>2”的效應。并購產生的協同效應包括：管理協同效應、財務協同效應、經營協同效應。

4.1 管理協同效應分析

吸收合并的管理協同效應是通過合并重組給公司帶來在管理活動中效率的提高，使并購后企業的效益大于個體效益的之和。從本質上講，實現管理協同效應主要來源于人力資源的整合以及企業文化的融合。

企業高層的管理人員是企業內部管理架構的核心，高管的管理能力直接影響到公司整體運營，寶武鋼在合并之后匹配國有資本投資公司定位和使命，持續優化管理人員培訓體系，促能力進階，助戰略落地，公司開展培訓體系重塑并取得階段性進展。強化角色，兼顧層級，形成“抓兩頭、強關鍵、留空間、重品牌”的管理人員培訓新思路。構建“高管研修、高潛培訓、關鍵崗位履責培訓、關鍵人才專項研修、關鍵能力專題研修、關鍵任務推進培訓”的管理人員培訓體系。

寶武鋼合并過程中，寶鋼股份作為主導方非常注重企業文化的融合，首先，寶鋼對武鋼企業文化進行初步了解，在了解兩家企業文化上的差異后，整改企業精神中的沖突內容，國有企業領導人員要了解雙方企業精神上的差異性，以求同存異為基礎對企業文化中相同內容進行規范，不同內容進行整改，最終形成合并企業員工明確統一的發展價值觀。其次，保持企業管理制度的統一，寶鋼將文化建設貫穿至融合工作的各個環節，武鋼深入開展寶鋼企業文化理念的傳播踐行，對不同專業、不同層次的員工建立相應的管理標準。最后，寶武鋼在經營思想與經營方式上下足功夫，提升企業文化的輻射力和感染力。文化的本質是一種精神，要通過一定的載體才能傳播和傳承，寶武鋼通過榜樣、故事和活動的工作機制使得企業文化落實到實處，確保雙方企業從精神上結為一體。

4.2 經營協同效應分析

經營協同效應是企業在并購活動中產生協同效應的重要體現，而企業在兼并的交易活動中通常是通過以下幾個方面來實現生產經營方面的協同效應：業務協同、整合產品結構與優化產地布局。

本次合并重組后，寶武鋼可以實現對產品、生產、采購、營銷、戰略和綜合管理業務的全面整合，最大化實現規模效應。產品結構層面，寶鋼武鋼都有自己的優勢產品，如表1可知，合并之后，取向硅鋼、汽車板和家電板等高附加值鋼材搶占了市場份額，并取得產品的定價權。生產層面，有效整合生產技術和管理能力，協同發展武漢青山、湛江東山、南京梅山和上海寶山四個戰略生產基地。采購層面，通過合理統籌規劃，優化供應商選擇，降低遠洋運輸成本，界定集中與屬地采購資源，提高采購成本管控。營銷層面，加強客戶關系管理，提高渠道穩定性，提供公開、透明的交易環境，采取大數據分析。戰略層面，寶武鋼合理布局生產基地，充分發揮鋼鐵產地區位優勢。產品及市場層面，注重核心戰略產品，鞏固優勢地位。總而言之，寶鋼和武鋼同屬鋼鐵行業，并且它們在生產經營、產品研發、原材料采購以及運輸營銷等方面都存在較多的相似點，因此，在進行兼并之后能快速擴大企業的規模，同時在各個方面都能提高效率、降低重復成本，實現規模經濟效益。

4.3 財務協同效應分析

國企并購后財務整合工作是一項復雜的工程，涉及各個層級企業，財務整合需要得到并購方領導層重視，企業領導層首先要明確財務整合的目標，根據企業實際情況和所處的環境進行科學整合。財務協同效應指的是兼并后給企業在財務方面帶來的效益，主要來源于：財務穩定性、財務系統的完善以及節稅效應。具體分析如下：

首先在此次鋼鐵行業的市場風波中，寶鋼雖然受到了巨大影響，但是其表現仍然超過同行業的很多企業。而武鋼的主營較為單一，在2015年面對行業動蕩時，武鋼受到了更大的沖擊，其資產負債率一度高達70%，通過并購重組，寶武鋼資產負債率不升反降，由2017年的50.18%下降到2018的43.53%，處于健康水平，資產質量已夯實許多，武鋼負債率偏高的問題基本解決，提升企業的抗風險能力。

其次武鋼的財務狀況不太理想，流動比率與速動比率都明顯低于同行業的其他企業，財務面臨了嚴重的償付風險，從而導致出現經營困境。而寶鋼的財務體系在同行業之中都處于上游的地位，就此，寶鋼在合并后對武鋼的財務系統進行了一次大規模的整合。寶鋼集團財務公司制定財務整合計劃，寶鋼承接青山基地的各項金融服務，同時推廣復制寶鋼股份的運作模式和現金集中管理理念，從資金和財務管理的角度，充分發揮財務協同。比如，寶鋼投放優惠利率貸款支持武鋼緩解融資困難，節約武鋼融資成本;寶鋼將武鋼及下屬單位現金集中管理，大幅減少備付資金，提高資金效率。

最后企業并購選擇換股吸收合并方式能夠給雙方帶來節約稅收的效果。當合并的支付對價中大于80%的屬于股權，則適用于特殊的稅務方法，被收購方可以不確認所有資產的轉移性收益或者損失，僅計算股權轉讓后的損益，并按資本利得繳納所得稅，并且收購方在計算所得稅時可以抵扣被收購方在合并以前的有效虧損。

5 結論

通過以上分析本文主要得出以下結論：寶鋼、武鋼本次合并的動因，從企業自身上看，是推動并購后兩家企業降本增效，市場結構的轉型升級，發揮協同效應。從國家層面上看，是化解產能過剩，落實國家供給側結構性改革，推進鋼鐵產業布局優化、結構調整。在寶鋼武鋼合并的案例中，合并雙方的主力上市公司都獲得協同效應，在管理協同效應上，寶鋼注重企業文化的融合;在經營協同效應上實現了經營結構戰略性調整和規模經濟;在財務協同效應上，此次合并降低了企業雙方的財務風險。總的來說本次合并還比較成功，最初合并動因和協同效應基本得以實現。

參考文獻

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