國際工程成本管控措施研究

王朋輝 智計偉

(中國水利水電第四工程局有限公司，青海 西寧 810000)

1 概述

本文依托某國企在南美洲區域實施的多個總承包工程項目，項目類型涉及大型水壩工程、中型公路工程及大型水電站工程。其各項目經營模式均主要采用自營模式+屬地(勞務)分包；組織模式采用國際項目慣用的項目決策和管理層為國內外派人員，作業層主要引用屬地技工和屬地勞務，其中屬地勞工法規定的人員配置比例中，國外人員比例為6%～7%，各項目實施團隊配置的決策層人員不大于5名，管理層不多于10名，屬地勞務人員300名～500名。大型機械設備采購以國內采購為主，材料和小型工器具主要從當地或附近國家采購。

以上三個項目具有受當地社會、經濟、政治形式影響較大的國際工程共性，其所在區域物資資源匱乏、人力技能水平低下、現場施工組織困難等問題更明顯，其項目管理復雜特征具有典型國際工程成本管控難的特性。結合當前已有的國際工程經營成本控制思想、理念及風險分析等理論，針對實踐過程經營成本管控風險分析，提出管理有效、操作可行的成本管控措施，保障項目經營效益實現。

2 成本管控風險問題分析

2.1 項目管理過程成本管理體制不健全，項目成本控制乏力

在某水壩項目實施過程中，項目部商務合同、技術質量、物資設備等關鍵業務的部門在成本控制系統中運作不力，存在職責不清、責權不明現象，缺乏成本管控的組織協調；同時項目成本目標測算不夠準確詳細，沒有深入到工序，成本目標的設定通常以經營管理層經驗推算而成，不利于反映項目成本真實情況，成本控制力度明顯薄弱、缺乏動力。

2.2 責任體系不到位，缺乏獎優罰劣機制

某公路項目實施雖然執行有前期策劃，但執行過程中原策劃的經營核算模式如：自營廠隊考核、職能考核落實不徹底，職能管理層與作業管控層分離，沒有形成完善的成本管理責任體系，無法明確各級管理者的成本管理責任，沒有目標成本分解，責任落實不到人，沒有真正將項目成本績效與薪酬緊密掛鉤[1]，沒有形成有力的獎懲、激勵與約束機制。

2.3 項目管理人員成本控制意識薄弱

在某水電項目執行過程中，受履約壓力影響，在項目實施過程中管理人員過于強調各自職能業務工作的落實，沒有站在項目經營效益角度重視成本過程管控，對工程“質量成本”的管理和控制認識不足，對工程項目“工期成本”的管理和控制認識不足[2]。同時生產、技術、質量、物資部門與經營人員溝通效率低，施工控制成本出現不科學、不合理因素，管理成本費用增大。

2.4 人材機控制措施缺乏統籌策劃，控制力度跟不上

由于缺乏施工整體組織策劃，未對分部分項工程進行詳實核算生產任務內容，缺乏與合同清單、招投標單價分析進行對照，沒有形成人工、材料、設備資源投入預算額，資源配置出現脫離技術方案超用現象，特別是屬地勞務的人工費達到了總成本費用的24%。同時材料使用過程未嚴格執行限額領料和核銷程序，材料浪費較多，耗材超量使用現象常有發生。

綜上所述，國際工程項目在成本管理執行存在問題的主要原因有：缺乏操作可行的成本管控機制；項目整理實施強度沒有標準；管理人員屬地化成本控制意識嚴重不足；現場沒有由屬地人員執行詳實的人材機統籌控制措施。

3 成本管控措施研究

3.1 以施工對象層級化為成本控制體系，建立分部分項工程施工策劃實施機制

將由經營合同部主辦執行成本管控機制轉為由項目經理、總經濟師牽頭組織實施，建立分部分項工程施工策劃實施機制(如表1所示)，以現場施工對象為基點細化成本管控過程，將人材機管控落到工序中，量化、精細化管控對象，打破國際項目重商務輕現場、常規廠隊和職能“兩張皮”現象。該機制確定商務合同、技術質量、物資設備三大核心成本控制單位的具體工作職責和要求，規定分部分項工程施工方案、資源配置和成本策劃實施工作流程，提出責任和獎懲措施。

3.2 將組織策劃立為施工充分條件、定為成本管控標準

以沒有組織策劃就不施工的原則開展成本管控。針對分部分項工程開展專項策劃專題會，以明確圖紙審批結果、技術質量安全交底問題、人材機配置影響等關鍵性成本要素，列出施工成本風險清單而“對癥下藥”，對風險因素進行客觀量化并降至最低。組織策劃主要以《分部分項工程施工策劃書》(如表2所示)形式作為過程控制標準，其核心內容為：列明相關主合同條款、確定涉及技術規范、核實工程量清單量、分析工期節點計劃、計算工程進度(橫道圖)、明確施工方法及施工方案、詳實資源配置、對比成本目標測算和統籌策劃分析過程控制工作事項等。

表1 分部分項工程施工策劃實施管理辦法大綱

表2 分部分項工程施工策劃書大綱

3.3 以中方+屬地模式進行成本分析，對比差異，強化意識，優化改進措施

經過周密的組織策劃后，施工過程的資源管控是重中之重，不僅要強化分部分項工程策劃書編制和交底，嚴格按各部位策劃書預期實施執行，而且要采取中方管理人員+屬地工程師的模式定期開展工序成本分析。利用屬地工程師與屬地勞務語言溝通強、執行力好并且問題反映及時、統計認真等優點，將人員、材料及設備投入的過程偏差得以客觀分析，不定期進行對比分析初期策劃，形成測算與實際成本對比表(詳見表3)，組織目標測算差異分析專題會，確定差異因素，找到盈虧原因，提出改進措施。

同時強化成本分析過程對比效率，將盈虧問題深入到每一工序，對職能部門成本投入也進行量化對比分析，對計劃執行差異進行原因解釋說明，針對管理出錯、客觀原因、主觀責任進行一一分析，有針對性地確定改進措施，并持續跟蹤改進效果。

表3 成本測算與實際對比分析表(樣表)

3.4 實行資金支付職能化，強化成本支出概念和資金計劃實施效率

強化各職能部門相應業務的資金支付準確率，嚴格執行各部門當月資金支出總額不得超過可支配資金總額，在可支配資金總額范圍內合理安排各項支出的“量入為出，以收定支”原則。針對如物資設備、商務經營成本支出“大戶”，有目標有針對性地進行成本過程管控。同時有效加強成本支出相應崗位管理人員的“資金流”意識，掌握資金計劃支付過程，有效開展成本過程把控。

3.5 強化各相關業務成本控制措施

優化施工方案進行技術、經濟對比分析，以約定的合同工期和質量條款要求為依據，考慮分部工程各類因素，制定出帶有工序搭接、資源配置和施工成本的合理施工方案，經過專題會進行施工方案的技術、經濟比選，優選性價比最高的施工方案。

強化資源約束，優化資源配置。重視資源配置是否經濟、合理，反向約束技術方案是否可行、可靠，科學管理屬地員工， 提高工程科技創新，逐步將實現項目盈利能力由傳統上主要依靠減少物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新的轉變[1]。

合理管控好屬地勞務，嚴格控制加班成本，工資成本控制在總成本費用的15%～17%左右。分月制定各廠隊、職能部門的人工成本控制目標，將其設立屬地勞務全勤獎，加強其出勤率；重點培養和引進屬地高素質的經營、施工管理、技術等方面的人才；加強技工技能教育、培訓工作，有針對性提升勞動生產率。

強化材料管控。盡可能將材料投入控制在項目成本中的60%左右，強化國際平臺采集、多渠道和貨比三家采購等定價能力，增強我方議價能力；認真落實屬地化限額領料制度，把好材料領用和投料關，降低材料損耗率，嚴格按設計圖紙量審核、使用。

提高設備利用效率。強化科學合理機制，對施工機械數量、設備組合進行分析核算，充分考慮機械設備的合理組合，提高設備利用率，減少機械維修費和維護費；其次，必須重點培養一批屬地機修工，建立機械屬地維保機制，減輕中方機修工高成本壓力。

嚴控現場管理費。加強對施工管理費支出的控制，特別是綜合業務管理費用的把控，精簡管理機構，減少管理層級，嚴格控制營地維護、車輛使用、辦公支出、生產措施費用支出，提高工作效率和質量，提高資金使用效益。

4 成本管控措施應用情況

以上項目成本管控措施已充分實施于該企業在建工程項目，整個項目的分部分項工程施工嚴格按策劃實施程序執行，將各部位施工技術成本風險降至最低，目標成本測算、成本分析真實、科學合理，現場施工組織有序，生產組織效率明顯提升，有效促進產值提升，成本管控效果明顯。

5 結語

隨著全球經濟一體化逐漸深入，各行業競爭都將轉向成本競爭，企業成本管理戰略重點向管理要競爭力。如何采用切實可行的工程成本控制手段也成為國際工程項目獲取良好經營效益的關鍵工作。本文從實踐出發總結的成本管控措施，希望能對同行業、同類型國際工程項目管理提供案例分享和經驗參考。