戰略管理會計應用方法研究

劉千

【摘要】? 戰略管理會計作為新興的管理會計，拓展了傳統管理會計對象的范圍。競爭對手會計是戰略管理會計主要應用方法之一，將競爭對手會計引入商業銀行的管理過程中，其以戰略的角度向商業銀行提供并分析與商業銀行戰略相關的財務與非財務信息，能幫助管理者制定全局的、長期的、動態的、具有競爭優勢的戰略計劃，以適應內外部環境變化的需要。

【關鍵詞】? ?戰略管理會計;應用方法;競爭對手會計

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0040-03

一、戰略管理會計對商業銀行戰略管理的支持作用

戰略管理會計是管理會計與戰略管理融為一體的一門學科，是會計與戰略管理領域在新的歷史時期的發展和創新，是為適應時代變化而對傳統管理會計的豐富和拓展。戰略管理會計將企業的戰略選擇、戰略實施和戰略評價中所涉及的那些單一要素整合起來，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響，并為管理者提供有價值的財務和非財務信息，具有重要的戰略支持作用。

金融業是現代經濟的核心。商業銀行作為金融業的重要組成部分，其持續健康的發展關系到整個國家的經濟安全。隨著金融體制改革的深入，我國商業銀行的外部經營環境發生了深刻的變化，特別是那些歷史悠久、資金雄厚、管理體制健全的跨國銀行進入我國之后，給我國商業銀行帶來了更大的競爭壓力，傳統的商業銀行管理理論和理念已經不適應我國商業銀行的發展需要。因此，尋找一種新的管理方法是當代商業銀行亟待解決的問題，而戰略管理會計應用方法的引入是解決這一問題最有效的途徑。

競爭對手會計是由會計師Simmonds在1981年引入管理會計的，被認為是戰略管理會計的主要內容之一。競爭對手會計是通過提供并深入分析競爭者的財務與非財務信息，幫助管理者發現自身優勢和差距、做出正確的戰略定位，從而提高相對競爭優勢并取得超額利潤的一種先進的管理會計方法。將競爭對手會計引入商業銀行的管理過程中，能夠為其帶來更多的生存和發展的機會，同時能夠有效地提高商業銀行管理水平，保持競爭優勢。

二、競爭對手會計在L銀行的應用

L銀行是2009年由多家商業銀行進行重組，并引進國內一流的戰略投資者，組建成立的一家股份制商業銀行，并確立了“面向農業產業、面向中小企業、面向地方經濟”的市場定位，同時以“差異化、特色化、社區化、專業化、精細化”的理念作為經營策略，以農業產業金融為重點。采用三會一層的組織架構，同時采取“6S”管理體系，即戰略規劃體系、預算管理體系、管理報告體系、內部審計體系、績效考核體系和經理人評價體系。該體系通過制定各環節及各業務條線的發展戰略，實現各項戰略目標和預算，完成相應管理報告和考核評價工作，保障銀行各項工作的穩步發展。但由于L銀行成立的時間短、公眾認知度不高、社會影響力不大，沒有形成品牌效應。同時還存在產品創新不足、網點布局尚不完善、業務開展存在局限性、缺少高端研發人員和專業骨干人員，以及探索戰略發展路徑、制定有效風險防范措施不足等方面的問題。

競爭對手會計應用方法可以幫助管理者全面掌握L銀行各個方面的情況，充分認識到現階段銀行的優勢及劣勢以及所處的競爭環境，有針對性地提升市場化、規范化和國際化管理水平，發揮自身優勢，在激烈的同業競爭中提升在市場的綜合競爭能力。

（一）競爭對手財務信息

競爭對手財務信息主要包括流動性分析、盈利性分析和安全性分析。流動性分析主要是觀察銀行的資信能力和經營風險，商業銀行的資金主要來源于第三方，其自有資金在資產總額中的比重是非常有限的，基于這種特殊性，商業銀行必須保持良好的清償能力才能夠確保銀行的日常經營活動安全有序地進行。為避免銀行陷入危機中，其必須保持良好的流動性來滿足第三方抽出資金的需求。盈利能力分析主要是幫助商業銀行了解其利用自身資源所取得的成果，并在一定程度上反映了商業銀行未來的發展空間。資產安全性分析主要是對商業銀行資產安全程度的分析，以及資產彌補貸款潛在損失的能力。各財務指標具體內容詳見表1。

根據各指標的內容，L銀行與其競爭對手的各項財務指標情況對比分析詳見表2。

由表2可見：

1.各商業銀行的流動性比率均符合相關監管要求。各家銀行2018年人民幣流動性比率較2017年均處于上升趨勢，償債能力都在進一步加強。在2018年，該比率最高的是哈爾濱銀行，為86.10%，最低的為中國工商銀行，為43.80%，而L銀行相比較而言則處于較高水平，顯示出L銀行的資產流動性和短期償債能力較高。但這一比率并不是越高越好，較高的流動性會降低銀行的盈利性，因此L銀行應該進一步加強資金的管理，在保證資金流動性的同時還要加強銀行的盈利性，合理利用資金，避免資源的浪費。

此外，無論是2017年還是2018年L銀行的存貸比率均是最低的，說明L銀行存款資金的利用率不高，信貸投放的盈利能力相對較低，造成這種情況主要可能是由于L銀行在經營管理方面創新能力和靈活性還不夠、受限制的條件較多。

2.2017年和2018年，L銀行的平均總資產回報率在各商業銀行中都是最低的，L銀行2018年的平均總資產回報率相對于其2017年的也有所下降，說明L銀行的盈利性水平是相對較低的，應著重提升其盈利能力。

L銀行的成本收入比在各個商業銀行中也是比較高的，表明L銀行在取得相同收益所付出的成本支出是比較高的，體現了其運營效率方面的競爭力較弱，因此應在成本控制上加大改進力度。但L銀行2018的成本收入比相對于2017年是有所下降的，說明L銀行的經營效率還是有所提高的，應采取進一步措施加大管理，以提高銀行的盈利能力和競爭力。

3.L銀行的資本充足率是符合相關要求的，雖然L銀行的資本充足率相對于其他商業銀行較低，但其2018年比2017年上升了0.49個百分點，說明L銀行還是有很大的發展空間的。L銀行資本充足率的穩步增長、銀行管理層的重視加上全體銀行員工的共同努力，將會對L銀行經營安全性的提高產生巨大的推動作用。

各商業銀行的不良貸款率均在監管當局要求的5%范圍之內。L銀行的這一指標值相對較高，但2018年較2017年有所降低，降幅0.08個百分點，信貸風險有所減少，但幅度不大，L銀行應該繼續加大信貸方面的管理，加強風險防范意識，提高識別風險和管控能力，重視貸后管理，積極開展委托和自營不良貸款的清收，降低不良貸款率，提升銀行的競爭力。

撥備使得商業銀行的經營更加穩健，但撥備覆蓋率并不是越高越好，應該將其控制在合理的范圍之內。L銀行撥備覆蓋率2018年較2017年有所增長，相對于其他商業銀行處于比較合理的范圍之內，但還應進一步權衡風險、安全、效益的利弊，加強銀行管理的安全性。

（二）競爭對手非財務信息

競爭對手非財務信息可以通過公司治理能力、業務拓展能力、銀行特色服務、人力資源管理等方面進行分析。

1.中國工商銀行在全球擁有703.3萬公司客戶和6.07億個人客戶，其以“權責分明、各司其職、相互協調、有效制衡”為公司的治理機制，以“決策科學、監督有效、運行穩健”為公司治理的運行機制，以服務作為立行之本。同時發揮企業文化引領力量，完善人才引進培養機制，制定三年教育培養規劃，聚焦“學習型”銀行建設，統籌優化管理人員、專業人員和基層一線員工培訓，拓展發揮研討交流、問題解決和學習共享平臺優勢。

2.中國農業銀行始終致力于推進公司治理現代化，持續優化公司治理架構、機制和制度，不斷完善董事會決策、監事會監督和高級管理層執行的運行機制。業務方面以服務鄉村振興和脫貧攻堅為重點，以深入推進互聯網金融服務“三農”、零售業務與網點戰略轉型、中間業務提升“三大工程”，著力打造智慧銀行和數字生態銀行。在人力資源方面堅持市場化改革方向，完善人才發展機制，出臺人力資源配套支持政策，以業務轉型和金融科技為重點加強業務培訓。

3.哈爾濱銀行建立了“三會一層”的治理結構，各層次之間相互制約、相互協調，健全稽核監督體系、規范運行機制，充分發揮董事會和監事會的決策、監督作用。其堅持以客戶為中心，圍繞自身資源，實施特色化經營策略。主要有零售貸款、小微企業貸款、惠農業務等特色業務。人力資源方面實施全面績效管理，每年年初分解戰略目標，對員工制定績效計劃，每半年進行考核并從多維度評價員工績效，并根據考核結果建立員工激勵政策，如寬帶薪酬制度、搭建職業發展平臺、建立培養計劃、創新培養方式等。

（三）比較優勢和差距

1.L銀行的優勢。（1）市場定位優勢。面向中小企業、面向地方經濟是城市商業銀行的共性定位，面向農業產業是L銀行的特色定位。政府支持“三農”發展和新農村建設，免除農業稅和增加農業直補，鼓勵在農村設立金融機構，農產品價格長期上漲趨勢等因素都為L銀行拓展市場、增加利潤奠定了堅實的基礎。（2）產品特色優勢。“惠農鏈”“龍易貸”“小龍人社區銀行”等特色金融產品，填補了大型銀行的市場空白，既為銀行提供了發展空間，又促進了農業產業和微小企業的發展，服務了農民和本地居民。（3）服務品質優勢。L銀行大力支持地方經濟發展，推進普惠金融和互聯網金融服務，積極發展對俄特色金融。2018 年，L銀行積極開發了“政銀擔”合作模式，研發了“銀稅貸”等“互聯網+”新產品，同時不斷完善移動支付基礎設施及網聯平臺系統建設，持續優化了“錢來豐”“金旋豐”等產品，

2.L銀行的差距。（1）綜合管理水平還需提高。國有商業銀行經營歷史悠久、規模龐大、資金實力雄厚，網點布局廣泛，社會公信力、傳播度和群眾認知度高，從業人員素質較高，這些優勢都是其他類型銀行無法比擬的。L銀行應該借鑒這些銀行的成功經驗，在客戶規模、產品創新、管理水平等方面加強管理力度，提高競爭實力。（2）產品創新和業務研發不足。雖然L銀行現有的金融產品特色鮮明，但銀行業服務對象“同質化”現象嚴重。目前擁有強大的研發團隊、業務品種齊全多樣、客戶基礎扎實的國有大型銀行開始關注小微企業，對L銀行造成了巨大的威脅，L銀行需高度重視產品創新與研發，積極創造特色實用、不可復制的競爭優勢。（3）網點布局尚不完善。雖然成立以來L銀行一直積極拓展網點布局，截至2018年末在省內己設立網點近235個，但網點布局還不夠全面，仍滿足不了業務需求，業務發展空間受到很大的限制，品牌影響力有待提升。因此，L銀行應積極拓展業務范圍，擴大客戶群，提高銀行的知名度。

三、結語

戰略管理會計是為滿足企業對戰略管理的需求而逐漸形成的一種系統的、綜合的管理方法。在競爭激烈的環境下，能夠幫助企業有計劃地擁有和使用經濟資源、發掘和運用人力資源，用科學的現代化企業管理理念來進行企業的財務管理活動，具有外向性、全面性、多樣性、競爭性等特點。商業銀行作為具有特殊性質的企業，這種戰略管理理念就顯得尤為重要。在戰略實施過程中，銀行應從不同的角度制定不同的戰略，如從市場、價格、競爭、人才等角度，同時商業銀行還應采取不斷完善績效評價和風險管理體系、及時更新戰略管理信息系統、加強戰略人才隊伍的建設等相關保障措施，以確保戰略管理會計在商業銀行中能夠順利地實施，達到預期的應用效果。

【主要參考文獻】

[1] 基斯·沃德.戰略管理會計[M].北京：經濟管理出版社，2011.

[2] 白勝.戰略管理會計研究[M].北京：知識產權出版社，2013.

[3] 蘇英偉.數據挖掘下企業戰略管理會計中的應用[J].財會通訊，2018，（10）.

[4] 馬珍珍.戰略管理會計在金融控股公司的應用研究[J].財會通訊，2018，（16）.

[5] 單繼娟.戰略管理會計在企業的應用研究[J].財會通訊，2018，（28）.

[6] 李廣森.戰略管理會計在民營企業中的創新運用[J].商業會計，2019，（5）.