基于財務價值導向的施工企業提質增效途徑研究

吳穎頻

【摘要】? 企業的生產、營銷等一系列的行為都是以財務價值為引領，企業的財務價值能夠最大程度地使經營業務實現提質增效的目標。文章主要研究施工企業財務價值是通過何種途徑實現，并以何形式達到提質增效目標。結論認為，現代施工企業應該統一管理財務平臺，建立完善的財務核算、成本控制、資金管理等體系，充分地發揮出財務價值的引領作用。

【關鍵詞】? ?財務價值;提質增效;施工企業

【中圖分類號】? F275? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0073-03

近年來，隨著施工企業提質增效活動的深入開展，施工企業財務管理不斷向工程設計、施工等生產活動領域滲透，逐步由管控型財務向價值創造型財務轉變。為發揮價值引領作用，將財務價值管理延伸到施工經營管理各環節，部分施工企業進行了有益的探索和實踐，本文結合實踐的探索對施工企業提質增效的途徑進行了探討。

一、提質增效大背景下施工企業存在的普遍問題

（一）盈利能力不強

按照中國企業聯合會發布的2017年中國500強企業的排名情況，排名前十位的施工企業平均利潤率為1.93%，前10位的500強企業平均利潤率為9.02%，由此可知，施工企業相比其他行業的利潤率較低，盈利能力不強。最近幾年來，我國市場經濟發展迅猛，傳統經濟的增長驅動力在逐漸地變弱，新經濟的增長驅動力在迅速增強。對于我國大部分施工企業而言，過去的20年里，已經逐漸實現了“做大”目標，但是因為利潤率不高，離“做強”還存在一定的距離。

（二）管理方式粗放

相較于IT、金融、制造、化工等行業企業，施工企業在管理上比較粗放，主要體現在企業的規模大而不強，管理人員多而不精，管理的水平和效益沒有隨著企業規模的擴大而有所改善，在社會經濟高速發展下，人工費用、材料費用、機械成本不斷增加，經營模式調整不積極，企業盈利能力不斷下滑，盈利空間難以得到擴大。

（三）職責分工不明

施工企業的組織架構主要是動態和靜態的結合，施工企業的流動性很大，管理的跨度較大，項目施工工期較長，關乎基礎管理的加強，需要處理好加快發展與提高質量、固守與創新發展、措施制定與落實到位這三大方面關系，這是解放束縛施工企業因素的前提。受當前環境約束因素的影響，施工企業在職責分工方面很難達標，這也是造成企業的后臺管理與施工場地管理不協調、后臺的管理制度很難在生產過程中得到真正落實、施工項目的經濟收益無法獲得預期的效果、施工企業的經濟運作質量很難得到提升的重要原因。

二、基于財務價值導向的施工企業提質增效的途徑

（一）建立以企業價值最大化為目標的施工項目財務績效評估體系

1.精準測算投標經營利潤。投標經營利潤也稱作“投標績效利潤”，它與責任成本測算的目標利潤值一樣，但是在意義和作用方面卻截然不同，前者是施工企業投標經營的結果，后者是施工項目竣工后下達責任成本預算情況時，應該完成的竣工后目標利潤。投標經營利潤應是施工企業關注的重點，是施工企業投標期間經營的成效，一般用來考核企業經營部門的業績。

2.增加投標后新增利潤率的考核。從竣工后的利潤中扣除企業投標經營利潤，作為投標后新增加的利潤，除以項目完成結算收入，得到投標后新增利潤率，作為不同類型項目負責人業績的考核標準，這個指標除去了一些影響因素，能夠更加真實地反映出項目負責人在項目實施階段因自身管理完成的利潤。

3.拓展利潤指標的內涵。通過指標不同層級的分解，責任也在不同層級得到落實，由上到下建立“環環緊扣”的價值評估體系，在項目部門一級設置利潤總值、項目全部成本等關鍵指標，在作業隊伍設置責任成本、班組可控費用等關鍵指標，通過關鍵指標評估進行業績的引導。

4.實現施工方式和生產環節的轉型升級。從單一的施工方式向EPC總承包升級轉型，從施工輸出轉型為設計施工一體化，形成與企業自身特色相符的產業鏈結構。外包產品附加值不高的生產環節，例如物流環節和制造環節等，從施工性質轉型為管理性質。

（二）建立以價值為導向的全面預算管理體系，提高預算實施成效

施工企業全面預算編制實施過程既是企業資源的預分配過程，也是施工企業業務活動價值的反映過程。將企業創造價值的要素融入到全面預算編制中，使全面預算管理成為企業價值創造的平臺和載體。

1.強化預算執行控制。預算執行控制是全面預算管理中的關鍵環節，是確保全面預算發揮企業價值創造的落實階段，必須采取一系列管控措施保證其實現。分解預算目標，通過逐級簽訂經營業績考核責任書，作為其年底和項目完工考核兌現的依據，達到預算目標的層層分解、逐級管控的目的。

2.加強預算分析。全面預算分析是評價預算執行效果、優化預算管理運行質量的重要環節。與提升企業價值創造結合后，要轉變分析角度，重視資產負債分析、業務分析、價值鏈分析。要由重財務分析向業務、財務并重轉變。一是建立專業部門月度經營分析制度，實現預算分析與經營分析的結合。月度經營分析制度，是財務和業務交流、溝通的平臺，通過數據的交換和信息的共享達到分析預算、管控預算的目的。各專業部門根據財務部提供的預算完成情況，對本部門上月的費用完成情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。二是開展價值鏈分析，由重利潤結果向重價值鏈轉變。如果基于價值鏈分析做預算，那么企業部門間的利益就可得到較好協調，有助于企業自身的價值創造，也有利于實現價值傳遞，提升客戶滿意度。通過分析企業基礎價值鏈、資金價值鏈和投資價值鏈，實現業務流、資金流、信息流的有機融合。

3.預算考核指標考核要全面。考核指標考核要全覆蓋，不但要對下屬公司進行直接考核，還要對各部門涉及的影響預算考核的關鍵要素進行重點考核，制定考核指標要圍繞著提升企業價值的各關鍵要素。

（三）建立財務共享體系，提高工作效率和效益，促進財務價值創造

財務共享體系包括核算體系、報賬平臺、影像體系、共享服務中心工作平臺、資金管理體系等，費用和報銷的管理、存貨管理、工資管理、項目結算管理、稅務管理、項目資產管理、固定資產管理、無形資產管理、交易賬款管理、項目成本管理、收益核算管理、總賬報表編制管理，都將歸入財務共享體系中進行處理，使得施工企業的管理水平和經濟收益得到很大程度的提高。

1.提高可量化的收益。財務共享體系運作成熟之后，費用報銷的平均時長會縮短，效率會得到顯著提升，人均核算任務量也會提升，實現了工作任務均衡、職業專業化，解決了財會人員的工作壓力和任務量不均衡的問題。

2.提升管理水平和執行力。施工企業在下設子公司或并購其他公司時，財務共享體系能夠立刻為這些下級機構提供財務核算服務，有力地支持了核心業務的擴大和發展，提升了財務管理的水平和執行力度，加快了企業整體戰略目標的完成。

3.加強管控力度，減少經營風險。推動財務業務的統一化，促進財會核算與一線業務建立直接溝通的渠道，很大程度上增強了施工企業的管控，與此同時也使得財會核算和財務管理得以完全分離，防止各種經營風險的產生。

4.優化業務處理過程，提高財務的工作效率。財務共享體系是對業務過程進行規范化的管理，去除多余的過程，去除冗雜的重復性工作，完成統一核算、統一支付的專業化服務標準。

（四）加強業財融合，提高財務工作質量，提升財務價值創造能力

1.加強業財融合，提高財務管理的價值。業財融合是施工企業發展的必然趨勢，業務利用財務的大量資源，財務促進業務更深層次的改善，業財融合可以形成施工企業的市場核心競爭力，在業財融合的推動之下，財務部門應該進行自身革新，充分發揮財務價值的引領作用。

2.完善財務組織，促進財務與戰略合作。財務部門下設置預算規劃、風險控制、考核評估等部門。預算規劃部門：按照戰略目標的要求，實施戰略目標與分析、全面預算管控、組織經營和財務監測、資產優化配置等工作。風險控制部門：主要負責經營風險和財務風險的識別、測量、預防、政策制定等工作?？己嗽u估部門：根據戰略目標和預算管控的要求，進行分析評估、業績考核等工作。

3.健全服務組織管理。服務組織下設置管理財會、價格稅務、施工項目財務等部門。管理財會部門：根據管理財會的要求，進行各種各樣的決策分析、重組計劃、成本管理、內部控制等工作。價格稅務部門：根據各種政策要求，進行價格的管理、財務政策的研究和判斷、納稅的管理等工作。施工項目財務部門：根據技術和經濟協調管理的要求，進行固定資產的投資、對外投資、施工項目的投資和科研財務管理等工作，在重大施工項目中推行施工項目的總會計師制度。

4.統籌安排，提高管理效率。為施工企業的子公司以及業務部門提供在流程和數據基礎之上的財務服務，下設財會信息、司庫管理等部門。財會信息部門：根據信息庫的要求，進行財會信息的收集、加工處理、信息監管、決策制定、財務稽核、財務分析、財務報告編制、財務檔案管理等工作。司庫管理部門：根據司庫管理的要求，對財務賬戶的管理、資金交易結算的管理、資金優化配置、融資和投資管理等工作。

（五）建立施工各環節的業務關鍵點控制

1.招投標和合同簽訂環節。（1）要仔細考量建設單位的社會信譽和資金準備情況，避免盲目承接施工項目。在投標之前，就應該做到以下幾點：首先，市場開發部門需要仔細研究招標文件、招標工程項目、招標須知和招標圖紙，對施工項目的要求和外在的環境進行實地考察，與此同時，還需要對建設單位的信譽度進行了解，倘若建設單位存在資金不足的問題，很有可能引發拖欠工程款的問題，對項目施工的進程和施工企業的資金周轉造成嚴重的影響。其次，財務部門需要了解自身的綜合實力、優缺點、資金情況和人員配置情況等，進行定額分析，預算出詳細的成本和利潤，上報給風險控制部門審批，倘若是屬于墊資建設的施工項目，就更應該小心謹慎，務必在施工企業資金充裕或是企業總公司提供資金支持的情形下才能考慮承接項目。最后，管理部門要對招標文件、施工企業自身情況、投標項目的資金預算以及建設單位的信譽度進行充分了解，加強對投標階段的財務風險控制。（2）要避免簽訂固定造價合同和墊資建設合同。固定造價合同一旦生效，施工項目必須根據工程任務量清單的價格來實施，一旦出現了市場風險，如人員費用、材料價格上漲等，則施工項目必須承擔因市場風險帶來的成本增加和利潤減少，并且建設單位不會給予補償。施工初期要為項目籌資，在施工項目起始階段就需要承擔巨額的財務費用，而施工單位通過對內部資金的計價將資金成本轉移給了施工項目，如果建設單位出現了拖欠工程款的情況，則施工項目就會面臨巨額應收賬款難以收回、資金鏈斷裂、生產活動受影響等嚴重財務風險問題。簽訂墊資建設合同能夠強力制約建設單位和施工單位行為，保證施工項目的成功執行。首先，在簽訂合同的時候，必須組織具備法律知識的人員和具備施工經驗的人員一同參加合同的簽訂，施工企業要與建設單位針對承包的方式、結算的方式、結算的時間、結算的比例進行有效的溝通，為施工企業爭取最大化的利益。對于建設單位的要求，實施固定造價合同和墊資建設合同，如果合同中出現不科學的地方，必須及時進行協調溝通，避免今后引起不必要的經濟糾紛。其次，注意合同的索賠部分。由于施工項目有可能會碰到設計方案調整和變更，施工項目的進度延遲，自然災害的發生等不可控制的情形，索賠的部分是合同里確保合同雙方利益的重要部分，需要認真對待?？偠灾攧诊L險應該通過合同條款來進行轉移。

2.采購活動環節。（1）在采購的環節過程中，應該突出材料的統一管理模式，大宗的采購都突出了統一化管理。采購管理的原則是：統一管理和控制、大宗材料的統一采購、明確職能、流程監督管控、減少成本、方便生產。（2）采購時要按照質量的標準，效益領先原則，一樣的產品進行質量的對比，同樣的質量進行價格的對比，同樣的價格進行信譽的對比。對大宗材料的采購需要通過招標的方式進行優化采購。大宗材料界定需要根據采購的內容和金額兩個方面進行：采購的范圍有鋼材、商砼、周轉材料、安全?？匚镔Y或是單次采購金額大于100萬元的大宗材料;除了上述的四種材料，單項金額沒有超過5萬元的項目建設單位自行進行采購。（3）材料采購很容易出現財務舞弊，如果采購人員違反職業道德，為了獲取個人利益，與供貨商同謀，故意抬高價格，賺取回扣，給施工企業造成巨大的經濟損失，在本環節造成的業務風險主要有：倘若采購依據不詳細、采購批量、采購的時間不科學，很有可能致使施工企業的資源發生浪費或產生財務舞弊的做法;采購和驗收都屬于同一部門或同一人負責，此時極易發生財務舞弊問題，如果供應商的選擇不得當，就不能獲得最佳成本，施工企業可以通過優化采購流程進行風險識別：①材料驗收過程是在采購環節之后，倘若驗收流程不標準，極易致使資產賬務和實際不符，產生資產損失。驗收過程如果出現的問題處理不得當，就會對施工企業的正常生產進程造成嚴重影響，驗收和審核過程的不標準也極易造成施工企業的資產損失和資源的浪費，在這個環節中，施工項目的材料人員接貨以后，根據合同的內容進行仔細地核實，盤點數量，倘若貨物存在一定的問題，可以提出具體的解決方案，提交給商務經理和項目經理進行審批。②對供應商的管理是采購環節的重要部分，在這個環節中需要做好以下幾點：確保供應商的歷史數據完整，其中包括開票信息的準確，保存好以往與供應商進行合作的歷史資料;定制供應商準入標準，對供應商的選擇進行科學的審批流程設定;拓展長期合作的供應商，力爭獲得商業折扣和財務折扣，延長款項支付的時間，力爭獲得應付賬款的優惠政策支持，延緩施工企業的現金支付壓力。

三、結論

總而言之，現代施工企業的財務管理模式主要以盈利為目的，財務管理等同于財務價值管理，而要想實現財務價值就必須用價值引領設計、采購、施工等核心部門的管理，通過本文的研究，施工企業管理者應該從思想源頭上加強財務管理工作，把財務價值引領作用的時效性充分地發揮出來，為施工企業新的發展戰略目標注入生命力。

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