財務共享服務中心應用情況調(diào)研

韋茜妮

【摘要】? 隨著信息化在企業(yè)財務管理中的普及應用，產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務、績效考核等管理內(nèi)容越來越多地依靠信息系統(tǒng)來支持，而網(wǎng)絡報賬、資金交易處理等平臺則逐漸成為了財務共享服務中心的標配工具。文章基于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同共享經(jīng)驗的我國企業(yè)集團財務管理者對財務共享理念及實踐的認識，在統(tǒng)計問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上，重點分析了我國財務共享服務中心的發(fā)展、運行、人員管理、運營標準概況，并對其與大數(shù)據(jù)的結(jié)合提出了展望。

【關鍵詞】? ?財務共享;應用;調(diào)研

【中圖分類號】? F275? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0100-03

財務共享服務中心是一個新的獨立運營的業(yè)務單元，它能夠?qū)⑵髽I(yè)繁雜、重復、易于實現(xiàn)流程化等的會計核算集中和再造，以達到提升業(yè)務處理效率、降低企業(yè)運營成本、加強企業(yè)管控等目的，最終提升企業(yè)整體的財務管理水平。本文在初步了解我國財務共享服務中心整體情況的基礎上，對我國包括能源、房地產(chǎn)、零售等不同性質(zhì)和處于不同發(fā)展階段的部分企業(yè)集團進行了走訪和網(wǎng)絡問卷調(diào)研，共收到220份回復問卷，在對問卷數(shù)據(jù)進行整合、分析的基礎上，對我國財務共享服務中心的發(fā)展、運行實施、人員管理、運營標準進行了總結(jié)分析。

一、財務共享服務中心的發(fā)展情況調(diào)研

（一）財務共享服務中心建設的主要驅(qū)動力

國內(nèi)越來越多的企業(yè)集團已經(jīng)認識到財務共享服務中心能夠為企業(yè)帶來巨大的變化。企業(yè)建設財務共享服務中心的驅(qū)動力，主要體現(xiàn)在改善管理水平方面。在對“建立財務共享中心的主要目的”的調(diào)研中，86%的受調(diào)研企業(yè)認為“加強企業(yè)管控水平”有利于從整體上直接把控企業(yè)管理能力;超過60%的受調(diào)研企業(yè)認為“整合企業(yè)財務資源、促使業(yè)務流程進一步標準化以及降低運營成本”等能夠通過局部優(yōu)化以促進企業(yè)管理能力邁向新臺階。由此可見，通過轉(zhuǎn)變財務管理模式來提高企業(yè)整體管理水平，是國內(nèi)企業(yè)建設財務共享服務中心的核心訴求。

（二）快速創(chuàng)建財務共享服務中心的主要途徑

多借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，才能在創(chuàng)建企業(yè)財務共享服務中心時少走彎路。借鑒經(jīng)驗的途徑有多種，如借鑒方案、自身摸索兼顧外部交流等。而有的企業(yè)則單純依靠自身的實踐經(jīng)驗創(chuàng)辦財務共享服務中心。關于財務共享服務中心創(chuàng)建方式的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，52%的受調(diào)研企業(yè)在創(chuàng)建財務共享服務中心時，選擇借鑒咨詢公司提供的建設方案;26%的受調(diào)研企業(yè)選擇在摸索適合自身發(fā)展的財務共享服務中心架構(gòu)時，兼顧外部交流，學習借鑒他人成功經(jīng)驗;14%的受調(diào)研企業(yè)完全交由咨詢公司對財務共享服務中心進行設計并且實施;僅有5%的受調(diào)研企業(yè)選擇不借助外部力量，依靠企業(yè)自身的實踐經(jīng)驗創(chuàng)建財務共享服務中心。借鑒外部成功經(jīng)驗不僅有利于企業(yè)在較短的時間內(nèi)完成財務共享服務中心的創(chuàng)建任務，還可以緩解因改革創(chuàng)新給企業(yè)內(nèi)部帶來的矛盾與沖突。因此，借鑒外部成功經(jīng)驗是企業(yè)創(chuàng)建財務共享服務中心的首選方式。

（三）財務共享服務中心的主要職能定位

由財務共享服務中心建設的主要驅(qū)動力調(diào)查可知，整合集團財務資源是僅次于加強集團管控水平的驅(qū)動力，它有助于實現(xiàn)從離散式管理向集中式管理轉(zhuǎn)變，從而極大提升集團的信息化管理水平。在“財務共享服務中心的定位”的調(diào)查中，47%的受調(diào)研企業(yè)認為，“集團財務資源”的關鍵要素之一“會計服務”與集團管控并重，這與財務共享服務中心率先在我國大型國有企業(yè)集團開展和實踐有著密切的關系。大型國有企業(yè)集團相對于民營企業(yè)來說，管控措施與財務制度均較為完善，在此基礎上創(chuàng)建財務共享服務中心，往往會將上述驅(qū)動力一并考慮，以促進企業(yè)整體管理水平的提高。28%的受調(diào)研企業(yè)認為加強會計服務質(zhì)量能夠更有針對性地改善財務管理不規(guī)范的現(xiàn)狀。在會計工作中提供上乘的服務質(zhì)量，并非是無原則地滿足服務主體的需要，而是在堅持原則、堅持準則的基礎上盡量滿足用戶或服務主體的需要，從這一方面入手也可逐步提高集團的管控水平。

二、財務共享服務中心運行實施調(diào)研

（一）財務共享服務中心內(nèi)部架構(gòu)設置的最佳依據(jù)

根據(jù)業(yè)務職能進行內(nèi)部架構(gòu)設置，能夠使財務共享服務中心更加規(guī)范化、標準化和統(tǒng)一化，規(guī)模效應也更明顯。73%的受調(diào)研企業(yè)選擇此種模式構(gòu)建財務共享服務中心，雖然該模式在企業(yè)起步期需克服的困難較其他模式相比要更多，但在企業(yè)成長期或成熟期會更加平穩(wěn)，且能夠?qū)?nèi)部運營及集團管控等方面發(fā)揮更大的作用。根據(jù)客戶或地域分組進行內(nèi)部架構(gòu)設置的受調(diào)研企業(yè)分別占12%和9%，這些模式在集團各模塊業(yè)務分化較為嚴重時應用，將會得到較好的效果，但它僅適用于初創(chuàng)期的財務共享服務中心。當企業(yè)進入成長期后，在各方面積累了一定的基礎，呈現(xiàn)快速發(fā)展的態(tài)勢，此時企業(yè)管理者往往需要根據(jù)實際情況變換相應策略，以使內(nèi)部架構(gòu)逐漸向依據(jù)業(yè)務職能分類靠攏。

（二）財務共享服務中心取得成功的關鍵因素

財務共享服務中心取得成功的關鍵因素可以從技術和管理兩方面進行分析。流程的標準化及其優(yōu)化、統(tǒng)一及高效的信息系統(tǒng)雖然均為技術方面的因素，但由于流程的標準化及其優(yōu)化能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)的運行起到?jīng)Q定性作用，同時它還能夠?qū)ω攧展蚕矸罩行膯T工的招聘定位及培訓投入、企業(yè)的接受程度產(chǎn)生重大影響，因此，流程的標準化及其優(yōu)化可視為技術方面的首要因素。財務共享不僅涉及技術方面的變革，還涉及組織結(jié)構(gòu)、職位設定、業(yè)務流程等管理方面的變革，而變革必然會帶來諸多不確定的因素。集團管理層給予的支持、集團各項制度完善合理和員工的認同與積極配合等管理方面的因素，在不同程度上造就了財務共享服務中心的成功。其中，集團管理層給予的支持能夠直接決定變革是否執(zhí)行、什么時間執(zhí)行、由誰執(zhí)行、以什么樣的方式執(zhí)行等，是管理方面最重要的因素。從技術、管理兩方面首要因素的調(diào)查結(jié)果相差無幾可以看出，技術、管理方面的因素對于創(chuàng)建財務共享服務中心缺一不可、同等重要。

（三）現(xiàn)階段創(chuàng)建財務共享服務中心面對的主要阻力

在創(chuàng)建財務共享服務中心的主要阻力調(diào)研中，業(yè)務流程再造、組織結(jié)構(gòu)定位和財務人員轉(zhuǎn)型占比分別為73%、68%和63%，遠超其他選項。由此可知，現(xiàn)階段創(chuàng)建財務共享服務中心需重點面對以下阻力：第一，業(yè)務流程再造的涉及面廣，其中包括改變不同業(yè)務員工長久以來的工作內(nèi)容和工作習慣，而改變習慣是一件非常困難的事情;第二，財務共享服務中心的建設相當于在企業(yè)中新增了一個機構(gòu)，該機構(gòu)的出現(xiàn)必然會牽扯到其他部門或分支機構(gòu)的利益，故其在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中應如何定位，也是改革必須要面對的難題之一;第三，相對于其他員工來說，財務人員的思維定勢較強，財務共享服務中心建設涉及轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)崗，或?qū)母旧蟿訐u相關人員的崗位、職責及職業(yè)生涯，這對部分安于現(xiàn)狀的從業(yè)人員來說沖擊較大。

（四）財務共享采用外包的情況

將原本分散、不規(guī)范的業(yè)務進行集中、規(guī)范、整合和再造，即為財務共享服務中心的創(chuàng)建過程，它讓業(yè)務流程更加專業(yè)和細化。而企業(yè)在管理系統(tǒng)實施過程中，把那些非核心的部門或業(yè)務外包給相應的專業(yè)公司，能夠節(jié)省大量成本，有利于高效管理。國外已有成熟案例，為集合更多的集團化企業(yè)進行集中操作，以產(chǎn)生規(guī)模化效應，國外企業(yè)往往將共享的細分的業(yè)務進行外包后，再將其轉(zhuǎn)包給獨立的、規(guī)模化處理的細分業(yè)務組織。而從本文的調(diào)研數(shù)據(jù)看，58%的受調(diào)研企業(yè)沒有采用任何共享服務或外包，23%的受調(diào)研企業(yè)采用了共享服務，7%的受調(diào)研企業(yè)采用了外包，12%的受調(diào)研企業(yè)則采用共享服務及外包相結(jié)合的混合模式。從企業(yè)規(guī)模來看，采用外包的多為核算不太規(guī)范的中小型企業(yè)，這一服務可便于它們借鑒外部機構(gòu)的管理經(jīng)驗;而大型企業(yè)則普遍擁有足夠的人力、物力來支撐財務的發(fā)展，普遍不愿意將會計工作外包給外部機構(gòu)，且更關注財務信息的安全性問題。

三、財務共享服務中心人員管理調(diào)研

（一）財務共享服務中心員工學歷結(jié)構(gòu)

從財務共享服務中心普通員工的聘用要求可以看出，最低學歷要求為大專的受調(diào)研企業(yè)占比為55%，說明企業(yè)管理者認為大專學歷的畢業(yè)生即可滿足從事財務共享服務中心普通崗位工作的需求。然而從財務共享服務中心實際的員工學歷結(jié)構(gòu)來看，大部分員工是本科學歷的受調(diào)研企業(yè)占比高達83%。形成這一差異的原因，一是由于財務共享服務中心越來越受到大型企業(yè)集團的重視，求職者更青睞于向這類發(fā)展勢頭良好的職業(yè)傾斜，招聘企業(yè)則擇優(yōu)聘用;二是雖然在對員工的培訓投入上，二者的差別已經(jīng)不明顯，甚至部分專科生的專業(yè)技能水平優(yōu)于本科生，但我國的本科教育更加重視理論知識的學習和綜合素質(zhì)的全面發(fā)展，因此對于特定技能的掌握速度以及對專業(yè)知識的理解，多數(shù)本科生的相對優(yōu)勢要更高。

（二）財務共享服務中心人員招聘

財務共享服務中心的規(guī)模及其在企業(yè)中的組織定位，直接決定了人員招聘的責任人或責任部門。當財務共享的規(guī)模相對較小、需要的人員不多時，財務共享服務中心在企業(yè)中很可能是以一個部門的形式存在的，由集團的人事部門進行相關員工的定位及招聘。調(diào)研結(jié)果顯示，由集團總部的人事部門負責統(tǒng)一招聘的占比最高，達到了41%，從側(cè)面反映了當前我國企業(yè)財務共享服務中心的規(guī)模普遍較小。由于部分企業(yè)將普通員工的招聘權限劃分給了用人部門，故財務共享服務中心負責招聘，但中心不設人事部門的情況也較為常見，在本次調(diào)研結(jié)果中占比為25%。而當財務共享服務中心處于快速、穩(wěn)定發(fā)展階段時，需要的員工數(shù)量增多、崗位設置更復雜，此時往往需要為其專門增設人事部門來負責這項工作。

（三）財務共享服務中心人員晉升機制

企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，在營造和諧的企業(yè)文化氛圍、注重培育人才的同時，建立合理的內(nèi)部晉升機制，合理選人、擇優(yōu)用人，努力打造出一支強有力的人才隊伍，企業(yè)才會不斷發(fā)展壯大。在已創(chuàng)建財務共享服務中心的企業(yè)中，57%的受調(diào)研企業(yè)沒有為財務共享服務中心人員建立晉升機制，22%的受調(diào)研企業(yè)計劃建立財務共享中心人員的晉升機制，僅有21%的受調(diào)研企業(yè)已建立相應的晉升機制。正因如此，財務共享服務中心人員的晉升發(fā)展通道往往比較狹窄，晉升機制不足，從而造成人員流失率比較高。

四、財務共享服務中心運營標準調(diào)研

（一）財務共享服務中心客服部門設置情況

客服部門不僅需要起到企業(yè)市場部的引擎作用，更需要為相應制度的完善和客戶滿意度的提升提供相應的決策支撐。從調(diào)研結(jié)果看，已設置客服部門或客服職能的企業(yè)，占比分別為25%和36%，計劃設置客服部門的企業(yè)占比為19%，這說明當前財務共享服務中心視客戶滿意度為維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。財務共享服務中心對客戶滿意度的重視程度可從客服部門的建立或該項職能的設置情況中得到體現(xiàn)，客服部門的建立或職能的設置，有利于向客戶解答財務共享的相關問題、處理客戶投訴或相關緊急事項，以及服務協(xié)議的簽訂與維護。

（二）企業(yè)對財務共享服務中心的評價標準

在針對評價標準的調(diào)研中，可以看到企業(yè)更關注財務共享服務中心的業(yè)務處理效率、業(yè)務處理質(zhì)量和客戶滿意程度等能夠及時反饋服務品質(zhì)的評價標準，其次才是業(yè)務處理成本。74%的受調(diào)研企業(yè)認為業(yè)務處理效率應成為財務共享中心的評價標準，71%和65%的受調(diào)研企業(yè)認為業(yè)務處理質(zhì)量和客戶滿意程度是財務共享中心的評價標準。由此可見，服務品質(zhì)是財務共享服務中心當前績效衡量的重要標準，同時也表明財務共享服務中心在服務品質(zhì)方面還有較大的提升空間。服務品質(zhì)的高低往往可看作是企業(yè)運營水平的直接體現(xiàn)。當企業(yè)不再將服務品質(zhì)作為首要評價標準時，才意味著財務共享服務中心的發(fā)展進入了更高的發(fā)展階段，此時企業(yè)將更為關注業(yè)務處理成本。

（三）企業(yè)對財務共享服務中心的績效考核頻率

績效考核制度是指對職工工作績效的質(zhì)量和數(shù)量進行評價，并根據(jù)職工完成工作任務的態(tài)度以及完成任務的程度給予獎懲的一整套科學、合理、全面的考核制度，在一定程度上能夠?qū)T工起到激勵作用，而考核的頻率是影響績效考核效果的主要因素之一。從調(diào)研結(jié)果看，每月對財務共享服務中心進行績效考核的受調(diào)研企業(yè)占比為64%，說明企業(yè)對財務共享的績效水平關注度非常高，有助于企業(yè)及時掌握財務共享服務中心的發(fā)展情況，發(fā)揚優(yōu)點、克服困難、彌補不足，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供可靠的依據(jù)。每半年對財務共享服務中心進行績效考核的受調(diào)研企業(yè)占比為22%，不定期考核的受調(diào)研企業(yè)占比為8%，而每年評價一次的受調(diào)研企業(yè)占比僅為6%，這些企業(yè)往往將財務共享服務中心作為企業(yè)中的一個部門，對其的關注度相對較低。

五、財務共享服務與大數(shù)據(jù)的結(jié)合展望

當財務共享服務中心具備數(shù)據(jù)管理基礎和技術手段時，績效分析、預算分析、利潤分析等將成為可能。在這種模式下，財務共享服務中心將從原始成本中心、會計中心和結(jié)算中心衍生出數(shù)據(jù)中心的功能。提供基于數(shù)據(jù)的決策支持是財務部門的長期目標，但這一目標的實現(xiàn)充滿挑戰(zhàn)，例如，企業(yè)往往缺乏一個專業(yè)的部門來達成這一目標，并且數(shù)據(jù)管理和分析工作本身具有一定的技術復雜性。在這些困難的影響下，依靠數(shù)據(jù)來優(yōu)化決策和提高績效并不容易，但財務共享服務和大數(shù)據(jù)的結(jié)合使得加速這一過程成為可能。

首先，財務共享服務中心的價值提升需求已經(jīng)達到一定階段。它不僅需要承擔數(shù)據(jù)管理的職能，并且還應促進這一職能的發(fā)揮。當前，在企業(yè)中，具有數(shù)據(jù)優(yōu)勢的財務部門雖然收集了大量的數(shù)據(jù)，可承擔數(shù)據(jù)管理的功能，但其往往缺乏分析和處理數(shù)據(jù)的專業(yè)能力。財務共享服務中心依靠自身專業(yè)化的運營和管理，為財務部門承擔數(shù)據(jù)管理職能提供了必要的條件。其次，盡管未必所有企業(yè)都有能力構(gòu)建大數(shù)據(jù)，但其概念已得到了越來越多企業(yè)的重視，這不僅意味著企業(yè)已經(jīng)意識到對新技術投資勢在必行，也意味著新技術的落地實踐成為了可能。結(jié)合上述兩個契機，財務共享服務與大數(shù)據(jù)的結(jié)合已然成為一種趨勢。但我們必須認識到，面向大數(shù)據(jù)擴展的財務共享服務中心仍然是一個有爭議的話題。因為數(shù)據(jù)分析需要豐富的商業(yè)洞察力，僅僅依靠財務共享服務中心來分析數(shù)據(jù)的結(jié)果很可能缺少商業(yè)實質(zhì)。因此，財務共享服務中心能否最終實現(xiàn)向大數(shù)據(jù)的功能擴展，仍需企業(yè)在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，以探索出更適合二者協(xié)同發(fā)展的方式和方法。

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