企業信息化建設案例分析

謝佳濤

【摘要】? 信息化的過程，是利用信息化系統軟件，將企業采購、制造、銷售、財務、質量控制、售后服務、人力資源、運輸等管理功能集于一體，提高企業內部的管理水平和效率，并統一整合企業的財務資源，降低企業管理成本。文章以MSP公司為例，分析了其實施信息化的過程，并針對出現問題提出了相應的解決對策，旨在助力相關企業推進信息化建設，提高企業整體信息化管理水平。

【關鍵詞】? ?信息化;案例

【中圖分類號】? F232? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0109-02

一、MSP公司介紹及信息化概況

（一）MSP公司介紹。MSP公司生產基地位于廣東省惠州市，主要生產天然纖維和塑料合成產品（簡稱塑木型材），年設計能力可達10萬噸。廣泛用于制造戶外平臺、托板、腳線、門窗邊框、公園設施、枕木和柵欄等。產品包括不同規格、不同顏色和不同性能指標的塑木型材，也可提供簡單組裝或按客戶要求進行包裝。現在產品主要用于出口。

（二）MSP公司信息化概況。MSP公司于2008年1月開始采用用友新世紀NC管理軟件，經過一年的實施，于2008年底宣告一期項目的部分模塊暫停執行，也即一期項目的宣告失敗，但保留了運行較好的財務管理總賬、報表、固定資產等相關模塊。于2009年啟動二期項目的實施，經過一期項目的經驗總結和多次二次開發，最終順利實現公司信息化管理。

二、MSP公司信息化建設的成效

（一）整合了企業管理，提高了經濟效益。通過信息化系統的規范管理，MSP公司存貨庫存周轉天數同比減少，盤活了現金流量;節約了車間材料、產品配色費，降低膠頭成本及原料損耗;公司成本得到有效控制，存貨周轉率得到提高。

（二）完善了內部管理體制。建立企業內部物聯網，資源共享，促進公司管理體制改革。MSP公司針對特殊工藝的影響，提出車間虛擬庫概念，加強了生產管理，降低了生產成本。公司借助于系統設定BOM父項、子項清單，通過BOM清單按BOM所需型材重量領料、加工，僅此一項，就節約生產成本10%。MSP公司通過供應鏈標準成本配制BOM清單，規劃采購量及采購提前期，依據生產線負荷制定生產計劃，同時安排模具的更換與維護，并安排相應人員，大銷售訂單可以多生產一些，保證有一定庫存量。

（三）整合了企業文化，提高了員工綜合能力。信息化的各種授權和業務關鍵控制點，要求相關點所在的業務線上的人員既要提高效率又要相互配合，充分發揮團隊合作精神，同時體現個體作用。通過信息化手段的有機結合，對操作者的計算機應用水平、學習能力和業務技能有所促進，并通過不斷地宣傳教育企業文化，有利于建立學習型組織，提高員工的綜合能力。

三、MSP公司信息化建設存在的問題

（一）人員組織問題。

1.管理層不重視。MSP公司由于經營業務的逐步多樣化，旗下子企業運營模式不一，有產品制造、工程施工等業務。公司管理層沒有全局和系統的思維，對信息化實施決策不堅定，項目勉強上馬后，在具體執行環節支持不夠，人員配備、資金配置和組織協調都不到位，直接導致項目一期信息化的失敗，如工程事務在系統中無法體現、業務板塊只有業績完成指標等。

2.忽視中基層的培訓，缺乏內部交流平臺。MSP公司項目一期的培訓多流于表面化，實施過程中偏重計算機操作人員的理論培訓，缺乏必要的實戰學習。MSP公司在項目實施過程中采用的手段僅僅是建立內部論壇，工作量主要集中在生產部門，只是以意見箱的形式要求每個部門人員提建議，流于形式。

3.核心項目小組成員不能與現場結合。MSP公司項目組負責人是IT技術和軟件實施的權威，但并不了解企業的生產經營情況，對整個項目實施小組人員和項目的實施進度缺乏管理控制能力。實施過程中對接系統人員少部分從各個部門抽調來，大部分是高校剛畢業的學生，由于對企業具體業務的運作不熟悉，缺乏權威性，也得不到有效的配合。

（二）管理問題。

1.重技術輕管理。信息化過程是實踐與管理結合并創新的活動，關鍵在于企業管理創新，在于企業業務流程的梳理，并根據系統理念和管理思想，建立并執行新的管理制度。由于系統軟件提供方針對公司的藍圖設計，調研、實施與開發是不同的團隊，在信息化實施過程中過分強調用友軟件的系統強制性，沒有明確庫存管理在供應鏈中的位置，造成一期的庫存管理模塊失敗，主要原因是沒有根據公司生產工藝及技術等特殊情況，調整有關制度和流程，致使系統運行復雜，基層人員錄入量大和錯誤率高，后通過適時調整相關流程圖及制度，二期順利實施。

2.過分強調個性而輕視共性。MSP公司部分人員錯誤認為企業狀況好不需要系統整合，在信息化過程中缺乏溝通或不配合，增加了開發成本，降低了信息化效率。而信息化過程其實是強調的整體、共享和效率等理念，在個性和共性之間要相互結合，既強調個性，把握關鍵控制點;又要利用共性，降低成本，提高效率。

3.項目管理和項目監控制度不完善。在項目實施前，MSP公司沒有詳實的實施計劃，難以落實到具體的部門;也沒有制定可行的項目激勵制度，導致項目實施突出貢獻者和不作為者享受的待遇基本一樣，導致一期項目后期進度癱瘓，人心渙散，從而失敗。

（三）系統問題。

1.缺乏整體規劃，重復投資。“整體規劃、分步實施，互聯互通、資源共享”是信息化建設的基本原則。MSP公司在實施信息化初期缺乏整體規劃和系統思考，在采購信息系統時，主要考慮的是滿足當前企業財務的需要，對今后企業的整合，財務與不同業務子公司系統的對接問題，部分子公司在設計實施信息系統時要么撇開財務系統不管，要么重新上新系統，或獨立開發適合自己業務的管理子系統，造成集團無法有效共享信息資源，這樣造成很大浪費。

2.模塊問題與二次開發。MSP公司一期項目的失敗，主要原因在于庫存管理平臺和生產制造平臺因公司的產品、工藝的不同，依據企業現狀做的二次開發，由于第一期開發未能準確計算出生產成本，且增加了基層崗位的工作量，導致生產基層部門抵觸，從而失敗。

3.關鍵點的控制。關鍵點的控制包括流程的關鍵點，審批環節設置的關鍵點，供應商、客戶及物料編碼規則等，項目調研期和執行期，包括軟件的設置。MSP公司信息化關鍵點過多，造成工作量大，同時，企業管理人員素質和能力不夠，難以適應需要。

四、對MSP公司信息化建設的建議

（一）解決人的問題，要真正實施“一把手工程”。企業的領導班子要對信息化工程承擔責任。一般上一個新系統，第一，會增加工作量，第二，會改變原有的流程形式，使老員工改變原有的習慣和方式，一般會產生強烈的抵觸情緒，從而把實施過程中遇到的小問題故意放大，甚至把不是系統的問題歸結為系統的問題。有些情況還會觸犯一部分人的既得利益。如果企業領導沒有堅定不移的執行態度，這些不利因素會使項目流產。一把手工程，不是大權獨攬，而是分工協作，實行“一把手”領導下的分工負責制，按照既定的工作計劃，充分發揮各相關人員的主動性、創造性和積極性。

（二）解決人的問題，要全面培訓，提高員工素質，獎懲并舉。為了提高相關員工的能力水平，并使之達到信息化要求，必須進行全面的培訓。在實施的過程中不斷加強溝通和培訓，同時制定相關的獎懲制度，進度和結果完成得好的給予獎勵，把因系統實施而節約的成本拿出一定百分比來獎勵關鍵部門和人員，完不成工作計劃或達不到質量要求者進行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅決給予調離。

（三）解決管理問題。

1.信息化提升要有新管理思想。企業在信息化過程中，要融合新技術、新思想和新的管理理念。以財務共享著力提高信息系統的效率，以區塊鏈著力提高信息系統的安全性，以大數據提高信息系統的深度、為可擴展做準備，以智能化提高信息系統的人性化、提高可適性。

2.做好各個階段的準備工作。（1）調查研究階段：充分論證業務藍圖、抓住關鍵控制點。藍圖是依據，軟件提供方需要了解企業的內部需求，項目組通過問卷調查、調研等形式，初步了解企業的現狀，各個部門提出實際的工作需求，應充分論證項目調研組形成的業務藍圖。同時企業應梳理現有流程，找出不同的情況的關鍵控制點，確定是選擇流程重組或者流程優化，甚至建立一個新的管理流程。（2）方案建立階段：找到最佳切合點，建立最優方案。（3）方案業務實現階段：執行與監督執行。通過基本方案后就開始數據庫建立、數據錄入、搭建工作平臺等。這一階段尤其是財務，供應鏈相關部門工作量非常的大，同時軟件開始試運行，根據實際的工作需要對軟件作微調，使軟件的運行與實際的工作相匹配。

（四）解決單個系統問題，需做二次開發。成本管理要適應現代成本會計的特點和成本應用，加強企業成本會計對核算過去成本、控制現在成本和預測未來成本的支持。通過供應鏈平臺/生產制造平臺/財務會計平臺生成會計憑證，傳遞、匯集至成本管理系統，再由成本管理系統進行后續成本處理，包括各種費用的歸集范圍、歸集方法、費用分攤至各部門、工作中心、生產訂單等成本對象，實現完整的成本計算流程。

【主要參考文獻】

[1] 曹翠珍，郭宏峰.基于區塊鏈技術的審計行業發展研究[J].商業會計，2019，（10）.

[2] 王秀芬，方巍.加強內控信息化建設，助推高校內涵式發展[J].商業會計，2020，（06）.