人力資源管理中人才流失問題的現狀分析

[摘 要]文章基于近幾年通信技術服務行業的中小企業的人力資源管理的現狀，研究目前存在的問題，深度分析了人才流失問題的原因，針對這些問題從多角度提出了符合當下實際的改善方法，為通信技術服務行業的中小企業的人力資源管理革新提出建議，旨在留住人才并發揮人才的最大價值。

[關鍵詞]通信技術服務企業;人才流失問題;人力資源管理

1 通信行業人力資源現狀及背景

隨著4G技術的成熟運作和5G技術的初期試探，企業的人才管理也趨向于市場競爭，因各種原因造成的合理流動之外的頻繁跳槽、員工職業生涯規劃問題等越來越受企業所關注，當一個企業需要頻繁的處理人員流動問題時，那么人力資源就變成了一種人力成本。普萊斯在模型中指出了在一定條件下工作動機、工作參與度、工作滿意度、集權化因素對于離職的影響，從環境、個體、結構化、中介四個變量中相互影響及相關性情況總結出企業與個人層面的離職原因，它嘗試將企業變量和個人變量結合起來探討雇員流出問題。為了應對企業的人才流失問題，具有前瞻性的大企業都進行了或多或少的制度改革，比如近十年來較為普遍的外包業務模式，將本身能力欠缺的業務某模塊承包給專門的第三方公司，將企業的人力資源管理從內部轉向外部市場，在一定程度上緩解了因人才問題而出現的業務開展方面的困難，但是過于依賴第三方公司，并未從根本上解決問題。

還有一種較為流行的崗前培訓制度，企業與高校聯合，面向學生階段就開始業務層面的培訓，縮短應屆畢業生在上崗后的適應時間，崗前培訓時間前移，提前進行崗位的培養培訓。這種方式旨在培養新生代勞動力，解決供需不平衡的問題，但這種學生階段崗前培訓并沒有接觸到業務現場，離實際的應用操作還有一段距離，并且畢業后進入行業內的人才轉化率也比較低。

2 通信行業人力資源主要問題與原因分析

2.1 通信行業人力資源主要問題

通信行業人力資源主要問題表現在：企業忽視人才管理的重要性、員工職業生涯規劃欠缺、企業制度不人性化三個方面。中小外包公司的人力資源管理方面未受重視，招聘、培訓體系混亂，未形成良好的技術型企業文化氛圍。目前國內通信行業技術層面已經站在了世界前沿，如華為技術有限公司，華為等行業巨頭在業務管理和人力資源管理方面已然形成了成熟的體系，但是許多中小企業的人力資源管理方面卻不理想。技術型企業往往會只重視技術的開發業務，而忽視對于技術工程師的管理，使得在工作中難以實現自我價值，也難以確立自己的職業生涯。企業對員工的職業生涯規劃的欠缺以及晉升渠道的狹窄，直接導致的離職率過高，難以留下精通業務的老員工。

2.2 人才流失問題的原因

隨著全球化的推進，全國乃至全球的電子通信企業數量可觀，直接造成了企業間競爭力大大增加。據2018年統計，中國已經有20000余家運營性通信建設企業。在企業快速擴張的同時，迫切需要經驗豐富且能即刻開展業務的工程師，出現了經常性的人才搶奪。一方面，企業的內部結構體制制約了核心人才的發展。中小型的通信服務企業由于市場的飽和業務較為固定，技術工程師的薪酬也是較為固定，雖然企業間的人才競爭非常的激烈，但是并沒有讓員工體現出職位上的價值，薪酬結構的單一對核心的人才無法激發其工作動力，同時職業晉升渠道的狹窄，限制了工程師的職業生涯晉升;另一方面，通信行業的工程師的業績壓力往往是非常大的，企業把較大的業務運營壓力放到了工程師身上，并且需要大量出差的崗位導致員工心理層面的消極。馬斯洛需求層次理論把人的需求分為5個層次，隨著社會的發展，在當今就業條件下“80后”及“90后”的生活條件已經滿足安全需求，在職場中的工作已經變成一種職業追求，到達了尊重需求一層，當人們追求更高層次的需求時候，職位本身是不是可以滿足內心需要，甚至是否有潛力追求自我實現變得尤為重要。

3 改進與措施

3.1 合理合作形成企業間利益共同體

企業間競爭是人才無意義流動的主要外部因素，要想避免過度競爭帶來的弊端，就要建立企業間的合作共同體。如今的第三方服務公司的業務外包模式已然成熟，并在一線的通信大廠的業務開展中運用相當廣泛。單方面的外包業務也會造成本企業的某項業務的人才缺陷，這樣就要形成企業間的商業合作及利益共同體，緊密聯系的同時專精于某項業務，形成穩固的產業鏈。

當需要某一業務的工程師時直接承包給合作的技術服務公司，首先可以降低本次業務的人力成本，其次可使本身的核心業務團隊更加專精，避免了過度的人員流動的弊端。近些年大力發展獨立知識產權的創新型產品及業務，創新與擺脫國外技術限制是國內的通信行業的發展方向，節省人力成本有利于用更多的資源發展創新型人才，專注于核心業務，也有助于客戶口碑黏性與樹立品牌形象。

3.2 薪酬管理與組織目標相協調

薪酬是對人才的第一吸引力，企業不論大型小型都需要制定合理的薪酬戰略，重視核心人才的薪酬與待遇。薪酬的標準離不開績效的考核，尤其是技術工程師的薪資并不是一成不變的，打破傳統的行政資歷定崗定酬的桎梏，加大績效獎勵在薪資中的比重，用績效的考核將員工的薪資與企業的效益結合起來，讓薪酬的差別激勵出現。同時采用混合型薪酬策略，關鍵職位的優秀團隊采用高于市場水平的薪酬，給予優秀人才吸引力與對企業忠誠度。

為了避免人才流失，國外許多企業采用了員工持股制度，將組織目標與員工的職業目標緊密結合起來，形成企業與員工的利益共同體，同時員工持股也降低了企業的經營風險。在國內企業中比如華為也采取了這種制度，將員工的積極性最大化開發，與其“狼性文化”的企業文化相輔相成，形成最大化的人力資源凝聚力。而對于許多企業并不具有可持股條件，可以制訂符合自身的企業預期利潤分配方案，將核心業務團隊的員工進行預期分配，讓員工直面感知到崗位價值，將組織目標貫徹到自身的職業目標中，從而提升員工對企業的忠誠度。

3.3 完善崗位晉升制度及職業生涯規劃

由于通信行業的特殊性，占大多數的技術服務類的崗位往往處于相對尷尬的地位，既需要達到本企業內部技術要求，又需要伴隨著通信協議的迭代不斷升級新技術，這讓大多數的工程師無法在一個崗位上工作數年。要解決掉崗位本身的問題，就要建立完善的晉升制度和對員工進行職業生涯規劃。

通過雙因素理論的研究可以看出，職業生涯的激勵因素對于員工的工作滿意度有極大的提升，能極大地激發員工的工作熱情，提高工作勞動效率。不論是核心業務員工還是普通員工，企業為其建立完整的職業規劃是非常必要的。對于通信行業的企業而言，業務層面的員工占大多數，管理的職能崗位的數量較少，無法讓所有員工都能夠實現轉型發展的規劃。對于此現象可以實行多通道發展的規劃，讓有管理能力的人將其規劃在管理職能崗位上，而在技術業務上表現突出的員工，可以使其規劃為業務顧問等崗位，避免技術型人才長期在一線業務上的職業倦怠，職位的提升變動的軟性福利也會激勵員工在工作中更加的高效。

4 結論

綜上所述，通信行業的中小企業在人才戰略上務必重視起來，轉變經營理念，優化內部崗位結構，健全晉升制度和人力資源的規劃，以“以人為本”的理念為主導，留住并培養人才，將勞動力成本優化成人力資源，實現人才與企業的共同發展。

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[作者簡介]周聰迪（1996—），男，山東鄒平人，慶熙大學碩士研究生，研究方向：人力資源管理。