設計單位主導的EPC工程總承包項目實踐與探討

楊 明,吳映棟,鄔曉明,王 靜,章凌峰

(浙江綠城建筑設計有限公司,浙江 杭州 310007)

長久以來,我國建筑工程項目承包采用設計、施工平行發包的模式,使得設計與施工相脫節,彼此間協調工作量較大,給工程營造帶來了一系列問題,比如：責任主體多而導致推諉扯皮、工期拖延、建筑品質與成本控制相背離等。為了促進建筑業的持續健康發展,近年來,國家明確要求完善工程建設的組織模式,加快推行工程總承包,落實總包單位在項目工程質量、安全、進度、成本等方面的把控責任。

面對建筑業市場的轉變,越來越多的設計單位開始實施戰略轉型進入EPC工程總承包領域。設計單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發展,充分發揮設計技術優勢,從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設工期、設計管理、質量安全等諸多因素進行平衡與控制,克服自身的短板,提高主觀能動性、設計能力和管理水平,充分發揮設計在EPC工程總承包項目中的核心作用,已成為刻不容緩的重要議題。本文結合實際工程實施案例,從設計人員意識轉變、設計指導施工、設計管理重要性等方面,詳細闡述設計單位主導的EPC工程總承包項目實踐經驗。

1 工程實施

建德航空產學研基地項目位于建德市壽昌鎮(圖1),是浙江省機場集團發展航空培訓產業,培養高質量人才的孵化基地。項目用地面積64 896 m2,總建筑面積36 124 m2,其中地上建筑面積32 799 m2,地下建筑面積3 225 m2,建筑單體包括綜合教學樓 A 區、綜合教學樓 B 區、后勤服務樓。

圖1 建德航空產學研基地項目鳥瞰圖

本項目于2018年12月25日EPC中標,施工單位于2019年1月1日進場施工準備。根據中標合同中關于進度的節點要求,項目團隊通過整合優勢資源和全過程管控,充分發揮了EPC模式下的設計主導優勢：

1.1 設計總包管理

為了減輕業主方在設計各項環節的發包難題,減少因為經驗不足而帶來的后續各項設計環節間的協調和組織難度,以及對各項設計環節的判斷決策能力不足而帶來的項目整體設計品質下降,設計管理團隊為業主方提供了一次性“設計發包”的解決方案,在承擔項目的設計總包服務中,涵括了一攬子的設計合同,以及所有分項設計的技術控制和協調等不同層次的設計服務。根據項目設計進度,設計管理團隊明確了各分項設計的施工圖出圖計劃,并通過詳細編制各工種各專業協助措施,確保了施工圖按節點計劃完成；另一方面,通過BIM三維協同最大限度控制了設計圖紙中錯漏碰缺的問題,保證了圖紙質量,最終于2019年4月12日取得了施工圖審查合格書。

1.2 設計指導采購與施工

一直以來,設計公司以“完美的落成”作為設計的核心目標,因此項目團隊十分重視現場的營造,建筑材料的選擇和采購，實體樣板的打造和評定,都是非常關注的環節。由于本項目意在打造航空小鎮的形象名片,營造復合功能和多層次景觀體系的區域活力中心(圖2),對建筑功能布局和外立面效果要求較高,項目涉及的建筑材料種類繁多。因此項目管理團隊按照不同類型的設備、材料編制了具體的采購工作計劃,并重點跟進設備和材料的招投標、加工進度以及驗收交貨。施工過程中,針對外立面選材上一些異形材料制作加工困難、成本造價不可控等問題,項目管理團隊組織設計人員、施工班組、材料廠商反復溝通,通過設計優化加以解決,最大限度地保證了造型效果和現場進度，見圖3。

1.3 設計與施工全階段緊密配合

項目開工伊始,管理團隊便組織設計團隊、施工總包單位根據合同約定工期編制設計、施工的總控節點和網絡計劃進度圖,并圍繞項目控制因素和關鍵工作線路來組織施工工作。由于本項目為山地類型建設工程,現場施工展開面很大,項目管理團隊根據現場實際進度情況,有效組織基礎設計先行工作,并對施工進行滾動管理,按照階段進度目標的要求及時調整和更新作業計劃,保證施工工作能不間斷地有序開展；同時加強事先指導和中間檢查,不定期進行設計施工交底工作,嚴格管控各工序間互提資料的正確性、適用性,不得造成返工而延誤工期,提高工作效率,最終于2019年6月30日結構主體結頂,有效進入精裝修、市政、景觀工程階段。

圖2 弧形庭院與交流階梯

圖3 外立面做法優化

2 經驗總結與分析

2.1 充分發揮EPC模式的核心優勢

從建設單位的角度出發,工程建設的關注重點便是：質量、成本和進度。本工程項目EPC中標后,馬上組織了公司內部各專業核心力量,對前期方案設計的創新度、先進性、科學合理性和項目的總工期、總投資、施工流程等進行充分論證和嚴格審核。實踐證明,該階段的工作將會對項目的質量、成本、進度的控制和后期運營乃至整個項目的成敗起到至關重要的作用。EPC模式的特點,決定了項目進展中必然出現設計過程考慮施工可行性、施工過程進行設計優化調整的密切關聯性,設計各階段的進度計劃需時刻與施工現場、材料設備詢價采購等進度相互融合、相互協調,確保設計進度和出圖節點能滿足各專項工程施工招標、材料設備采購等進度計劃要求。

從總承包單位的角度出發,EPC模式的核心管理理念就是充分利用自身的資源優勢,協同作戰,變外部被動控制為內部自主溝通,實現設計、采購、施工深度交叉,高效發揮各方主體優勢,并形成互補功能,力求減少工作中的盲區以及模糊不清的界面,簡化管理層次,提高工作效率[1]。本工程項目實踐表明,設計階段提前讓施工分包單位介入,就可以有效吸納施工人員的意見,積極采用新技術、新工藝、新材料,充分考慮后期施工的可操作性等；并最終有利于減少變更和索賠,縮短工期,提高效率,增加效益。

2.2 設計人員的意識轉變,正確對待設計優化調整

在EPC總承包模式下,設計人員必須轉變原有設計觀念,創新其思維模式和工作機制,在掌握專業設計能力的同時,加強建材設備采購知識、工程造價知識的培養和學習。設計人員應提高成本意識、風險意識,將工程設計逐步納入EPC工程總承包的項目管理中,接受項目負責人的總體協調和指揮,熟悉現場施工主要技術方案,掌握現場施工相關經驗。

從價值工程的角度出發,對設計進行優化最重要的不是純粹地降低項目直接成本,而是要正確地處理技術與經濟的平衡,所以要求設計人員在工程營造全階段與造價人員保持溝通交流,對于影響工程綜合造價的設計內容要逐步進行優化,并充分運用價值工程的理念,才能最終實現工程建設的經濟效益最大化[2]。設計人員很多時候為了滿足設計創作的需求,或者說為了滿足業主的高標準而過于提高技術和質量安全要求,沒有對設計方案進行經濟性評價和優化調整,很容易造成成本增加和資源的浪費。如前所述,本項目在實施過程中,關于立面造型、功能布局、結構體系、設備選型、精裝標準等,均展開了各階段評審和充分討論,并隨時根據成本動態平衡進行設計優化調整。

關于設計手段,本項目充分運用了BIM技術進行優化設計。眾所周知,基于投影法的CAD平面設計表達方法,在解決各專業在空間里的碰撞問題時過于抽象,所以圖紙難以達到閉合的狀態,對工程施工、項目管理、造價控制以及工程結算都帶來了麻煩,容易引起工程糾紛和索賠?；贐IM三維空間模型,可以實現多個專業、多個工種的協同作業,對建筑內部的設計和布置進行碰撞檢查,方便找出設計中存在的不合理之處。同時,應用BIM技術對方案進行設計優化,能夠在項目設計初期便有效解決傳統制圖方式較難避免的設計缺陷,從而大大減小了工程項目后期的設計變更可能。

2.3 設計管理的重要性

以設計為主導的EPC工程總承包項目,設計總管控角色已從完成單一的規劃建筑設計工作逐步向全過程、一體化設計服務發展,不僅涉及到規劃、建筑、結構、機電、基坑圍護、精裝、景觀、幕墻、智能化、泛光照明等多個專項設計之間的整合和協作工作,還涉及到施工可行性以及優化調整等,因此對設計單位提出了較高的要求,需要采取與之相適應的管理方法進行全方位的管控。論及設計管理體現在EPC工程總承包項目中的重要性[3],通過本項目實踐檢驗,主要可總結為以下幾方面：

2.3.1 設計管理過程的延伸性

國內外許多知名影視翻譯的專家討論過影視翻譯的特殊性，在影視翻譯中文本翻譯只是按照“信達雅”等翻譯原則是不夠的，像日?；?、口語化、人物性格化、情感化等都是譯者在影視劇翻譯中要反復考慮的問題。優秀的電影翻譯能為電影起到畫龍點睛的效果，譯本也要注重其流暢性、簡潔性和合理性，符合電影中的情節安排和人物塑造，配合電影本身起到娛樂大眾的效果。配音更要求讓觀眾不要產生外國人說中國話的別扭感，幫助觀眾輕松無負擔的獲取電影信息。由于文化差異，原電影中的有些情節和臺詞會讓觀眾產生不解和困惑。為了避免這種情況，譯者通常采用歸化法進行翻譯。

EPC項目設計管理應為全壽命周期的管理過程,管理邊界可延伸至最初的項目定義和決策階段,項目建議書以及可行性研究的有關工作內容也應涵括在項目設計管理過程中。EPC項目設計管理過程中,在經過方案設計、初步設計與施工圖設計三個階段后,管理邊界還需延伸至項目實施計劃、招標采購、實施控制及最后的交付試運行階段。

2.3.2 設計管理同采購、施工的融合性

如前所述,本項目的設計管理程序,充分納入了采購、施工因素,盡可能地從設計界面保證設計完成質量和采購材料、設備的質量,同時,在設計周期擬定時,將各專項設計合理交叉安排,實現多專業協同合作,并有效結合報審、招標、采購、施工等流程,合理壓縮了設計周期。從本項目實踐得知,設計圖紙文件制約著設備采購的技術參數要求以及建筑材料采購進度,設計確定的設備、材料技術參數和要求的準確性可加快采購進度,也可避免采購中出現錯誤導致后續進場的建筑設備、材料不符合實際需求。同時,設計人員是否充分了解設備、材料的性能,特別是新設備新材料參數,也直接影響到項目的設計和創新。另外,設計圖紙文件的施工可行性也直接制約著現場施工組織,因此需將有效的施工經驗融入到設計管控中,避免設計變更和現場返工。

2.3.3 設計管理與工程造價控制

從項目初始階段,項目管理團隊便將限額設計作為主要的管控目標,并組織設計人員認真學習招投標文件和業主方的各項解釋和承包方承諾,以便形成全員成本管控體制[4]。設計過程中,設計管理團隊牽頭對建筑設計標準、結構體系、基礎方案及設備選型等各專業的設計方案進行多方案比選及技術經濟分析,提交主要設備、材料選用的書面分析報告,協助提升設計的經濟性。對于概預算部門及造價咨詢公司審核各參建主體編制的設計概算、修正概算、施工圖預算后提出的超出總投資和分項投資的意見,設計管理團隊主動查明原因,并提出相應調整意見供業主決策。

2.3.4 設計管理明確各方職責邊界

2.3.5 設計管理與設計質量管控

EPC工程總承包,既是一種工程質量管理和控制的組織方式,也是一種工程建設交付模式,因此首要的工作便是設計質量的管控[5]。管控設計質量,不僅僅是滿足國家規范要求,更主要的是審查設計功能的合理性和施工的可行性。在EPC模式下,由于其“責任唯一”的特殊屬性,總承包單位除了要承擔工程設計的責任外,還要承擔施工中的全部風險,因此設計成果還需在工程實施可行性、工程進度、設備材料采購等方面進行質量全面檢查。圖4為本項目制定的設計質量管控目標表。

圖4 設計質量管控目標表

3 結 語

近年來,我國EPC工程總承包模式得到了大力推行,雖然其發展優勢比較明顯,但是也暴露出來不少問題,有些項目因為總承包單位管控能力有限而使得成本、進度大規模失控,最終做成了假EPC。在建筑行業發展新形勢下,市場分工越來越專業化,建筑企業轉型過程中必須積極推動建筑工程相關的科

技創新,提升核心競爭力,才能真正促進我國建筑行業得以健康、有序的發展。

通過總結分析可得出,設計單位主導的EPC工程總承包模式能否在今后順利推行,不僅與設計單位的設計能力息息相關,還取決于其項目管理水平。設計單位所承擔的關鍵角色和所具備的資源整合能力,能夠極大地影響工程項目的完成質量、造價成本和建設工期。設計單位的項目管理水平越高,就越能有效地控制EPC工程總承包項目各方面的風險。本文通過實踐中的工程案例分析得出的經驗總結,對設計單位在其主導的EPC工程總承包項目中,如何發揮項目中的核心作用,提高項目管理水平,具有現實的理論意義和實踐價值。