探析企業預算管理的重點與難點

石曉宏

摘要：在互聯網大數據資源共享時代下，企業正面臨著更大挑戰和機遇，作為企業內控管理的主要手段之一，實施全面戰略預算管理可以將企業的資源配置與戰略目標相結合，為應對復雜的市場變化提供指導性的決策，其作為提高企業整體管理效率的有效手段，具有不容忽視的地位。文章介紹了全面預算管理的內涵與意義，分析了現階段企業在執行全面預算管理中存在的困難，并針對關鍵環節預算工作的內容提出具體的對策建議，以期促進企業管理水平的提高。

關鍵詞：全面預算管理;企業戰略;內部控制

一、企業預算管理的內涵與意義

（一）全面預算管理的內涵

自美國杜邦公司率先在標準成本的基礎上引入預算并取得成功，進而被嫁接到通用公司之后，預算管理迅速成為現代工商企業的標準作業化流程。全面預算以資金流為核心，明確資金鏈上的各責任單位在預算管理中的職責權限，從而合理分配企業的人、財、物等戰略資源，并與相應的績效管理配合以監管戰略目標的實施進展情況，控制成本費用，并預測資金需求和利潤，從而協助企業實現戰略目標，是企業內控管理的重要手段之一，也是企業財務管理職能最高境界的體現。

（二）企業實施全面預算管理的意義

預算管理歷經百余年的發展，從最初的成本單模塊預算管理發展到近代的以企業戰略目標為導向的全面預算，預算管理理論在日趨完善的過程中，也在實踐中為引入預算管理的企業提升了管理水平和工作效率。全面預算將企業的資源配置與戰略目標相結合，為應對復雜的市場變化提供指導性的決策，從而審時度勢地調整企業運營策略，控制企業營運成本，一方面保證企業內部各責任主體間的協調合作關系，另一方面保障企業更緊密得與市場對接，避免外部風險給企業帶來的機會成本損失。特別是在新時期“大數據”環境下，企業面臨著更多的機遇和發展，這樣也給全面預算管理帶來了變革性的挑戰和機遇。

二、現階段企業全面預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理過于形式化

由于預算管理方法論在我國處于摸索階段，由東西方文化差異造成的預算管理制度的不同，使得企業在預算管理工作上很難深入根植于企業基層，目前還難以做到從基礎財務數據中提煉真實有效的歷史數據應用于預算管理工作。而且，傳統的預算編制方法使企業預算時墨守成規，只把前期的預算進行簡單的調整，沒有結合實際的市場情況及自身情況進行改變，導致了企業的內部控制失效，預算主觀性過強，無法客觀反應企業的發展需要，從而使預算管理無法真實地發揮其有效的指導作用。

（二）領導層對全面預算管理認識錯位

全面預算管理引入我國不過十幾年時間，受固有計劃經濟預算的影響根深蒂固，從而使企業管理者對全面預算管理作為戰略性管理工具的認識存在不足，很多分管財務的部門領導在開展工作的理念方面依然停留在財務基礎核算和流程作業的層面，大部分的估算主要依賴有關工作人員的主觀判斷，導致的結果就是數據不夠真實，削弱了全面預算管理的龍頭地位。同時，企業文化建設得不到領導層的支持，使得企業精神不能很好地融入企業管理工作，無法培養企業員工的凝聚力和最大程度發揮企業潛能。導致全面預算體系構建僅僅停留在財務管理部門，無法真正做到全員參與，影響預算管理制度管理職能的發揮。

（三）編制方法不合理

全面預算需要將企業的各個點都能連接成線，最后形成面，各方面具有嚴密的邏輯性，環環相扣，勾稽關系緊密，才能為企業的發展決策提供戰略性的指導意見。這就決定了預算編制需要企業各部門參與，并以歷史數據做參考，市場預期數據做基礎提供相對準確、客觀的預算數據，并最終匯總形成可執行的全面預算管理制度。但是，目前企業更多單獨運用固定、增量、零基、作業成本等預算方法編制出的預算報告，由于方法的單一性和連續性，往往無法適應企業發展的需求。

（四）缺乏有效的績效激勵考評機制

全面預算的成功，很大原因取決于有效的績效激勵機制，沒有合理的績效考評機制，是很難從主觀能動性上督促每個人完成目標的，不合理的績效考評制度，不但無法平衡好企業內部各群體之間的利益關系，更不能調動員工的工作積極性和激發企業生產潛力，相反，失效的績效管理制度阻礙了全面預算管理制度的實施。

三、加強企業全面預算管理的建議

（一）建立企業戰略目標和規劃

實施預算最根本的目的就是實現戰略目標，使企業價值最大化，所以，對經濟環境的充分調研、準確把握國家財政政策導向，順應全球經濟大趨勢，結合企業自身實際運營狀況，制定適合企業的發展目標，根據自身的產品特點、生產運營能力、人力資源管理等方面的狀況及外部競爭環境、文化環境等因素做好企業戰略規劃，是全面預算成功的關鍵。

（二）加強全面預算管理意識與人才培養

全面預算管理更需要高層次的人才來發揮預算系統在實現企業戰略目標的主導作用。這就需要企業配備較高素質的人力資源管理部門，在招聘環節運用科學和專業的方法對關鍵崗位人才進行篩選，后期加強必要的預算管理培訓，可進行專題培訓，在每個專題中設置專家課堂，圓桌研討，實地考察，學院論壇，對關鍵崗位人員進行輪訓;也可安排員工去相關單位溝通學習，然后在公司內部展開討論交流，探索全面預算管理在企業如何更好地落地實施，為有效執行預算奠定基礎。再者，全面預算管理制度與企業采用何種戰略決策休戚相關，而制定企業戰略是一個企業發展的宏觀方向，這就決定了全面預算在編制過程中，要信息反饋及時、數據修正合理、執行和考核實實事求是，這些都需要具備專業的經濟、運營、法律等方面專業知識的企業管理復合型人才，其水平高低直接影響全面預算執行效果，所以引進和培養高層次人才，并提供豐厚的福利待遇吸引人才，綜合權衡企業人力資源成本，也是企業人力資源管理的核心工作。

（三）完善組織機構管理制度

傳統審批講究的是內容真實、單據齊全、單據流轉正常，審核的依據是企業制定的一些規范和標準。而預算審批以預算內容為標準，審批的是支付項目和支付金額，審核程序簡單，不需要特別關注支付內容是否真實。這就意味著建立完善的組織管理機構保證預算機制的良好運行是至關重要的，企業本身是一個整體，在這個整體中，各職能部門的獨立性決定了預算的編制過程中參與部門如果僅從本部門角度出發提出設想和要求，有時會與其他部門工作產生沖突，甚至缺乏可行性。在全面預算的管理模式下，通過設置專門的預算管理機構——預算管理委員會來協調和平衡各部門的工作規劃和利益，使各部門相互配合，才能最大程度發揮企業潛能，使戰略目標的實現成為可能。

（四）選擇相適應的預算編制方法

全面預算編制需要結合企業制定的戰略目標、正確評價自身內部管理水平，根據歷史財務數據，結合企業目前的經營狀況、國家經濟形式、市場供求關系等綜合各方面的信息，在企業內部進行充分必要的研究和分析，確定適合企業自身發展需要的戰略，合理確定預算目標后，對未來企業運營過程中可能產生突發意外情況及原因進行合理估計判斷，然后從增量預算、零基運算、滾動運算等預算方法中選擇適合自身企業發展的方法，按“部門合作、獨立編制、匯總審批、責任到人”的原則，由企業最高運營管理部門組織編制預算草案，再將草案分派到各部門經理進行工作計劃的安排，需要包含各項收入、成本、利潤及現金流等重要財務指標以及預算財務報表，完善后的預算案提交預算管理委員審批，預算委員會針對預算方案提出質疑并要求答辯，各業務部門針對預算管理委員會的提問，結合自身的業務特點對問題進行解答和申辯，并發布最終的預算目標。預算管理委員會匯總各部門的預算結果，綜合平衡后上報董事會審批預算報表，董事會審批通過后，由企業執行管理層向董事會遞交目標責任狀，各部門負責人向執行管理人遞交目標責任狀，如此實現全面預算管理的目標。

（五）建立高效的過程控制體系

企業預算管理全過程中，要以財務核算為基礎，完善企業的內控管理系統，使企業在發展過程中趨利避害，最終實現戰略預算目標。管理方面要重在平衡企業中層管理人員的各方利益，協調利用好企業內部資源，是“做正確的事”，這需要豐富的管理判斷經驗，工作多是事前控制;而從作業層面上來看，控制主要是通過有效的執行任務，來實現預算目標，是“正確地做事”，對預算執行成敗起關鍵性決定意義的往往在于事中控制是否得到了有效的執行。加強和完善企業預算過程控制體系，建立合理的評測系統，有效執行企業內控管理制度，做到事前預測合理，事中謹慎執行、事后及時總結，實時關注預算執行與企業戰略目標保持高度一致性。

（六）完善全面預算管理的考評和激勵機制

建立一套健全可行能夠全面覆蓋各方利益的考評激勵制度是保證企業順利實施預算管理的必要條件，將利益落實到全體員工的利益，與企業戰略融合為一體，才能使預算管理制度真正在企業內落地執行?，F代預算績效考評注重對平衡記分卡的引入，與傳統的財務指標相比，平衡計分法更注重企業的可持續性健康發展，綜合考慮了財務、非財務，長期目標與短期目標，管理業績和經營業績的等多方面的平衡。所以，它能綜合反映企業的整體運營狀況，使業績評價趨于客觀公正，盡可能充分挖掘企業潛力，促進企業健康發展。

總之，企業實施全面預算管理，是完成戰略目標的有力工具之一，通過建立健全完善的的組織管理機構、資金管理系統、全面預算和內控等手段，最終實現預算信息及時傳導和共享，有利于企業合理配置資源，提高企業效率，為企業順利執行預算最終實現企業戰略保駕護航。

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【作者單位：山東大恒會計師事務所（普通合伙）】