它山之石、擇善而從

盧忠

【摘 要】通過與市場化充分的行業進行對照，結合現實環境，梳理演出在文化產業鏈上的核心資源，參照并借鑒合理模式，力圖探索一條劇團在內容生產方面對藝術資源及市場資源優化整合的有效路徑。

【關鍵詞】劇團;產業鏈;創新發展;核心資源;專業管理

中圖分類號：J82 文獻標志碼：A ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1007-0125（2020）19-0019-02

談到劇院的創新發展，跳開文化領域去對照，也是種“旁觀者清”的途徑。國內很多劇團的歷史并不短于新中國的年齡，這些數量龐大的劇團們歷經70年的風雨變遷，主動或被動去嘗試各種發展或者存活的“招數”，對于業內人士，早已無新意可言。充分市場化行業的成熟經驗是“它山之石”，或許能讓我們看清劇團創新發展的途徑。

一、“小米”手機們的成功與“賈布斯”造車的艱難

“大家都是供應鏈整合商，誰也別裝孫子！”這是羅永浩對手機行業（包括小米）曾有的惡毒語錄。

有以富士康們為代表的中國手機產業鏈的完善配套，羅永浩們只要搞出設計圖紙，投個制作成本，富士康們就會在短時間內，幫你把后續的工作全部搞定。

反之，在缺乏產業鏈配套的情況下，另一位夢想家賈躍亭，一度被稱為中國版“喬布斯”，幾十億的真金白銀砸了下去，連一臺真正的量產的電動“法拉第”汽車都沒搞出來。

同樣是夢想家，差距怎么就那么大呢？

其實，這個“賈布斯”，在搞樂視電視時也是一帆風順。這也是中國所擁有的全球電視供應鏈完善基地的支撐。賈躍亭只要跟羅永浩一樣，把PPT寫好，上臺賣情懷就可以了，品控和成本根本不用過分擔心。但是，當賈躍亭轉型新能源汽車這個領域時，由于全球都沒有很好的產業鏈，連美國特斯拉的工廠都無法確定產能，賈躍亭這個夢想家自然就會四處碰壁。

回到我們所在的舞臺藝術行業，中國有演藝產業鏈的完善配套嗎？

這是個仁者見仁、智者見智的問題。但毋庸置疑的是，國內劇團的藝術生產方式越來越像“資源整合商”，外聘主創、外包制作（舞美、服裝、音樂）、租賃劇場、票務代理……甚至要到外借主演的程度，能夠像北京人藝般“前店后廠”活得還不錯的院團，國內屈指可數。

同樣毋庸置疑的是，國內海量的晚會及主旋律內容的生產造就了大量舞美工廠、服裝工廠、音樂工作室、設備租賃商……國內龐多的藝術院校擴招，培養了大批基礎性演藝工作者;國內海量作品的銷售需要孵化出了多個銷售平臺——大麥、聚橙……;國內文化名片打造風潮下大劇院建設此起彼伏……凡此種種，藝術生產的供應基礎十分充裕！

那么，這種情形下，劇團創新發展的關鍵是什么？

是擁有知名藝術家嗎？是擁有龐大的演員隊伍嗎？還是擁有完善的舞美制作力量？……是，但都不盡然。在當下，劇團創新發展的關鍵或許是——藝術資源的整合能力！

資源整合界的翹楚——國家大劇院，網羅全球藝術家，“不求所有、但求所用”，整合制作力量，作品層出不窮，從2008—2018年間生產歌劇、京劇、話劇等各類劇目84部，其中歌劇62部，成為北京演出市場上一支超強的力量。這不，它在2018年生產的舞劇《天路》，在中國十二屆藝術節上，剛剛摘得“文華大獎”。國家大劇院——某種程度上可以定義為“演出場所”，它擁有藝術生產的什么資源呢？全球頂級的導演？還是知名的演員？恰恰都不是，在藝術生產領域，真正強大的是它的資源整合意識及強大的資源整合能力。這是一個值得學習的例子。

再跳出行業來看，“錘子手機”羅永浩的黯然離場與“小米手機”的攻城略地是一個強烈的對比，基于國內相同的供應鏈基礎而結果卻天壤之別，中間差的或許是對行業的敬畏之心及專業精神。藝術生產同理，有資源整合意識還不夠，做好藝術生產還取決于文藝工作者的“工匠精神”及資源整合者的專業能力。

二、房地產開發商的“核心資源”

對演藝行業來說，“內容”就如同地產商的核心資源“土地”。擁有并累積內容，往往是判斷劇團強弱的重要標尺：有《雷雨》、《北京人》等作品的北京人藝，顯然就會強于人們想不起作品的中國鐵路文工團;不斷拿出《昭君出塞》、《孔子》等新作品的中國歌劇舞劇院，被認可度也會強于多年無有力作品進入大眾視野的東方歌舞團。

地產商們在不斷開發核心資源“土地”，我們演藝行業的機構也需要去發掘并擁有內容，無論這需要“開發”的內容是短鏈條的成熟產品，比如賴聲川的話劇《寶島一村》、或者韋伯的音樂劇《歌劇院幽靈》;或是長鏈條需要進行生產內容，像陜西人藝的話劇《白鹿原》、或楊麗萍的《云南印象》。

對于劇團管理來說，進行藝術生產，不斷制作劇目并持續演出，是立團根本。那么，長鏈條的內容生產，或者說原創劇目，關鍵點在哪里？是創作團隊嗎？通過前文的贅述，我們或許能得出，根據內容來整合資源，包括根據藝術生產要求來選擇合適的創作團隊，才是藝術生產的關鍵。地產商往往都是有了土地后再去組建各地的地產分公司，這是因事聚人。而現實中劇團的生產大多也是這樣，有了內容要求，才會再有的放矢地搭建團隊。

既然內容生產的操作路徑相似，那為什么作品的影響力、效益會大不相同？（包括同一院團、同樣的劇目操作模式，生產出影響力大不同的作品）。這問題的答案顯然是多選。就管理者而言，所整合的資源是否恰當，比如搭建的主創團隊是否契合內容，是否將他們的創作才華發揮得淋漓盡致;所管理的演出團隊是否能保持完整、穩定的藝術呈現;所運營的團隊是否配置健全，宣傳、營銷是否對位，獲取的觀眾是否合理，等等……

在各種原因中，有一個不被很多管理者重視的因素，從開始就決定了作品的潛在可能，這個因素就是——作品的選題策劃。

掌握了優秀創作題材，就像地產商拿到了上海外灘的土地一樣，往往就成功了一半。比如：桂林有了《劉三姐》這個選題基礎，如果決心去做，自然就會易于獲取各方面的支持。同樣是歌劇題材，《圖蘭朵》就會比《泰伊思》、《夢游女》等更有優勢，那么國家大劇院在推出開幕大戲時，《圖蘭朵》顯然會首先被選中。不僅如此，實際上在國家大劇院出品的眾多歌劇中，《圖蘭朵》也更有影響力，這就是內容本身的或者說題材帶來的差異。這種差異會對劇團的藝術生產路徑、資源組合方式、市場營銷策略等產生很大的影響，從而左右劇團發展。

通過市場數據、可行性研究或者選題研討會等工具來形成決策。運用合適的方法、手段及工具，積極有效地獲取優勢創作選題，進而讓劇團業務生產從起步就能走上快車道，或許是院團管理者們需要認真對待的重要問題。有一個很好的例子：2012年5月，西安話劇院交由西安演藝集團管理。這時，劇團面臨各種問題：多年沒有創排劇目，藝術人才青黃不接……怎么辦？2015年底，西安話劇院快速整合資源，精準確立選題，搭建外聘團隊，迅速推出話劇《麻醉師》，并借此順利摘得“十五屆文華大獎”、“十四屆五個一工程獎”。很多人會認為這是運氣，但緊接著，中國第十二屆藝術節上話劇《柳青》再獲“十六屆文華大獎”。這或許就非運氣所能解釋了吧？西安話劇院管理者自認為是遇到了好的編劇、導演，好的創作團隊。當然，這是成功的必要抓手。可在創作選題上的把握讓人拍案叫絕，這就不僅僅靠創作能力了，也絕非運氣。（在確立創排話劇《柳青》前，有一個插曲，劇院曾一度投入較大精力做另一個選題。）這是一個弱勢劇團短時“逆襲”，成長為一個享譽全國劇團的典范，它或許也是值得認真琢磨的例子。

三、華為“全球研發”戰略的底氣

華為的任正非在講到華為在研發中遇到人才窘境時，提出了一個辦法——跨國創新。與華為提出的辦法類似，在劇目的生產階段，很多劇團拿不出強大、完整的創作團隊。那么，根據劇目題材需要，去整合創作就成為常見解決辦法。但我們不能忽視的是，華為的“全球研發”底氣是建立在其強大的生產能力之上的——有好的技術創新，華為能很好地保證創新的實施，完成生產。劇團若無生產能力，或者說排練、演出能力，再強大的“研發——創作”也是無本之木。

有兩個劇團管理者應該關注并思索的事。其一，舞蹈編導張繼剛與山西戲劇職業學院合作，培養演員并借此生產劇目。其中，典型的作品是說唱劇《解放》（文華獎優秀劇目，演出超千場）。這是藝術家對于演員的要求較難得到滿足的情況下，主動向下游拓展去尋求并確立創作支撐的例子。其二，國家大劇院舞美基地（坐落于北京市通州區臺湖鎮）2018年建成。這個舞美基地的核心是一個劇目合成場地，與國家大劇院最大的歌劇廳舞臺空間按照1：1比例建造。（它還輔以藝術交流、培訓研討、演職員住宿和倉儲等功能）。這是為了保證足夠的劇場創作時間，保證劇目創作最重要的“劇場合成”工序不必因成本因素而過度壓縮，進而使劇目呈現水平可控，同時又提高劇目生產效率的舉措。

戲劇人常說“戲比天大”，這有兩重含義，一是即使天塌下來，也要保證劇目的演出，二是即使天大的困難，也要創作出完美的演出。這兩個含義直接指向的都是作品（內容生產）的質量，都是為了保證藝術家創作的高水準。實際上，保證創作的高水準恰恰是劇團管理者最需要關注的核心業務能力。

或許，在劇團建設上，有快速提高路徑，比如與知名高校聯合批量培養專業人才、與專業頂級藝術院團聯合制作劇目，進而組建自有團隊……但最終，劇團快速成長背后的團隊建設，還是要回歸扎實、有效的專業管理。

四、總結

藝術生產產業鏈條較長的特點，使我們有從各個環節尋求創新突破的可能，劇團的創新發展也因此存在多種可能路徑。當院團管理者對行業有了更為宏觀的認識，去借鑒不同組織形式和生產方式中的積極因素，推動資本、藝術資源與市場資源的優化整合，結合劇團所在區域的客觀現實，探尋不同的成長突破口，或將成為當前藝術表演團體創新發展的必然選擇。