淺談如何招聘和選擇合適的人才

摘 要：現代企業，核心競爭力是什么？是獨特的技術、先進的管理、或是龐大的市場占有率等，毫無疑問，以上所提的都是成功企業所必備的因素，而這些因素都基于有專業的技術人才、優秀的管理人才和市場銷售人才來創造，更需要把這些人才匯集起來。所以現代企業人才是重要的，如何招聘和選擇合適的人才，為企業拿下這一人才高地，是每一個企業招聘官需要深思的。

關鍵詞：人才招聘;招聘頑癥;勝任力與勝任力模型

在每年各大招聘場館中，場面火爆，紅紅火火，有人會說 “才市供需兩旺”顯示了經濟發展提供了更多的就業機會，但冷靜思考一下，大量的職位空缺是否真的是經濟發展所帶來的需求增加，或是人員離職帶來的崗位補缺？對于企業來言，可以招聘人才，但最怕招錯人才。招聘并選擇一個不合適的人選對企業會有多少損失，在一次研討會上，針對來自全球各地的一百位高階主管做過一次調查，只問三個問題：

1、你最糟糕的一次聘用經驗是什么？

2、你花了多久時間收拾殘局？

3、你為這個錯誤付出多少代價？

調查結果顯示七成的答復：收拾殘局的處理時間很長，除了處理對離職人員的離職心理和事物上的工作外，還有對空缺崗位再招聘，以及對空缺部門的影響都很大。同時，給企業造成的經濟損失也不少，相關招聘的各類直接或間接費用，新員工的培訓費，對離職員工的經濟補償，因崗位頻繁更換而導致市場良機的貽誤則更讓人痛心。

怎樣才能招聘和選擇合適的人才？就是將應聘的個人素質與招聘職位的任職要求恰到好處的匹配。員工成功完成工作的任職條件不止是知識和技能，員工的素質、情商等因素同樣至關重要，因而建立基于素質的招聘人標準是招聘首先要做的主要工作。

一、傳統招聘的頑癥

有些企業頻繁招人，員工入職后頻頻跳槽，想要招聘合適的人才并能順利留用是有困難的， 因為招聘過程中常常不由自主地會有以下四種錯誤，我們甚至可以稱之為“頑癥”。

（一）頑癥一，不明確的應聘資格要求

招聘工作的出發點是用人部門，因而對招聘資格的確認是第一步。可有時招聘資格的要求卻又是矛盾的，例如申請者應當是“一個強有力的領導者同時又要是具有團隊精神的運動員”，“一個精力充沛的實干家和富有思想的分析者”等等。因此對于招聘人員而言，與用人部門確認應聘者的資格要求是首要工作。準確的分析用人部門對應聘者的要求，能有效提升對應聘者簡歷刪選的有效性，起到事半功倍的效果。同時，在招聘應聘者的過程中，也應不時與用人部門溝通，及時調整應聘資格要求。

（二）頑癥二，輕信應聘者的履歷或口頭描述

在許多招聘過程中，應聘者有時為了更契合應聘要求，會在履歷中做一些“美化”，或者在面試的過程中，“打太極式”的回避一些尖銳的主要的問題，也會根據提問靈活的調整“真相”等等，例如，之前招聘一名物業部總經理，其中一名候選人對物業管理工作有著深入的了解和豐富的實操經驗，面試過程中“能說會道”讓用人部門非常滿意，可入職后就發現其工作能力有限，未在崗位中發揮實際作用，各類項目沿用以往的做法，沒有創新，也毫無推進和進展，與領導對他的期望值相差較大。由此可見，招聘活動并不有助于真實正直的發生，人們總想把自己最好的一面展現給挑選者，因而不斷地調整展現自己的角度。

（三）頑癥三，“像我”偏見

判斷失誤在招聘過程中時常會發生。例如，刻板印象—輕易將某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統的看法;暈輪效應—以點概面或以偏概全的主觀印象等等。但最常發生的偏見是對那些與自己相似度較高的人給予過高的評價，當我們稱贊那些與我們相像的人同時，實際上是強化我們自己的自我價值。但有時候，有些工作恰恰需要那些有不同性格、技能的人來完成才會取得更好的效果。

（四）頑癥四，非結構化的面試

專家對于很多評估方法，包含面談、個性測驗、資歷審核等多種方法進行研究，研究顯示：在預測績效方面，最可靠的是結構化面試法。這需要招聘者事先精心準備一些關于申請者勝任特征的相關知識、技能和一般能力的問題。但現實是，在面試的過程中，招聘者與應聘者的面試可能是結構松散，甚至是非結構化的，精心準備的問題會被應聘者避重就輕的回復，面試的時間不短、交流內容較多，但招聘者對應聘者的真實工作能力、技能和特征可能知之甚少，最終入職后后會發現應聘者與崗位要求的匹配度較低。

二、克服招聘選人的“頑癥”

人力資源的“選、用、育、留、出”構成企業人力資源職能管理鏈，這五個環節的循環構成企業人力資源與外部市場的有序交流與置換，形成閉環。為企業注入新的活力，“選”的問題日益突出，也是企業更好發展的一個重要基礎。如何更好解決招聘選人的問題，基于勝任能力模型的選材方法，可以有效解決招聘者的困擾。

（一）勝任力與勝任力模型

1973年，哈佛大學的戴維﹒麥克利蘭教授提出了“勝任力”概念，傳統的智力和能力傾向測驗不能預測職業成功或生活中的其它重要成就，并且人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中并沒有表現出預期的效果。因此，他強調回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作績效的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻。他把這種直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為勝任力。

我們常常把人的能力比作是一個冰山，露在水面上的是“知識和技能”，這是容易被人們識別和判斷的，也是企業可以培養的，而大部分隱藏在水面下的是人的“動機、品質、自我認識、角色定位和價值觀”，這些特征不易被發現，但對于員工是否勝任崗位卻起著重要的作用。許多企業往往以表面的知識和技能為基礎招聘選拔應聘者，并認為隱藏的特征可以通過企業培訓、考核等方式灌輸他們。但是一個有效的招聘方法應該是選擇應聘者深層次的能力，企業通過建立崗位的勝任力模型來面試要考核的要素。

勝任力模型是針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是一系列人力資源管理與開發實踐，如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等的重要基礎。麥克利蘭認為勝任力模型是，“一組相關的知識、態度和技能，它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標準測量和通過培訓和開發而改善”。

（二）勝任力模型的建立

建立勝任力模型有幾下幾個步驟：

1、明確某工作崗位的績效標準

為崗位確定一套標準，界定完成這項工作的一般績效和優秀績效。優秀績效能力模型，是甄選崗位人員時所使用的的標準，在制定的過程中還要體現企業的文化和價值觀。需要注意的是，如果使用錯誤的標準，那模式將會朝著錯誤的方向發展。

2、確立研究樣本

定義了優秀績效標準，可以從現有員工中發現哪些績效優秀的員工，哪些是一般績效以及績效低下的員工，對他們的行為做研究，分析總結他們各自不同的行為特征。

3、收集資料

收集資料的方法有很多，有訪談法、頭腦風暴法、觀察法、統計法、360度考核法等。針對不同的企業選擇不同的有效的方法，確認從事某項工作所具備的特質，并對收集的信息做歸納和總結。

4、分析資料，發展勝任力模型

將收集而來的信息加以分析，尋找優秀員工和普通員工行為表現的差異，包括動機、能力等，并建立某項工作的勝任力模型。

（三）勝任力模型在甄選中的作用

建立勝任力模型是確保在招聘的重要環節的工作是有效的。勝任力模型為描繪企業的核心能力和員工具備的核心能力提供了一套標準系統，通過這套標準系統，一方面招聘人員在基于勝任力能模型下確定的招聘信息有著企業風格的縮影，可以使應聘者了解企業期望我可以做什么，另一方面讓管理者了解企業對于候選人的要求是什么，降低聘用決定中的主觀性，準確的做出錄用與否的決定，降低選錯人的概率。也可以幫助人力資源部更清晰明確地衡量招聘甄選的結果。

（四）基于勝任力模型面試和甄選的優勢

傳統的招聘面試沒有統一的招聘標準，準確性不高，應聘者提供的信息真實性有待甄別，面試中提出的問題針對性較弱，而基于勝任力模型面試是通過應聘者的素質模型與崗位的素質模型進行比較，招聘標準相對統一;在基于素質模型的基礎上，在面試過程中，需要應聘者講述具體的事件及自己在事件中的表現，很難讓應聘者杜撰，招聘者容易對應聘者的回答及其能力做出較為客觀的判斷，提高了準確性;此外，針對性強，通過應聘者之前的工作表現，分析其性格、素質和能力等各種因素，從而系統地預測其在未來工作中的表現和成功的概率。

傳統的招聘理念和方法顯然不能滿足企業獲得持續競爭力，基于勝任力的招聘甄選工作需提上日程。基于勝任力的招聘甄選除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價外，還要根據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種招聘甄選是把企業戰略、經營目標、工作和個人相聯系，在遵循有效的招聘甄選的工作基礎上，是那些對企業發展成功有重要的人員及素質得到了重視和強化。

三、正確的人決定企業的發展

有了科學的招聘選才的方案，從客觀上解決了選對人的問題，但我們往往忽略的是人的主觀能動性，而這才是企業核心價值以及競爭力所在。

（一）人才在組織中的效用

被我們描述為“人才”的人往往是人群中的榜樣，他們自身有積極的工作態度，他們熱情、富有創新精神、有專業的技能等等，能激勵他人，帶動所在團隊的工作效率和積極性，使得團隊工作的質量和準確度會有顯著的提升。可以說，每個團隊都需要這樣可以被信賴的人。

（二）人才與合適的人才

美國李亞科卡總結自己在美國福特等大公司長期管理的經驗時，得出一個結論：企業成功的關鍵在于人，在于那些富有激情和敬業精神的人才。對于企業而言，什么是正確的人。他們首先是某種工作或技術等方面的人才，關鍵還在于他們的三觀與企業的價值觀相同，能持之以恒的高效率的完成自身的業務，愿意為企業的發展做出貢獻。任何組織都需要最大限度的吸引正確的人來組成一個團隊，從而有效的應對外部的競爭。

（三）合適的人與競爭優勢

企業核心競爭中最深層和最具價值的是人才競爭。企業擁有合適的人才，競爭優勢便可立竿見影，他們是競爭優勢中最大的和最關鍵的資源，微軟的一位人力資源主管曾說過“為競爭對手做了最好的事情，莫過于雇傭了不合適的人選。”人才能在競爭中提供專業的技術、良好的管理能力、抓住主要問題并提供良好的解決方案。因此，如何吸引、招募、使用、配置和開發人才，是企業需要思考且不斷摸索的主要工作之一。

人力資源一直是組織的中心，隨著人才的不斷開發和挖掘，人力資源在建立企業的競爭優勢中扮演著更核心的角色，隨著AI時代的到來，人才的知識、技能和能力是蘊藏在組織中的決定因素。

四、招聘策略應順勢而變

我們在招聘的過程中會忽略一個因素：企業的生命周期。它是不具體的實物，是一種規律，一種認為不可抗力的循環的力量，左右著企業的發展。美國管理思想家伊查克·愛迪思把企業的生命周期細分為發展期、成長期、成熟期、衰退期幾個階段。因此，企業處于每個不同的發展階段，招聘人才的要求也是有所差異的。

對于處于剛發展階段的企業，這些企業內部的各項組織尚未組建成功，各項規章制度和經營方針也未確立，此時企業急需的是那些有助于企業在市場競爭中求得生存機會并逐步發展的關鍵生產要素的人才。企業要采取積極主動的態度、通過不同渠道廣泛吸收企業發展需要的合適的人才，同時，所招聘的人才能與創業者在企業經營發展層面達成共識，為企業后續的發展提供堅強的保障。

對于成長期階段的企業，這些企業規模不斷夸大，主營業務不斷擴展并走向成熟，企業對所需人的特質及企業人力流動有比較清晰的理解，因而是需要大量補充合適人才的時候。此時招聘形式可以更為廣泛，可以采取內部推選、外部舉薦等方式聘選合適的人才。

成熟期是企業生命曲線中最理想的區間，也被稱為“黃金時代”。在這階段，企業的靈活性、成長性和競爭性達到了一個平衡狀態，企業的制度和資質結構能夠發揮其應有的作用，企業現金量較為自由，這個時期的招聘很關鍵，因為鼎盛期也可能意味著企業即將走下坡路。在這階段的招聘工作中，廣開招聘途徑、為企業注入新鮮血液的同時，也要做好人工成本的預測以及關注企業內部現有人才的飽和度，在飽和度較高的時候，一味的招聘會適得其反。

衰退期的企業內部缺乏創新，缺少激情和動力，企業如果不能及時調整發展策略和重組組織架構，或許很快就會被市場所淘汰。在這階段，裁員可能是一種常態，但招聘卻不令人理解，可它對企業能否渡過難關進入新的發展階段是至關重要的。在衰退期的企業要去偽存真，留住合適的人才的，積極吸收新鮮血液，為合適的人才在企業重組和再造過程中發揮潛能創造條件，對于新吸收的人才，將他們分配到各個陳舊的部門中，且管理者需要強有力的支持新鮮血液的一些新做法，打破企業陳舊的管理模式和企業文化。

五、結論

當下人才市場的傳統招聘工作給很多招聘者帶來的不少的煩惱和困惑，勞動強度大、事情瑣碎、應聘者千奇百怪、“被放鴿子”概率很高、招聘匹配度不高等等。因而，采用基于勝任力模型的基礎上進行結構面試，可以使人崗合一，達到事半功倍的效果。

人才的非確定因素很多，他們是否能與企業共同發展，是否能為企業帶來某一方面突破的進步，在招聘和甄選的時候需要一雙慧眼來去偽存真。一方面，企業在招聘初期應把企業的文化以及未來發展愿景規劃展示給應聘者，以來可以避免應聘者對企業的期望過高而帶來的失落，也有利與幫助最終選定的人才減少工作環境帶來的壓力，盡快的融入企業。另一方面，除了將應聘者的個人素質與招聘職位的任職要求恰到好處的匹配外，還需要考慮人才的內在素質，知識、技能可以培訓，但是決定一個人業績是否優秀的更深層次因素是價值觀、個性、動機。對于企業而言，只有招到合適的人才，企業才會有更大的發展。

招到合適的人才坐上“企業號”這輛車，才能達到企業所期待的勝利的終點。

參考文獻：

[1]楊東龍.《請正確的人上車》. 北京：中國社會科學出版社，2004.5.

[2]諶新民.《員工招聘方略》.廣東：廣州經濟出版社2002.1.

作者簡介：

楊寅佳（1990年4月25日）， 女 ，漢族 ，上海市 ，人事主管，人力資源管理.