某企業崗位任職資格體系的構建和薪酬制度完善

朱偉華

上海旭東海普藥業有限公司 （上海 201206）

上海旭東海普藥業有限公司（以下簡稱“旭東海普”或“公司”）是一家歷史悠久的制藥企業，目前面臨著原有產品結構趨于老化、市場多變、國家醫藥政策緊密出臺以及仿制藥市場競爭激烈的綜合壓力。為解決這一關鍵問題，公司每年在研發方面投入占上年銷售收入10%的資金，大量引進研發人員，不遺余力提供資源支持，確保新產品加快研發，并采取兼并的形式，加快企業發展，走集產銷研一體化、有規模的集團公司之路，使公司成為特色鮮明、擁有差異化產品的高端醫藥生產企業，并于2025年公司百年華誕之際躋身中國制藥企業百強之列。

但旭東海普目前在人才、薪酬方面有很多的不足，無法匹配其5年戰略規劃。

（1）公司快速發展，崗位職責不清晰、職級劃分不清，對于人才有效配置、人才發展通道建立以及后續合理薪酬分位劃分都造成基礎障礙。

（2）任職資格模糊不清，導致崗位的用人標準、晉升標準不明確，以及薪酬、激勵方面達不到公司要求，造成員工的積極性、滿意度下降，關鍵崗位人員流動率大。

（3）現有薪酬結構劃分線條粗放，容易讓員工形成吃大鍋飯的文化。

基于以上幾點，為配合實現公司5年戰略規劃，通過第三方咨詢公司的介入，進行薪酬、崗位的調研、梳理，根據公司目前崗位及發展要求建立了崗位勝任資格及配套的薪酬體系。

1進行項目設計與調研

調閱了公司近5年的薪酬資料、人員崗位情況、績效考核、晉升任命等資料，前2年公司通過內部資源對全部崗位進行了梳理，整理出涉及四大條線（行政、生產質量、研發、銷售）的127個崗位的說明書，初步建立了每個崗位的崗位勝任力。

進行人員訪談和調研，對各崗位、各層級不同人員進行詳細的訪談，掌握最基礎最實際的人員情況一手資料。

對所收集的資料進行分析，了解目前問題的關鍵點和需改革的方向。通過訪談，設定標準崗位體系，將崗位名稱、崗位序列統一化、標準化。

2 崗位價值評估及職業發展路徑設計

通過崗位價值評估及員工職業發展路徑的設計，建立完善的職級體系，搭建管理專業人員雙晉升通道。

2.1 劃分崗位序列

根據職能劃分不同崗位序列，對人員根據可共同衡量、工作內容關聯因素相近的原則進行職位分類，以橫向角度劃分職位群體，遵照和執行相似的工作原理和原則，有明顯共通的任務特性和目標，具有相似、相通、互補的能力要求和特性等原則進行分類。依據工作職能及影響因素的不同進行分類；依據工作性質的不同、專業類別的不同及影響因素關聯度不同分序列；在序列基礎上根據價值鏈節點劃分子序列。

2.2 基于崗位序列梳理標準崗位名稱

根據屬性、對象、職級等維度將現有崗位進行歸納與優化；通過訪談，利用崗位評估工具，對公司的職級進行評估。

2.3 建立崗位職級體系，明確崗位職級地圖

根據職級評估結果，確定公司職級體系，進行新舊兩套體系的套改并準備崗位套改工具。

2.4 多路徑職業發展通道

建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的管理依據。通過多路徑的職業發展設計，為員工提供更寬泛的職業發展。縱向發展通道，鼓勵員工縱深發展，促進專才和工匠的培養；橫向“攀巖式”職業通道，滿足員工職業發展需求，為公司培養復合型人才。

縱向路徑：員工可以在本專業內向更深方向發展，成為專家。

橫向路徑：員工可至管理通道或其他相關專業通道同等級別角色橫向發展。

斜向路徑：在達到本崗位任職資格標準時，員工可根據職業發展規劃和個人意愿晉升至相關專業更高級別的職位。

3 搭建任職資格體系

建立任職資格體系，服務于員工能力評價、員工能力的培訓開發、員工職業發展、組織優化。任職資格體系包括任職資格標準、任職資格認證以及任職資格應用。從崗位勝任的角度出發，對員工能力與技能等進行分等分級，以任職資格標準體系為參照對員工進行培養和選拔。

3.1 建立任職資格標準的基本流程

（1）設計任職資格標準框架。基于任職資格標準框架，結合企業實際需求及發展特征等，設計定制化任職資格框架。

（2）梳理職責，建立崗位序列，劃分層級。梳理崗位職責，建立基于崗位管理及職業發展的崗位序列，基于組織對崗位的功能定位、行業實踐、現行狀況、未來職業發展等劃分崗位層級。

（3）基于框架、序列及層級，撰寫任職資格標準，包括研發序列、工程序列、經濟序列等。

（4）任職資格標準的評估。基于標準實施評估，盤點員工能力現狀和標準之間的差距。

（5）建立職業發展通道。建立縱向通道和橫向通道并行的模式，縱向通道是序列內縱向通道的起始，橫向通道是打通序列內、序列間橫向的通道。

3.2 任職資格評估

通過各緯度、評分占比以及各項目評分的比重對任職資格進行全面評估，使任職資格更符合實際，可操作性更強，達到客觀、公正的效果。以管理專業為例，任職資格評估構成標準權重及評定工具權重分別見表1、表2。

表1 任職資格構成標準權重

表2 任職資格評定工具權重

3.3 碰到的問題及解決方法

（1）任職資格標準完成以后，發現多數是通用能力描述，業務相關性有所欠缺。經過探討，提出如下解決方法：與業務相關性的能力描述分兩種，一是可測試性能力（需要考出來的），二是場景性能力（需要評出來或者面試出來），需要給出符合管理文化的任職資格結構，通過訪談與工作坊，歸納可測試能力和場景性能力。

（2）任職資格產出與崗位工作任務之間的匹配度很模糊，員工搞不清楚為什么高級工程師需要那種能力，而普通工程師能力要求低一點，但是高到什么程度或者低到什么程度又不明確。解決方法：任職資格應描述相應崗位設置的必要條件，其中對于崗位級別及其對應的產出描述尤為重要。如：明確設立工程師和高級工程師崗位的區別。以設計類工程師為例，普通工程師每月可完成A類圖紙10張，而高級工程師可以完成設計A類+B類圖紙，標準圖紙8張以上，非標準圖紙5張以上，產出及難度都大不相同。

（3）任職資格標準明確之后，員工是否只要達到要求就可以轉到相應的崗位上呢？是否有級別人數限制？任職評估結果與員工職業發展的關系：獨立個人崗位（不帶人），原則上應該是達到任職資格要求就可獲得晉升或者轉崗，例如同一個部門由于人頭設置原因只有10個獨立個人崗位，但是公司可以接受從原來的8個普通專員/工程師+2個高級專員/工程師變成8個高級+2個普通，原因是任職資格和設置崗位的必要條件（即崗位產出）密切相關，高級員工越多，則產出效率越高；而管理崗位則不同，員工符合崗位任職資格要求，并不能代表立刻獲得晉升或者轉崗，因為要有崗位空缺才能夠由符合任職資格要求的員工補齊。

（4）任職資格和部門輪崗的關系：任職資格設計是“孤立”的，部門與部門之間沒有打通，那么為什么這個部門的員工可以跨部門到另外一個部門工作（如工程到技術/研發）？這是因為所涉及崗位的部門能力要求（任職資格項目）是一致的或者相類似，因此人力資源需要牽頭相關部門，“打通”各自的任職資格項目及描述方式。

4 薪酬體系設計

4.1 建立標準崗位/職位級別表

明確部門、職位級別、標準崗位名稱、崗位職責、匯報對象崗位及職位級別，根據各崗位、級別標準設定各崗位、各級別的薪資標準，再細分為基本薪資部分，崗位薪資部分，技能薪資部分及浮動部分（分為下限、中值、上限三檔）。

4.2 設計對應不同崗位類別的基本薪資基準線

購買行業薪酬數據，與同行業數據對標。根據不同類別崗位對企業的重要性及市場競爭程度，得出不同崗位的整體薪酬基準線，例如：行政崗位對標全行業中位值以下（中位值下浮15%），研發類崗位對標行業中位值以上（中位值上浮10%）。

根據各崗位的薪資基準線上下限20%，設計基準薪資范圍。

4.3 分析薪酬水平

使用標準薪酬范圍對公司目前的薪酬水平進行分析，結果顯示在標準薪酬范圍之外會出現薪資水平過高或者過低的情況，公司會結合員工績效水平，對收入過高或者過低的情況采取相應的干預。基于內部公平原則和外部競爭性，診斷當前薪資水平的合理性，并提出改進建議，將各類崗位的薪酬水平納入合理范圍。

4.4 調薪方法及原則

主要根據員工的績效水平對現行工資進行調整，并對標行業內市場數據。績效水平越高、薪酬水平越低的員工調薪機會就越大，反之調薪機會就越小。但對于5年內面臨退休、年資貢獻大的員工會采取邊緣化措施，不把這部分員工列入此范圍，盡量降低傷害程度。

5 結語

綜上所述，公司通過構建崗位任職資格體系及建立新的薪酬體系后，實現了以下目的，并達到了預期的效果：

（1）通過關鍵因素評估法評估不同序列崗位價值，梳理標準崗位，打破原體系，以公司的發展為依據，構建一套涵蓋不同職類、不同層級、不同部門、不同職位的崗位設置，打通不同序列之間職業發展與晉升通道，構建關鍵崗位序列任職資格體系，打造專業化團隊。

（2）任職資格的建立，明確了崗位的任職標準，成為員工晉升道路上的方向標，既能為篩選崗位現有優秀人才作標準，又可以為后備人才發展培養作依據。

（3）基于崗位價值結果設計與優化的薪酬體系，對標市場薪酬劃分制度并依據崗位價值設定的薪資基準線，幫助提升公司人才競爭力；清晰的績效考核辦法，確保崗位薪酬對員工具有激勵性且公平公正：由此逐步建立并完善公平的、有競爭力的、合理化的薪酬體系。