集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制策略

鄂秋彤

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷增長，但是其整體的管理水平還比較落后。集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，因為受到跨地域、多層級的業(yè)務(wù)和文化等復(fù)雜因素的影響，面臨的挑戰(zhàn)也是相當(dāng)大的，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)建設(shè)工作，能夠有效提升集團(tuán)企業(yè)整體的管理水平，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供可靠的保障。因此，本文就探討了當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制工作的相關(guān)問題，從而提出一些有效的改進(jìn)策略，以此完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的工作體系，避免一些經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，進(jìn)一步推動集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè);內(nèi)部控制 問題 改進(jìn)策略

在集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制工作中，因為集團(tuán)企業(yè)通常都具備跨區(qū)域、多層級和業(yè)務(wù)多樣化等特點(diǎn)，正是受到這些復(fù)雜因素的影響，才給集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制工作帶了一定的麻煩，增加了內(nèi)部管控的難度，使得集團(tuán)企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，并沒有將內(nèi)部控制工作執(zhí)行到位，從而給集團(tuán)企業(yè)帶來極大的損失。所以，怎樣采取有效的措施來加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制，從而有效預(yù)防一定的風(fēng)險問題，是當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)企業(yè)急需解決的問題。

一、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要意義

（一）有利于規(guī)范會計相關(guān)工作的流程

當(dāng)前企業(yè)的財務(wù)工作中，很多都存在無章可遵循的狀況，在什么時候該做什么事情，不同的人員有著不同的理解，使得對相關(guān)會計工作的理解存在極大的差異性。企業(yè)在日常經(jīng)營管理的過程中，會牽涉到很多的利益相關(guān)者，這就要求相關(guān)人員不定期的就要上報各項指標(biāo)數(shù)據(jù)信息，如果企業(yè)內(nèi)部管理存在一定的缺陷，就會使得企業(yè)的各項工作無法形成統(tǒng)一的要求，導(dǎo)致最終形成的數(shù)據(jù)信息不夠真實有效。企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部控制的相關(guān)工作，不斷完善自身的內(nèi)部控制制度，采取科學(xué)的內(nèi)部控制措施，能夠嚴(yán)格規(guī)范會計工作的相關(guān)流程，確保員工在規(guī)定的工作時間內(nèi)完成相應(yīng)的任務(wù)，進(jìn)一步提升工作效率，并規(guī)范企業(yè)會計工作的相關(guān)流程。

（二）有利于完善會計管理制度的體系

當(dāng)前，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)并不是特別重視財務(wù)制度的建設(shè)和更新，通常都是采用原先的舊制度來處理相關(guān)的工作，這樣不但增加了工作的時間，還降低了工作的效率。同時，部分集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制也還不夠健全，資金使用的隨意性較大，大大降低了資金使用的效率。但集團(tuán)企業(yè)要是加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建設(shè)工作，能夠不斷完善自身的內(nèi)部控制，通過設(shè)立科學(xué)的內(nèi)部審計部門，加強(qiáng)對企業(yè)會計工作的監(jiān)督，進(jìn)而完善企業(yè)的會計管理制度。

二、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的相關(guān)問題

（一）內(nèi)部控制的環(huán)境不夠理想

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的獨(dú)有特點(diǎn)，比如產(chǎn)權(quán)和股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜等，集團(tuán)企業(yè)只有不斷完善內(nèi)部控制的環(huán)境，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，才能進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新形勢的發(fā)展。但當(dāng)前，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的基礎(chǔ)工作并不是特別的扎實，內(nèi)部各單位部門之間的溝通和交流是比較少的，沒有形成一個統(tǒng)一的整體，也就不能有效融合集團(tuán)各企業(yè)間的體制和文化特點(diǎn)，導(dǎo)致在各項工作流程中都存在一定的偏差。正是由于當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境不夠理想，才嚴(yán)重影響著企業(yè)的整體發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制的執(zhí)行不到位

當(dāng)前，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在具體執(zhí)行內(nèi)部控制的時候，各個分支企業(yè)往往都會優(yōu)先考慮自身的利益，甚至尋找各種理由來進(jìn)行推脫，反正就是不配合內(nèi)部控制的相關(guān)工作，他們普遍都認(rèn)為內(nèi)部控制嚴(yán)重影響到自身的發(fā)展，通常都是按照經(jīng)驗來處理相關(guān)業(yè)務(wù)，沒有嚴(yán)格按照內(nèi)部控制的制度來執(zhí)行。另外，還有些集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制制度形同擺設(shè)，往往只是財務(wù)部門在執(zhí)行相關(guān)的制度，并沒有在集團(tuán)企業(yè)的全體部門中執(zhí)行內(nèi)部控制制度，正是由于其缺乏內(nèi)部控制的意識，使得內(nèi)部控制不能真正發(fā)揮出促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)步的作用，也就不能有效保證內(nèi)部控制的相關(guān)工作有序開展。

（三）風(fēng)險評估機(jī)制不夠健全

集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，肯定都會面臨或多或少的風(fēng)險問題，有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重要工作就是根據(jù)制定的目標(biāo)識別標(biāo)準(zhǔn)，來對相關(guān)風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)的評估。當(dāng)前，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制中的風(fēng)險評估機(jī)制還不夠健全，主要體現(xiàn)如下：第一，風(fēng)險評估通常都停留在業(yè)務(wù)層面，覆蓋范圍不夠廣，沒有制定清晰的評估目標(biāo)，具體的風(fēng)險評估流程和標(biāo)準(zhǔn)都不夠完善，沒有實現(xiàn)真正的風(fēng)險信息共享。第二，風(fēng)險評估工作過于注重外部風(fēng)險的識別和管理，對內(nèi)部可能存在的相關(guān)風(fēng)險缺乏足夠的重視。第三，風(fēng)險評估的方式方法缺乏一定的科學(xué)性，使得最終的評估結(jié)果不夠準(zhǔn)確。

（四）內(nèi)部控制的評價監(jiān)督工作并不到位

當(dāng)前，部分集團(tuán)企業(yè)對內(nèi)部控制的監(jiān)督評價工作主要由內(nèi)部審計部門來執(zhí)行，具體負(fù)責(zé)人為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，這樣就無法保證內(nèi)部審計的獨(dú)立性。同時，集團(tuán)企業(yè)的分支企業(yè)及下屬單位比較多，內(nèi)部審計部門很難做到全方位的覆蓋，所以，也就不能保證評價工作的全面性，不能有效識別相應(yīng)的風(fēng)險，嚴(yán)重影響著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行和企業(yè)的發(fā)展。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的改進(jìn)策略

（一）健全企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，是加強(qiáng)內(nèi)部控制的主要措施之一。集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)過程中，一定要注重企業(yè)文化的塑造，由集團(tuán)企業(yè)總部進(jìn)行統(tǒng)一構(gòu)建，在各個子公司和全體員工之間形成統(tǒng)一的信念和價值觀念，充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的作用，便于集團(tuán)企業(yè)更好的執(zhí)行內(nèi)部控制的相關(guān)制度和工作。其次，提升企業(yè)員工對內(nèi)部控制的重視程度，注重提升集團(tuán)企業(yè)全體員工的職業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)一步培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)能力和操作技能。向全體員工灌輸“活到老，學(xué)到老”的學(xué)習(xí)理念，通過不斷的學(xué)習(xí)，提升他們對內(nèi)部控制的認(rèn)識，從而自動的遵守內(nèi)部控制的相關(guān)制度，并在具體的內(nèi)控工作中嚴(yán)格按照規(guī)范流程來執(zhí)行，以此來約束自身的行為，確保內(nèi)部控制能夠順利進(jìn)行。最后，加強(qiáng)人力資源管理，需要充分體現(xiàn)出員工的價值，同時集團(tuán)企業(yè)需要健全自身的治理結(jié)構(gòu)。因為，在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，內(nèi)部控制對集團(tuán)企業(yè)各分支企業(yè)管理者的監(jiān)督工作還不是特別的完善，不能起到有效的監(jiān)督作用。所以，集團(tuán)企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部控制，以此實現(xiàn)對各分支企業(yè)的管理者進(jìn)行任命和罷免，在合法合規(guī)的前提下，對相關(guān)管理者進(jìn)行有效的監(jiān)督，并對其進(jìn)行科學(xué)的績效考核，讓管理者（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）充分認(rèn)識到自己在內(nèi)部控制體系的具體職責(zé)，從而確保內(nèi)部控制工作能夠有效執(zhí)行。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度

集團(tuán)企業(yè)需要健全內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)機(jī)制，確保企業(yè)內(nèi)部間各大決策和信息能夠進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，從而進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，應(yīng)充分結(jié)合自身的實際情況，針對一些重大問題及時召開相關(guān)的會議，比如電話、網(wǎng)絡(luò)或現(xiàn)場會議等，及時統(tǒng)一大家的意見，并精確的傳達(dá)給相關(guān)部門。與此同時，集團(tuán)企業(yè)需要明確派遣財務(wù)經(jīng)理的相關(guān)責(zé)任，并給予一定的權(quán)限，為其真正地參與到派遣企業(yè)中的各項經(jīng)營決策制定工作中提供可靠的保障，從而強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對各分支企業(yè)的管理和約束力度，分支企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理采取定期輪換制，避免財務(wù)經(jīng)理和分支企業(yè)管理者合謀進(jìn)行一些違規(guī)舞弊的操作，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，避免出現(xiàn)有損企業(yè)利益的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）完善集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險評估機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合制定的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營管理目標(biāo)和實際發(fā)展的情況，全方位的收集各方信息，從集團(tuán)企業(yè)的全局出發(fā)，全面識別企業(yè)可能存在的風(fēng)險，進(jìn)一步完善自身的風(fēng)險評估機(jī)制，從而增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險承受能力，在企業(yè)內(nèi)部形成一套科學(xué)完善的風(fēng)險識別、評估和反饋體系。同時需要在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險信息的共享制度，構(gòu)建適合集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警體系，并不斷規(guī)范突發(fā)風(fēng)險事件的處理流程，保證企業(yè)風(fēng)險管理體系的科學(xué)有效性，進(jìn)而規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險問題，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

（四）加強(qiáng)落實監(jiān)督評價工作

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)落實內(nèi)部控制的監(jiān)督和評價工作，進(jìn)一步提升內(nèi)部審計的覆蓋范圍，保證內(nèi)部審計的科學(xué)權(quán)威性。第一，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審計部門應(yīng)該加強(qiáng)對外部環(huán)境變化的識別，并進(jìn)行科學(xué)的評價，加強(qiáng)對外部風(fēng)險的控制力度。第二，成立專業(yè)的內(nèi)部控制分析團(tuán)隊，對集團(tuán)企業(yè)的下屬單位及分支企業(yè)進(jìn)行全方位的分析，包括其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境等，從而設(shè)立合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，便于內(nèi)部審計抓住關(guān)鍵點(diǎn)。第三，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，構(gòu)建科學(xué)合理的獎懲制度，將內(nèi)部審計的考核和集團(tuán)企業(yè)的整體獎懲體系有效地聯(lián)系起來，形成統(tǒng)一的整體，確保內(nèi)部控制監(jiān)督和評價工作的獨(dú)立性、全面性，進(jìn)而保證內(nèi)部控制的效果。

（作者單位為武漢花橋集團(tuán)有限責(zé)任公司）

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