四招讓你的品牌出挑

約翰·戴維斯

把中年危機變成中年貢獻，用工業廢料生產出瑜伽褲，從落后殖民地崛起成為全球領先國家，不是運動員卻在奧林匹克運動會上“獲勝”。這些成就的共同點是什么？品牌獨特性。

“獨特性”說明利益相關者認為你的品牌與其他品牌確有重要差異。獨特性可以激發集體想象，增加價值，因而對組織和產品都很重要。

培養組織的獨特性是使品牌廣受好評的關鍵，但是如果一個品牌并不真正具備所有必要的元素，那么不管用多么花哨的營銷技巧，都不能讓利益相關者相信你的品牌與眾不同。只有當市場認可了品牌的真正差異，你才能聲稱你的品牌具有獨特性。

品牌獨特性包括四大要素：戰略繼承、戰略環境、戰略目標和戰略定位。（參見副欄“品牌獨特性的四要素”）這四方面做好了，可以幫助組織在市場上樹立和維持獨特地位，防止從獨具一格滑向平淡無奇——當市場逐漸成熟，競爭者越來越多時，品牌很容易變得平庸。

戰略繼承

組織的戰略繼承包括其特有的傳統和實踐，這些傳統和實踐將你和競爭對手區分開來，影響著你為社會創造價值的途徑。成熟企業和初創企業都有戰略繼承：初創企業的戰略繼承包括創始員工的集體經驗。戰略繼承的核心是真實。如果一家公司向來厭惡風險，那么突然轉向大膽創新就很不真實，會嚴重損害業務，稀釋品牌聲譽，削弱品牌價值。

隨著企業發展壯大，長江后浪推前浪，但后浪會繼承前浪的做法，在決策方面也受前人影響。我們經常從公司一些內部對話中體會到這種繼承，比如“我們這兒一直就這么做的”，這樣大家就知道現在的想法是否和歷史做法一致。但是也要小心：對過去的尊重不等于墨守成規，有時候需要挑戰規范來激發新思想。

對于初創企業，核心需求是將過去經驗中得到的智慧應用到開創新業務的雄心壯志中。

戰略繼承的一個絕佳例子是現代長者學院（Modern Elder Academy， MEA）。MEA由奇普·康利（Chip Conley）在2018年成立，他當時正在撰寫Wisdom at Work： The Making of a Modern Elder一書，旨在“教你如何順利過渡到中年”。寫作此書的靈感，來自康利意識到我們在人生的很多轉折階段都會舉行儀式，比如畢業，然而卻沒有專門的活動標志著中年生活的開始。MEA以“走向圓滿而不是衰老”為創辦初衷，舉辦座談會，參與者一起討論如何重新激活他們的事業、雄心、生活以及對世界的貢獻。

MEA的戰略繼承在于康利本人的職業生涯和人生軌跡，包括他的創業經歷、生活樂趣酒店（Joie de Vivre Hotels）的工作經歷，以及后來在愛彼迎（Airbnb）擔任高級戰略職務。這些經歷讓康利具備了足夠的智慧來幫助他人創造更有意義的未來。MEA迅速成為人們步入中年的一種儀式。康利說：“我們的壽命越來越長，走上領導崗位的人越來越年輕，世界變化更快了，我們當然需要‘中年智慧學校來幫助這些35歲到75歲的人，想象如何讓自己的專長發揮出新的作用。”這就是一種獨特而鮮明的愿景。

戰略繼承問題：

1.利益相關者認為你的組織有何與眾不同之處？

2.你在做決定時有哪些歷史傾向？

3.讓你的組織與眾不同的內部核心能力是什么？

戰略環境

氣候危機、性別暴力、極化政治、貧困、關稅，這些都是重大威脅，甚至事關生死存亡；經濟增長、數字創新、不斷壯大的全球中產階層、可再生能源，每一個都提供了機會窗口。威脅和機遇影響我們周圍的世界，也影響我們身處其中的戰略環境。用虛心學習的態度觀察周圍的環境，聆聽可能影響市場和社會的信號，你就能更好地對品牌做出靈活調整，以適應難以預料但又不可避免的變化，還能提高自身能力，克服那些有可能削弱你獨特性的困難。

郎澤科技（LanzaTech）讓我們看到組織如何通過聆聽戰略環境中的信號、找到解決難題的辦法來培養獨特性。郎澤是一家生物科技公司，“今天回收碳，明天更清潔”。樹木等植物天然具備回收碳的能力，但是世界各地森林生態系統的退化，加上與日俱增的碳排放，意味著大自然無法滿足日益增加的碳回收需求，于是我們看到環境破壞不斷加劇。

郎澤科技開發了一種新技術來模仿樹木，將碳留在閉環的物質循環里，同時幫助生產低碳產品，提高空氣質量，這就既有助于解決生存危機，又抓住了重要機遇。這是什么意思？想不到吧，它可以回收鋼鐵廠污染物，做成瑜伽褲，對垃圾進行氣化來制作乙醇。郎澤科技的例子充分展示了如何利用戰略環境來形成獨特性。

戰略環境問題：

1.影響世界的大趨勢有哪些？

2.如果這些趨勢持續下去，你、你的企業、社會和地球會怎樣？

3.為了迎接這些挑戰，你要如何發揮獨特能力，促成有意義、可衡量的進步？你需要借助哪些外部專業力量？

戰略目標

獨特性指的是讓企業能夠出挑的東西，因此你的戰略目標必須體現出一定的抱負，要滿懷雄心地號召大家行動，通過這些積極行動提升組織的地位和對社會的貢獻。你制定的戰略目標應當能夠拓展你的能力，甚至看上去有些夸張，同時還必須是可衡量的目標。戰略目標當然不能是太容易達成的目標：“每天進步一點點”的激勵作用顯然不如大膽冒險，只有一定的冒險才能激發人的想象力，形成一種召喚所有人集體能量的機制，共同朝目標努力。實際上，戰略目標就是你的“登月計劃”，要簡練地描繪出成功意味著什么，打造品牌的結果是什么。戰略目標讓人們集中精力為一項事業而非財務結果奮斗，因此有利于增強組織的使命感，激勵人們更加努力工作，加速品牌的建立。

新加坡的歷史給我們提供了一個很好的例子。1965年，新加坡被迫從馬來西亞聯邦中獨立出來。由于缺乏自然資源，新加坡處境危險，國民生活水平低下，生存難以保障。在新加坡共和國首任總理李光耀帶領下，新加坡開始了一場在今天被稱為“永恒創新”的旅程，大力吸引外商投資，加強教育系統，為居民提供安全穩定的社會環境，如建立了以英國普通法為基礎的強大法律體系。55年后，新加坡從一個無名小國成功轉型為全世界最適宜居住的地區之一。新加坡有著強烈的永不落后的愿望，用當地話講叫“kiasu”，意思是“怕輸”。現在，新加坡在眾多領域躋身世界領先行列，包括教育、醫療、商業、生活水準、犯罪率、全球智能城市指標、競爭力和全球信息技術。就連新加坡的樟宜機場也被評為世界第一，機場本身都成了旅游景點。

在一個缺乏自然資源的小國取得如此成就，體現了政府的強烈意愿，以一種外科手術般的精確度對一切有利于建設健康社會的要素進行投資，再將這些要素整合起來打造新加坡的獨特性。英國品牌價值咨詢公司Brand Finance發布的《2019年國家品牌報告》（Nation Brands 2019）將新加坡評為全球最強大的國家品牌，也是唯一得分超過90分（滿分100分）的國家。

戰略目標問題：

1.你的目標夠大膽嗎？是否會對組織形成考驗，甚至有可能根本實現不了？

2.你的目標能否鼓舞人心，幫助他們理解為什么他們的貢獻很重要？

3.目標實現意味著什么？怎么叫取得成功？目標要分為短期、中期和長期：短期一到兩年，中期三到五年，長期指六年及以上。

戰略定位

市場認知對企業價值創造是否成功有著直接影響。定位是計劃的一個重要步驟，因為它直接影響著這些認知。如果企業在利益相關者心目中是正面形象，并且占據著獨一無二的位置，那么市場自然會認為你的定位是獨特的。

三星（Samsung）從一個地方貿易公司成長為全球知名品牌的故事已經廣為人知。1988年，為提高品牌知名度，增加銷售，三星簽約成為漢城奧運會的當地贊助商。1997年亞洲金融危機后，三星加大對研發的投入，更加重視設計和創新，同時也增加了對奧運會的投資，成為了奧林匹克全球合作伙伴計劃（The Olympic Partners， TOP）贊助商。這種合作關系幫助三星強化了其世界領先品牌的聲譽。

三星對奧運會的贊助在不同時期有不同的重點。最初只是為了提高短期銷售業績，后來慢慢開始利用奧運會作為戰略定位平臺。三星的品牌價值從1999年的31億美元增長到2019年的610億美元，在品牌咨詢公司英圖博略（Interbrand）的“全球最佳品牌100強”中排名第六。奧運會當然不是三星成長壯大的唯一原因，但是三星表示：“投資奧運會給我們帶來了無限的增長潛力。”

戰略定位問題：

1.你的定位是否向利益相關者傳遞了你將為他們帶來獨特價值的信號？

2.你是否找到了能夠發展獨特性的品牌建設項目？

3.你的品牌定位是否與公司戰略和財務目標協調一致？

品牌獨特性的建立不能靠創造新奇的營銷詞匯。市場很快會發現并唾棄那些膚淺的想法，因為它們不真實且沒有意義。對品牌獨特性的追求，能夠激發人們做出有意義的貢獻，難點在于如何將焦慮——焦慮是因為你不知道獨特性目標能否實現——轉化為催化劑，點燃人們的想象力，號召大家為了實現某個大膽的目標共同努力，打造品牌的獨特性。