我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度改革的探索性研究
——基于A大學(xué)的個(gè)案研究

張端鴻， 樊詩(shī)慧

(同濟(jì)大學(xué) 高等教育研究所， 上海 200092)

在全面推進(jìn)“雙一流”建設(shè)的時(shí)代背景下,辦好一流大學(xué)和一流學(xué)科就要抓好高素質(zhì)教師隊(duì)伍建設(shè)工作，而人事制度改革則是高校建設(shè)高素質(zhì)教師隊(duì)伍的關(guān)鍵和抓手。隨著高校人事分配制度改革的深化，高校教師聘任制度成為學(xué)界的研究熱點(diǎn)。在教師聘任制度中，長(zhǎng)聘教師制度的優(yōu)勢(shì)日益凸顯，因而逐漸受到我國(guó)學(xué)者的廣泛關(guān)注。高校長(zhǎng)聘教師制度起源于美國(guó)，它是一種保障教師的學(xué)術(shù)自由權(quán)利免受與教育過(guò)程無(wú)關(guān)因素影響的制度[1]4。該制度產(chǎn)生的主要原因是隨著高校教師的專業(yè)化和職業(yè)化不斷發(fā)展,高校希望通過(guò)設(shè)立長(zhǎng)聘教師機(jī)制以保障教師的學(xué)術(shù)自由和職業(yè)安全，進(jìn)而提高教師的學(xué)術(shù)產(chǎn)出。因而，美國(guó)長(zhǎng)聘教師制度具有內(nèi)生性。當(dāng)前，我國(guó)高校人才聘任模式是單位制下的事業(yè)編制[2],高校內(nèi)部“大鍋飯”“能上不能下”的資源分配方式打消了部分教師的積極性，導(dǎo)致師資隊(duì)伍建設(shè)的低效性[3]。目前，我國(guó)已有部分高校試圖引入美國(guó)的長(zhǎng)聘教師制度，通過(guò)實(shí)行長(zhǎng)聘教師制度以打破“鐵飯碗”，建立教師激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而增強(qiáng)教師能動(dòng)性，優(yōu)化師資隊(duì)伍。但在高校作為事業(yè)單位帶有“單位”色彩的定位未發(fā)生完全改變的背景下[4],傳統(tǒng)人事管理制度保護(hù)了體制內(nèi)教師的既得利益，由此產(chǎn)生的制度依賴使得長(zhǎng)聘教師制度的構(gòu)建面臨諸多改革阻力[5]。因此，文章以A大學(xué)(世界一流大學(xué)建設(shè)高校)為案例，揭示其長(zhǎng)聘教師制度改革過(guò)程所遵循的過(guò)程規(guī)律，以期為我國(guó)高校，尤其是“雙一流”建設(shè)高校提供研究案例和啟發(fā)性的構(gòu)建路徑。

一、 文獻(xiàn)綜述與問(wèn)題提出

21世紀(jì)初，我國(guó)高校開始關(guān)注和借鑒美國(guó)高校的教師聘任制度。2003年，北京大學(xué)率先打破編制管理體制, 采用聘任制和分級(jí)流動(dòng)制[5]，主要解決人事制度沒有淘汰機(jī)制、缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等問(wèn)題[6]。2015年以后,我國(guó)高校，尤其是高水平院校在創(chuàng)建世界一流大學(xué)的進(jìn)程中開始引進(jìn)和探索中國(guó)式的高校長(zhǎng)聘教師制度。

目前，國(guó)內(nèi)外學(xué)界對(duì)美國(guó)長(zhǎng)聘教師制度形成、發(fā)展和改革等方面的研究相對(duì)比較充實(shí)。雖然長(zhǎng)聘教師制度的廢存自20世紀(jì)90年代以來(lái)飽受爭(zhēng)議[7-12]，美國(guó)部分學(xué)院和大學(xué)后期根據(jù)發(fā)展實(shí)際對(duì)原始的長(zhǎng)聘教師制度進(jìn)行了修訂[13]116，但是絕大部分學(xué)者始終認(rèn)為美國(guó)長(zhǎng)聘教師制度在保障大學(xué)教師職業(yè)安全、學(xué)術(shù)自由和激發(fā)院校活力等方面發(fā)揮著重要作用[1]11[14-17]，仍然是大學(xué)選拔和激勵(lì)教師最有效的制度安排之一[18-19]。不過(guò)，為了契合時(shí)代發(fā)展和院校的實(shí)際情況，我國(guó)高校在引進(jìn)和推行長(zhǎng)聘教師制度時(shí)不宜采取“一刀切”的方式[13]157。

在引進(jìn)美國(guó)長(zhǎng)聘教師制度的觀念上，國(guó)內(nèi)學(xué)者普遍認(rèn)為我們應(yīng)反思并借鑒國(guó)外大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)[20-22]，并吸收國(guó)內(nèi)試點(diǎn)院校的成功做法，從而合理構(gòu)建具有中國(guó)特色的高校長(zhǎng)聘教師制度。因此，一些學(xué)者研究了國(guó)內(nèi)長(zhǎng)聘教師制度的構(gòu)建核心、推行困境和改進(jìn)策略。在構(gòu)建核心上，學(xué)者們認(rèn)為我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度改革參考了美國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度中“非升即走”和終身聘用的機(jī)制，但主要目的是為了激發(fā)全體教師的學(xué)術(shù)積極性[23-24]。學(xué)者們對(duì)于新進(jìn)人才直接納入“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”階段，采取“非升即走”機(jī)制基本已達(dá)成共識(shí)，并提出我國(guó)高校“非升即走”的核心在于“走”[25-26]，“走”帶來(lái)的職業(yè)壓力能夠最大限度地激發(fā)年輕教師的潛能[27]。因此，我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度的核心是“非升即走”和激勵(lì)約束。在我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度改革困境與改進(jìn)策略上，較多學(xué)者針對(duì)實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題提出了相應(yīng)對(duì)策。目前，對(duì)于原有教師是否規(guī)定其“接軌”或“轉(zhuǎn)軌”以及如何制定合理的制度等討論較多[23][28]。有學(xué)者提出“新老雙軌并行”的方式[29]，采用長(zhǎng)聘教師和非長(zhǎng)聘教師相結(jié)合的方法，尊重原有教師的貢獻(xiàn),通過(guò)退休或自愿轉(zhuǎn)崗等自然更替的方式逐步優(yōu)化教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)[30]。這部分學(xué)者強(qiáng)調(diào)“新人新辦法、老人老辦法”的人事改革方式是穩(wěn)中求進(jìn)[31]，最終達(dá)到整體提高師資隊(duì)伍質(zhì)量的目的[27]。還有部分學(xué)者認(rèn)為我國(guó)高校教師基數(shù)龐大,僅僅依靠新進(jìn)教師的方式(新進(jìn)教師采用長(zhǎng)聘制)來(lái)提高師資隊(duì)伍質(zhì)量在短時(shí)間內(nèi)難以取得預(yù)期效果，另外長(zhǎng)聘教師制度改革的設(shè)計(jì)也要兼顧與協(xié)調(diào)多方利益[4-5]。由此，這部分學(xué)者提出“長(zhǎng)聘和短聘”相結(jié)合的方式，各崗位的設(shè)置不能彼此孤立，允許教師在必要且合適的情況下轉(zhuǎn)崗，具體而言，高校可以從老教師中選拔一些優(yōu)秀教師為長(zhǎng)聘教師，其余教師改為短期合同聘任管理，不合格的教師轉(zhuǎn)聘其他類型崗位[32]。這部分學(xué)者在強(qiáng)調(diào)“非升即走”的同時(shí)，也提出長(zhǎng)聘教師制度要有動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的發(fā)展機(jī)制[33]。

綜上所述,國(guó)內(nèi)學(xué)者主要從美國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度的改革、國(guó)際經(jīng)驗(yàn)借鑒與我國(guó)實(shí)施方案的完善等方面對(duì)長(zhǎng)聘教師制度改革進(jìn)行了多角度分析,這對(duì)我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度改革具有重要的參考價(jià)值。目前，學(xué)者們對(duì)我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度的功能和核心已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。大部分研究從問(wèn)題和對(duì)策層面切入，探討如何解決好存量教師和增量教師的聘任問(wèn)題，但是我國(guó)從傳統(tǒng)的教師制度向長(zhǎng)聘制度轉(zhuǎn)型需要一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中定會(huì)遇到一系列問(wèn)題。例如高校在長(zhǎng)聘教師制度建立初期需要哪些制度準(zhǔn)備？移植而來(lái)的長(zhǎng)聘教師制度會(huì)不會(huì)遇到制度沖突？長(zhǎng)聘教師制度改革的路徑到底是怎么樣的，我們是走“新老教師雙軌制”，還是必須廢止常規(guī)的聘任制度，走“新老教師并軌”的道路？在制度變革的過(guò)程中，需要哪些機(jī)制和制度來(lái)減緩改革阻力，推進(jìn)改革？因此，揭示這個(gè)演變過(guò)程的規(guī)律性研究顯得格外重要。基于此，文章在文獻(xiàn)綜述的基礎(chǔ)上，結(jié)合案例，全面剖析我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度構(gòu)建的過(guò)程，提供較為成功的實(shí)踐素材和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，以期為我國(guó)高校人事制度改革提供一定的借鑒。

二、 研究設(shè)計(jì)

(一) 研究方法和案例選取

文章采用縱貫式的單案例探索性研究方法。首先，文章是基于過(guò)程視角去揭示高校長(zhǎng)聘教師制度的構(gòu)建過(guò)程，需要有豐富的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)作為支撐，故而采用單案例研究方法。其次，文章需要細(xì)化長(zhǎng)聘教師制度不同階段的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程，挖掘其背后的改革規(guī)律，所以采用探索性案例研究方法。

單案例探索性研究方法主要適用于研究有代表性的案例，尤其適合對(duì)單個(gè)案例的不同節(jié)點(diǎn)進(jìn)行深入的縱向分析[34]。因此，文章遵循典型性原則，以國(guó)內(nèi)一所世界一流大學(xué)建設(shè)高校(A大學(xué))作為案例研究樣本進(jìn)行研究。該樣本的典型性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。第一，目前我國(guó)采取“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”制度的高校并不多，在這為數(shù)不多的高校中，A大學(xué)自2014年以來(lái)，為引進(jìn)和培養(yǎng)一流師資，打破原有教師體系，在吸取長(zhǎng)聘教師制度成熟經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立了教師“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”機(jī)制，是我國(guó)較早推行長(zhǎng)聘教師制度改革的高校之一。第二，A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革歷經(jīng)五個(gè)階段，每個(gè)階段的制度主體、管理模式及所帶來(lái)的制度績(jī)效和沖突都有所不同。A大學(xué)結(jié)合國(guó)情和校情，分步有序地在引進(jìn)、晉升、評(píng)聘等各個(gè)方面優(yōu)化具體措施，很好地體現(xiàn)了長(zhǎng)聘教師制度構(gòu)建過(guò)程中的規(guī)律性原則。第三，在改革成效上，截至2019年，A大學(xué)已經(jīng)在所有院系推行了長(zhǎng)聘教師制度，實(shí)現(xiàn)了體系的平穩(wěn)過(guò)渡，完成了長(zhǎng)聘體系的規(guī)范化、常態(tài)化建設(shè)。目前，該校長(zhǎng)聘教師數(shù)量超過(guò)全校師資隊(duì)伍總數(shù)的三分之一。作為核心師資主體的長(zhǎng)聘教師在A大學(xué)人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會(huì)服務(wù)等方面發(fā)揮著骨干作用，產(chǎn)生了良好的制度效益。總體而言，該案例院校取得的實(shí)質(zhì)性成果對(duì)我國(guó)其他高校，尤其是“雙一流”建設(shè)高校進(jìn)行長(zhǎng)聘教師制度改革具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

(二) 數(shù)據(jù)收集與分析

在資料收集方面，文章選取A大學(xué)的長(zhǎng)聘政策制定者、政策執(zhí)行者(實(shí)行長(zhǎng)聘教師制度的院系管理者)和政策接受者(新引進(jìn)人才和原有體系教師)作為訪談對(duì)象。其中，文章對(duì)長(zhǎng)聘政策執(zhí)行者和政策接受者采取隨機(jī)抽樣的方法確定訪談對(duì)象。明確訪談對(duì)象后，文章以該校長(zhǎng)聘教師制度改革的實(shí)施路徑為切入點(diǎn)，采取半結(jié)構(gòu)式深度訪談法，在聚焦主要研究問(wèn)題的同時(shí)，保持訪談的開放性和靈活性，對(duì)訪談中隨機(jī)出現(xiàn)的相關(guān)主題進(jìn)行追問(wèn)和對(duì)話。當(dāng)不再出現(xiàn)新的所需信息時(shí)訪談員則認(rèn)為信息達(dá)到飽和，結(jié)束訪談。

在對(duì)訪談文字稿進(jìn)行分析時(shí)，文章采取了三級(jí)編碼的方式(詳見表1)。一級(jí)編碼是開放式編碼，即羅列并整理訪談片斷中的重要信息，比較內(nèi)容間的異同，提煉概括形成了15個(gè)范疇，分別為教師分類管理、院為實(shí)體、6年考核、非升即走、新老教師聘任體系的并軌、關(guān)閉傳統(tǒng)晉升體系、國(guó)際一流學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、高薪酬嚴(yán)要求、新老教師聘任體系的平穩(wěn)銜接、增量改革、群體利益、同臺(tái)競(jìng)技、國(guó)情校情、示范效應(yīng)、一流師資。

表1 三級(jí)編碼過(guò)程

二級(jí)編碼為主軸編碼，即在開放性編碼的基礎(chǔ)上，對(duì)15個(gè)范疇進(jìn)行反復(fù)研讀與分析，探索范疇間的邏輯關(guān)系，由此重新歸納得出6個(gè)主范疇：第一主范疇為制度準(zhǔn)備，包括教師分類管理、院為實(shí)體；第二主范疇為制度移植，包括6年考核、非升即走、國(guó)際一流學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、高薪酬嚴(yán)要求；第三主范疇為制度沖突，包括新老教師聘任體系的并軌、關(guān)閉傳統(tǒng)晉升體系；第四主范疇為制度轉(zhuǎn)化，包括新老教師聘任體系的平穩(wěn)銜接、國(guó)情校情；第五主范疇為制度主體，包括增量改革、群體利益、同臺(tái)競(jìng)技；第六主范疇為制度績(jī)效，包括示范效應(yīng)、一流師資。

三級(jí)編碼為選擇性編碼，即在二級(jí)主軸編碼的基礎(chǔ)上，建立各主范疇之間的聯(lián)系。文章在深入分析各主范疇之間相互關(guān)系的基礎(chǔ)上，結(jié)合新制度主義理論，提煉形成了高校長(zhǎng)聘教師制度改革過(guò)程的邏輯結(jié)構(gòu)和理論框架，即制度準(zhǔn)備、制度移植、制度沖突、制度轉(zhuǎn)化和制度績(jī)效等。需要強(qiáng)調(diào)的是，文章通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，制度主體的主體性能夠促進(jìn)制度耦合，因而制度主體可以包含在制度轉(zhuǎn)化中。

三、 A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革探索與構(gòu)建的過(guò)程分析

A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革主要采取漸進(jìn)式的方式。2007年該校開始對(duì)教師進(jìn)行分類管理，直到2013年教師分類管理基本完成，這為長(zhǎng)聘教師制度改革做好了充分的制度準(zhǔn)備。2014年A大學(xué)正式以6個(gè)院系為第一批改革試點(diǎn)進(jìn)行改革，在改革的早期主要是移植美國(guó)的長(zhǎng)聘教師制度。2017年新校長(zhǎng)上任后，A大學(xué)開始進(jìn)行制度移植的轉(zhuǎn)化，通過(guò)增量改革發(fā)揮利益相關(guān)者的行為主體性，不斷促進(jìn)新舊制度的耦合，最終形成了“新人新軌、雙軌運(yùn)行、逐步并軌”的“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”模式。

(一) A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革的制度準(zhǔn)備

首先，教師分類管理是A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革順利實(shí)施的基礎(chǔ)。教師分類發(fā)展是把教師分成三類，即教學(xué)型、科研型和教學(xué)科研并重型。根據(jù)美國(guó)和我國(guó)長(zhǎng)聘教師制度的標(biāo)準(zhǔn)，教學(xué)科研并重型教師是長(zhǎng)聘教師的主體。分類發(fā)展有助于將教師類型界定清楚，從而集中資源給最具有發(fā)展?jié)摿Φ慕處煛大學(xué)人事部門工作人員O談到：“鑒于全體教師規(guī)模較大，以及長(zhǎng)聘體系內(nèi)教師名額是有限的，進(jìn)行教師分類管理可以使資源不會(huì)過(guò)多分散。”如果沒有做好分類發(fā)展，長(zhǎng)聘教師制度改革將是“一鍋粥”。A大學(xué)環(huán)境學(xué)院的管理者提到：“環(huán)境學(xué)院的教授們?cè)诠こ萄芯亢蛻?yīng)用研究方面做得很出色，在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)界有一定的影響力，但是在教學(xué)上還有所欠缺。如果不做教師分類發(fā)展，難免會(huì)出現(xiàn)所有的教師都來(lái)爭(zhēng)取長(zhǎng)聘的混亂情況。”

其次，撬動(dòng)學(xué)院改革是A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革成功的關(guān)鍵和前提。A大學(xué)為了鼓勵(lì)長(zhǎng)聘教師制度改革，提高學(xué)院積極性，采取了“尊重院系”的方式。A大學(xué)讓各院系在遵從學(xué)校相關(guān)要求的前提下，根據(jù)學(xué)科特點(diǎn)和自身現(xiàn)狀制訂適用于本院系長(zhǎng)聘教師制度改革的方案，方案上報(bào)校長(zhǎng)辦公會(huì)經(jīng)討論通過(guò)后方可實(shí)施。物理學(xué)院的人事管理者提到：“院系需要多少名額的長(zhǎng)聘教授、長(zhǎng)聘副教授，學(xué)校經(jīng)討論后做到匹配對(duì)應(yīng)。”各學(xué)院在學(xué)校宏觀制度框架下，結(jié)合院系情況制定改革方案，這能夠充分發(fā)揮院系的主動(dòng)性，并借助學(xué)校發(fā)展的大環(huán)境實(shí)現(xiàn)院系自身的發(fā)展。因此，“學(xué)校賦權(quán)、院系實(shí)施”的方式能夠激發(fā)院系改革的主動(dòng)性，為推進(jìn)改革奠定基礎(chǔ)。

(二) 制度移植是長(zhǎng)聘教師制度構(gòu)建的一種重要方式

在長(zhǎng)聘教師制度構(gòu)建初期，A大學(xué)通過(guò)移植美國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度，以6個(gè)院系作為第一批改革試點(diǎn)進(jìn)行改革。在崗位設(shè)置上，A大學(xué)的長(zhǎng)聘體系由長(zhǎng)聘教軌崗位(特別研究員和特別副研究員)和長(zhǎng)聘教職崗位(長(zhǎng)聘教授、長(zhǎng)聘副教授，講席教授、特聘教授是長(zhǎng)聘教授的組成部分)組成。在晉升標(biāo)準(zhǔn)上，A大學(xué)采取“非升即走”和終身聘任的方式。長(zhǎng)聘教軌即為有潛力獲得長(zhǎng)聘教職的教師設(shè)置的預(yù)備階段，如果長(zhǎng)聘教軌教師在聘期結(jié)束(考核期一般為6年)時(shí)未能晉升為長(zhǎng)聘教職，該教師需離開長(zhǎng)聘體系。對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入長(zhǎng)聘體系的教師，A大學(xué)則通過(guò)3～6年為一期的《崗位協(xié)議》對(duì)其提出相應(yīng)的學(xué)術(shù)任務(wù)與要求，以此激勵(lì)教師保持學(xué)術(shù)活躍度。圖1為A大學(xué)最初的長(zhǎng)聘教師制度改革模式，校方通過(guò)移植美國(guó)長(zhǎng)聘教師制度，將新進(jìn)人員全部直接納入“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”體系，實(shí)行“非升即走”。同時(shí)，校方廢止常規(guī)教師聘任制度，要求常規(guī)體系中的存量教師申請(qǐng)進(jìn)入長(zhǎng)聘體系，否則“非升即轉(zhuǎn)”，形成了“新老教師并軌”的“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”制度規(guī)則。

圖1 A大學(xué)最初的長(zhǎng)聘教師制度改革模式

(三) 制度沖突需要經(jīng)歷轉(zhuǎn)化適應(yīng)階段

A大學(xué)對(duì)于新引進(jìn)人才的聘任移植了美國(guó)長(zhǎng)聘制度的標(biāo)準(zhǔn)，用國(guó)際一流學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)甄選和考核新進(jìn)人才以此提高師資質(zhì)量；又用頗具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇為教師提供保障，避免新軌教師的流失。由于新人采取新辦法，故不存在新舊制度間的沖突。但是，該校在調(diào)整存量老教師聘任晉升渠道時(shí)遇到了制度變革的阻礙，主要體現(xiàn)在“常規(guī)晉升體系急于關(guān)閉，直接實(shí)行新老教師并軌”的問(wèn)題上。

A大學(xué)規(guī)定傳統(tǒng)聘任體系中已經(jīng)是副教授的教師還要申請(qǐng)“長(zhǎng)聘副教授”，這使得該部分教師群體心理上沒有獲得感，以及采取“非升即轉(zhuǎn)”的方式導(dǎo)致其面臨薪酬減少的巨大壓力。數(shù)學(xué)學(xué)院管理人員提及：“如果在2018年之前還是副教授沒進(jìn)入長(zhǎng)聘體系，就不能再申請(qǐng)教授了。其實(shí)，在傳統(tǒng)體系中還存有一定數(shù)量的副教授，學(xué)校規(guī)定副教授還得申請(qǐng)‘長(zhǎng)聘副教授’才能進(jìn)入長(zhǎng)聘體系，否則就只能轉(zhuǎn)‘專職科研’崗位，而‘專職科研’崗位將來(lái)薪酬的一半需要自己掙出來(lái)。”在評(píng)審成功概率上，作者經(jīng)訪談多位教師發(fā)現(xiàn)，并不是每一位副教授都可以成功申請(qǐng)長(zhǎng)聘副教授，比例可能尚達(dá)不到50%。機(jī)械學(xué)院的管理者反映：“長(zhǎng)聘副教授的評(píng)審要求一般只有新引進(jìn)的海外人才才更有可能達(dá)到。由于老教師沒有海外的平臺(tái)和合作的視野，在無(wú)形中就非常吃虧。”可見，A大學(xué)將常規(guī)的教師體系和長(zhǎng)聘教師體系直接并軌，使得老教師面臨薪酬降低的困境，由此產(chǎn)生焦慮心理，反而與長(zhǎng)聘教師制度旨在激勵(lì)教師的目的大相徑庭。

用羅蘭(Gérard Roland)的制度變遷動(dòng)態(tài)理論分析[35]，移植而來(lái)的長(zhǎng)聘教師制度相當(dāng)于是一種快動(dòng)制度，它使教師聘任體系大幅度迅速改變，但此時(shí)的慢動(dòng)制度，如教師的意識(shí)形態(tài)、認(rèn)同觀念等改變較為緩慢，這就導(dǎo)致快動(dòng)制度和慢動(dòng)制度不協(xié)調(diào)，制度均衡被打破，迫使移植而來(lái)的長(zhǎng)聘教師制度進(jìn)行制度變遷。制度移植后快動(dòng)制度和慢動(dòng)制度間從沖突到協(xié)調(diào)需要一個(gè)“轉(zhuǎn)化適應(yīng)”的階段[36]。

(四) 制度轉(zhuǎn)化成功的關(guān)鍵在于新舊制度的耦合

移植的制度是外生的，必然遇到與本土環(huán)境以及既有內(nèi)生制度如何耦合的問(wèn)題[37]。制度移植的成功需要完成新制度與舊制度之間的耦合，以此實(shí)現(xiàn)制度的轉(zhuǎn)化。由于A大學(xué)政策決策者自上而下對(duì)教師聘任制度進(jìn)行了強(qiáng)制性變革，因此很難注意到制度移植過(guò)程中的本土化問(wèn)題，使得最初的長(zhǎng)聘教師制度改革缺乏一定的社會(huì)基礎(chǔ)和民眾認(rèn)同，與其所要達(dá)到的激勵(lì)和約束的目的背道而馳。

作者經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，隨著長(zhǎng)聘教師制度改革的推進(jìn)，原有體系的一些老教師多年都未實(shí)現(xiàn)職位晉升，到2018年就關(guān)閉原有晉升體系帶來(lái)的壓力使得矛盾進(jìn)一步加深。2017年，新校長(zhǎng)提出應(yīng)當(dāng)有一個(gè)新老制度的銜接過(guò)程，這為制度改革轉(zhuǎn)化帶來(lái)了契機(jī)。于是，A大學(xué)基于實(shí)際校情和制度環(huán)境，取消了“關(guān)閉傳統(tǒng)晉升體系”的政策。校方?jīng)Q定“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”體系與既有的“常規(guī)聘任體系”雙軌運(yùn)行，形成了符合國(guó)情校情的長(zhǎng)聘教師制度，從而大大釋放了學(xué)院和教師的壓力。化學(xué)學(xué)院人事秘書提到：“因?yàn)楦髯猿砷L(zhǎng)的環(huán)境有所不同，老一批的教師沒能達(dá)到高水準(zhǔn)的學(xué)術(shù)水平是人之常情。如果嚴(yán)格要求老教師和新教師同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，失敗之后采取‘非升即轉(zhuǎn)’的程序?qū)辖處熡惺Ч健！?/p>

圖2為A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度變革轉(zhuǎn)化過(guò)程中的模式，由圖2可見，該校長(zhǎng)聘教師制度改革方案調(diào)整為三條線路。第一，傳統(tǒng)體系不關(guān)閉。講師可以晉升到專職研究員、副教授以及教授。傳統(tǒng)體系的教師評(píng)為教授后，再給予機(jī)會(huì)申請(qǐng)長(zhǎng)聘教授。第二，在專職科研序列職稱晉升方面，教師從副研究員升到正研究員后同樣可以申請(qǐng)長(zhǎng)聘教授。第三，新體系引進(jìn)的新教師完全按照長(zhǎng)聘制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)審。

圖2 A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度變革轉(zhuǎn)化過(guò)程中的模式

(五) 行為主體的主體性促進(jìn)制度耦合

制度轉(zhuǎn)化涉及通過(guò)擴(kuò)散從外部獲得并接受的新要素,與從本地繼承過(guò)去的要素之間的結(jié)合[38],但是促成新舊制度耦合的動(dòng)力之一是行為主體的主體性。換言之，被移植的制度能否被所有相關(guān)的行為主體普遍接受,甚至在某種程度上成為行為主體的共識(shí)或價(jià)值觀，是制度移植后能否轉(zhuǎn)化成功的關(guān)鍵[39]。高校長(zhǎng)聘教師制度的行為主體包括所有的利益相關(guān)者，主要涉及校方領(lǐng)導(dǎo)、新引進(jìn)人才和原有體系教師。

A大學(xué)在長(zhǎng)聘教師制度改革中，校方領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一、意志堅(jiān)定。人事處W人員提到：“當(dāng)時(shí)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)意志比較強(qiáng)，整個(gè)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)層全部都統(tǒng)一了思想。在這種情況下，如果沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力量，改革推進(jìn)會(huì)受到阻礙。”評(píng)審委員會(huì)C委員提到：“由于校方嚴(yán)格實(shí)行長(zhǎng)聘制度，所以新一批的教師沒有混到老一批教師的評(píng)審中，保障了新老教師評(píng)審軌道不混亂。”由此可見，A大學(xué)的政策決策者在思想觀念上已經(jīng)完成了更新，達(dá)成了統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)。

對(duì)于新教師，A大學(xué)專門建立了一個(gè)5 000萬(wàn)元的人才基金，通過(guò)向外和向內(nèi)籌集的方式給予新教師高薪酬。A大學(xué)拿“新盤子”引進(jìn)新人，沒有使用傳統(tǒng)體系的薪酬去補(bǔ)貼長(zhǎng)聘體系的教師，從而有效維護(hù)了老教師的利益，減少了改革阻力。另外，A大學(xué)長(zhǎng)聘體系與常規(guī)體系薪酬待遇差異較大，維護(hù)了新教師的利益。D管理人員提到：“長(zhǎng)聘體系教師的薪酬具有相當(dāng)?shù)奈ΑｉL(zhǎng)聘教授的年薪為40萬(wàn)元，長(zhǎng)聘副教授的年薪為32萬(wàn)元，特別研究員的為25萬(wàn)元。”高校通過(guò)薪酬保障維護(hù)了制度主體的利益，在滿足相關(guān)群體利益的前提下，使現(xiàn)有制度具有自我維持和自我強(qiáng)化的社會(huì)基礎(chǔ)[40]。

對(duì)于老教師而言，常規(guī)晉升體系內(nèi)教師的薪酬也有增無(wú)減，從而激活了老教師的主體性。起初傳統(tǒng)體系教授的年薪為15萬(wàn)元(不包括教學(xué)任務(wù)之外的講課，比如講座費(fèi)、評(píng)審費(fèi)和科研提成等)。受益于國(guó)家和地方政府的支持，學(xué)校財(cái)力和事業(yè)的大力發(fā)展，A大學(xué)所能夠配置的資源得到很大的改善和充實(shí)，校方將教授的年薪由原先的15萬(wàn)元增加到了20萬(wàn)元，副教授的年薪從10萬(wàn)～12萬(wàn)元增加到了15萬(wàn)～16萬(wàn)元。另外，校方提倡新老教師“同臺(tái)競(jìng)技”，推出了針對(duì)老教師的“X計(jì)劃”，以此給予老教師薪酬提升的機(jī)會(huì)。A大學(xué)新老教師薪酬增量改革情況詳見表2。

表2 A大學(xué)教師薪酬的增量改革

由表2可知，A大學(xué)在對(duì)長(zhǎng)聘教師制度進(jìn)行新舊制度耦合時(shí)，通過(guò)增量改革的方式維護(hù)了各方利益，使得該制度逐步獲得教師們的普遍認(rèn)可。行為主體的思想意識(shí)和主體性對(duì)制度轉(zhuǎn)化起到了關(guān)鍵的促進(jìn)作用，使得A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度能夠順利推進(jìn)。可見，只有被抽象化為價(jià)值才能被所有利益相關(guān)者內(nèi)化到他們的行動(dòng)中,從而保持制度的生命力[41]。換言之，制度變革給各利益相關(guān)者帶來(lái)的收益越大,制度變革的動(dòng)力也就越大。

(六) 長(zhǎng)聘教師制度轉(zhuǎn)化帶來(lái)的制度績(jī)效

A大學(xué)在建立和探索長(zhǎng)聘教師制度的過(guò)程中，先以6個(gè)院系為試點(diǎn)對(duì)象，經(jīng)歷了制度準(zhǔn)備、制度移植、制度沖突、制度轉(zhuǎn)化和制度績(jī)效等階段(見圖3)，最終在歷經(jīng)2年4個(gè)批次后，在全校所有學(xué)科板塊實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)聘教師評(píng)聘工作的“全覆蓋”。A大學(xué)聘任委員會(huì)X成員提到：“截至2019年7月，長(zhǎng)聘教師體系各級(jí)崗位在聘教師共1 000余人，超過(guò)全校師資隊(duì)伍總數(shù)的三分之一。”校方管理者T提到：“長(zhǎng)聘教師成為我校核心師資隊(duì)伍的主體，在人才培養(yǎng)、學(xué)術(shù)科研、社會(huì)服務(wù)等方面發(fā)揮著骨干作用并產(chǎn)生標(biāo)桿示范效應(yīng)，為我校打造與世界一流大學(xué)相匹配的一流師資隊(duì)伍奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)講，世界一流研究型大學(xué)的長(zhǎng)聘教師一般占師資總規(guī)模的40%～50%。而預(yù)計(jì)到2020年末，A大學(xué)進(jìn)入“長(zhǎng)聘教職”軌道的教師將占全校現(xiàn)有教師總數(shù)的50%～60%[42]。

圖3 A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革的過(guò)程邏輯

文章通過(guò)分析A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度變革過(guò)程發(fā)現(xiàn)，成功的制度移植是從一套文字表述的規(guī)則逐漸轉(zhuǎn)化為利益相關(guān)者認(rèn)同以及愿意服從的價(jià)值的過(guò)程[41]。在這期間，制度的本土化轉(zhuǎn)化對(duì)于制度移植的成敗起到了決定性作用，而在制度轉(zhuǎn)化過(guò)程中發(fā)揮相關(guān)行動(dòng)主體的主體性能夠?yàn)橹贫锐詈蠋?lái)動(dòng)力。當(dāng)制度成為利益相關(guān)者接受的共識(shí)時(shí),即制度主體在思想觀念上接受了長(zhǎng)聘教師制度的安排，制度本身就實(shí)現(xiàn)了自我維系。師資隊(duì)伍改革與長(zhǎng)聘體系建設(shè)從此進(jìn)入“常規(guī)化”，并隨著長(zhǎng)聘教師人數(shù)的穩(wěn)步增加，學(xué)校師資隊(duì)伍的質(zhì)量也隨之提高，逐步產(chǎn)生長(zhǎng)聘教師制度的改革績(jī)效，激勵(lì)教師瞄準(zhǔn)世界一流的目標(biāo)，不斷成長(zhǎng)與進(jìn)步。

四、 結(jié)論與啟示

(一) 研究結(jié)論

文章以A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革的探索與構(gòu)建過(guò)程作為案例，詳細(xì)介紹了A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革和實(shí)踐探索的過(guò)程，完整勾勒了A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度的構(gòu)建歷程，重點(diǎn)評(píng)述了整個(gè)制度構(gòu)建過(guò)程中各個(gè)階段的行動(dòng)議題及因應(yīng)策略。首先，在長(zhǎng)聘教師制度構(gòu)建的過(guò)程邏輯上，A大學(xué)經(jīng)歷了制度準(zhǔn)備、制度移植、制度沖突、制度轉(zhuǎn)化和制度績(jī)效等階段。新制度主義認(rèn)為，制度是變異的、是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。這不僅是指在既定的空間范圍內(nèi),制度在時(shí)間維度上發(fā)生變遷的過(guò)程；還指制度在跨時(shí)間和空間的背景下所發(fā)生的遷移現(xiàn)象[43]。因此，文章在結(jié)合訪談編碼的主范疇和新制度主義理論的基礎(chǔ)上，提煉出高校長(zhǎng)聘教師制度改革發(fā)展邏輯的五個(gè)方面。而我國(guó)高校傳統(tǒng)的人事制度作為一種長(zhǎng)期運(yùn)行的制度安排，積累了大量的改革成本。因此，長(zhǎng)聘教師制度改革是一種漸進(jìn)的變遷改革模式。在制度移植過(guò)程中，長(zhǎng)聘教師制度應(yīng)當(dāng)考慮已有的組織環(huán)境，根據(jù)具體的國(guó)情校情進(jìn)行本土化轉(zhuǎn)化。部分高校通過(guò)制度移植的方式推行長(zhǎng)聘教師制度，缺少了制度轉(zhuǎn)化的過(guò)程，最終導(dǎo)致制度失效，不得不承受改革失敗帶來(lái)的制度成本。因此，中國(guó)特色的高校長(zhǎng)聘教師制度改革必須在移植制度優(yōu)勢(shì)和本土制度現(xiàn)狀之間作出平衡。

其次，根據(jù)A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革在各個(gè)階段上的因應(yīng)策略可以發(fā)現(xiàn)，我國(guó)高校在長(zhǎng)聘教師制度改革中需要考量以下五個(gè)方面的問(wèn)題。第一，教師分類管理是推行長(zhǎng)聘教師制度改革的前提和基礎(chǔ)，其既能夠?qū)⒔處燁愋徒缍ㄇ宄帜芗匈Y源促進(jìn)最優(yōu)秀教師的發(fā)展。第二，長(zhǎng)聘教師制度改革是學(xué)校的戰(zhàn)略和意志，高校在推進(jìn)過(guò)程中需要激發(fā)院系的積極性，通過(guò)“院為實(shí)體”的方式為改革奠定基礎(chǔ)。第三，長(zhǎng)聘教師制度改革可以采取局部試點(diǎn)的方式發(fā)現(xiàn)改革矛盾，減少改革成本。第四，增量改革是規(guī)避新老人事管理矛盾的重要政策工具，是制度轉(zhuǎn)化的重要?jiǎng)恿χ弧５谖澹L(zhǎng)聘教師制度改革從“雙軌”走向“并軌”不能一蹴而就，需要考慮老教師的壓力和心態(tài)。目前我國(guó)很多高校在推行長(zhǎng)聘教師制度的過(guò)程中沒有做到制度與制度間的有機(jī)銜接，導(dǎo)致了制度失衡。例如引進(jìn)人才的標(biāo)準(zhǔn)突然提高，導(dǎo)致常規(guī)師資招聘停滯；對(duì)長(zhǎng)聘教師制度改革所需要配置的資源缺乏充分的估計(jì)，因?yàn)橘Y源問(wèn)題等阻礙了改革的進(jìn)程。我國(guó)高校如何合理動(dòng)態(tài)安排傳統(tǒng)體系中的教師是改革的難點(diǎn)，在制度變革中對(duì)制度移植的轉(zhuǎn)化和本土化創(chuàng)新是制度改革成功的關(guān)鍵。A大學(xué)通過(guò)一系列的戰(zhàn)略布局和改革舉措有效規(guī)避了改革矛盾，從“雙軌”走向“并軌”的過(guò)程中經(jīng)歷了從直接并軌到有機(jī)銜接的政策調(diào)適，促進(jìn)制度的成功移植，對(duì)高校人事制度改革實(shí)踐具有重要的借鑒價(jià)值。

(二) 研究啟示

文章通過(guò)深入研究A大學(xué)的案例發(fā)現(xiàn)，我國(guó)高校構(gòu)建長(zhǎng)聘教師制度不能簡(jiǎn)單移植美國(guó)的終身聘任制，而要結(jié)合國(guó)內(nèi)的制度環(huán)境不斷調(diào)整，逐步探索出符合我國(guó)高校校情的長(zhǎng)聘教師制度。A大學(xué)制度變革的前提條件包括教師分類管理和校院兩級(jí)管理，在改革中采取制度試點(diǎn)的方式減少改革成本，又通過(guò)增量改革為制度耦合帶來(lái)動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)聘教師制度從“雙軌”到“并軌”的平穩(wěn)銜接。A大學(xué)在整個(gè)制度構(gòu)建過(guò)程中各個(gè)階段的制度行動(dòng)議題及因應(yīng)策略對(duì)我國(guó)其他院校尤其是“雙一流”建設(shè)高校構(gòu)建長(zhǎng)聘教師制度具有一定的啟發(fā)價(jià)值。

1. 前期制度準(zhǔn)備是長(zhǎng)聘教師制度改革的先決條件。首先，教師分類管理是近幾年高校人事制度改革的重要趨勢(shì)，其一方面為高校教師提供了多條職業(yè)發(fā)展路徑,另一方面也有助于推動(dòng)高校師資隊(duì)伍建設(shè)[44]。高校人事制度改革的核心是在教師分類的基礎(chǔ)上推行聘用制度[33]。A大學(xué)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)7年的教師分類改革，無(wú)論在觀念認(rèn)同上還是教師心理準(zhǔn)備上，都有助于厘清教師的發(fā)展類型。因?yàn)殚L(zhǎng)聘教師制度對(duì)教師的教學(xué)能力和科研水平都有更高的要求，所以常規(guī)體系中教學(xué)科研型教師是長(zhǎng)聘教師制度的主力軍。由此可見，高校前期厘清教師的發(fā)展類型有助于其從教學(xué)科研型教師中初步甄選出高水準(zhǔn)的優(yōu)秀教師，為后續(xù)改革做好鋪墊。其次，二級(jí)管理制度是長(zhǎng)聘教師制度得以落地的重要制度保障。在世界一流大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度的運(yùn)行中，學(xué)校制定基本的制度框架，院系是制度運(yùn)行的主體，院系在學(xué)校的總體制度框架內(nèi)進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整。構(gòu)建高校教師“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”制度的基本原則是堅(jiān)持“學(xué)校統(tǒng)籌與學(xué)院為主”相統(tǒng)一，即高校長(zhǎng)聘教師制度改革的總體思路和共性舉措由學(xué)校統(tǒng)一制定,同時(shí)充分發(fā)揮學(xué)院參與改革的主動(dòng)性[23]。A大學(xué)“院為實(shí)體”的改革方式就有助于激發(fā)院系的主體性和能動(dòng)性。長(zhǎng)聘教師制度改革以學(xué)校政策文件為宏觀制度導(dǎo)向，以院系具體改革措施為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，能夠發(fā)揮院系改革的主動(dòng)性，進(jìn)而推動(dòng)改革順利實(shí)施。

2. 早期制度試點(diǎn)有效降低長(zhǎng)聘教師制度改革的試錯(cuò)成本。A大學(xué)長(zhǎng)聘教師制度改革遵循了制度試點(diǎn)的思路。A大學(xué)根據(jù)試點(diǎn)院系遇到的制度沖突和矛盾進(jìn)行制度的本土化轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)了制度的成功移植。正如訪談中該校改革與發(fā)展研究室的V教師談到：“我們對(duì)這6個(gè)院系如何實(shí)施，以及實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中遇到的問(wèn)題，都做了一個(gè)整體的調(diào)研分析和評(píng)估，這為后面第二、第三批以及全校范圍內(nèi)推廣長(zhǎng)聘教師制度提供了決策咨詢。”其實(shí)，制度移植過(guò)程中采用局部試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后再大規(guī)模推廣的做法[37]可以減少制度學(xué)習(xí)成本以及解決部分院系出現(xiàn)制度移植不適應(yīng)等問(wèn)題。一般來(lái)講，我國(guó)研究型大學(xué)的院系數(shù)量較多，如果從一開始就鋪開進(jìn)行制度移植，新舊制度的沖突與矛盾全面激化容易導(dǎo)致制度改革步入困境。高校在進(jìn)行制度移植時(shí)，只有通過(guò)先期試點(diǎn)、逐步擴(kuò)散的方式才能實(shí)現(xiàn)制度的平穩(wěn)變遷。

3. 增量改革降低長(zhǎng)聘教師制度改革過(guò)程中的阻力。增量改革實(shí)踐源于我國(guó),其本質(zhì)是在內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)改革無(wú)法實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)時(shí),通過(guò)全新的外力介入來(lái)推動(dòng)改革[45]。因此，增量改革能夠在保持原有格局基本不變的同時(shí),維護(hù)原有格局中既得利益者的利益,從而減少經(jīng)濟(jì)損失與改革阻力[46]。高校在不波及老教師利益的前提下，用高薪酬引進(jìn)新人，又增設(shè)適用于老教師的薪酬提升計(jì)劃，使得兩部分教師的積極性都被調(diào)動(dòng)起來(lái)。因此，A大學(xué)資源經(jīng)費(fèi)上的充足準(zhǔn)備使其得以用增量的思路進(jìn)行改革，從而盤活了學(xué)校幾乎全部的人力資源。而對(duì)利益相關(guān)者利益的維護(hù)有助于發(fā)揮其主體性，使得行為對(duì)象逐漸接受長(zhǎng)聘教師制度，促使制度改革進(jìn)入良性循環(huán)。根據(jù)新制度主義理論中的制度變遷理論，制度變遷動(dòng)力來(lái)源于作為制度變遷主體的“成本-收益”計(jì)算,制度主體如果能從變遷預(yù)期中獲得利益或避免損失,就愿意嘗試變革制度[47]。因此，增量改革是案例高校長(zhǎng)聘教師制度改革快速獲得成功的重要因素。但是，在當(dāng)前我國(guó)財(cái)政支出越來(lái)越趨于收緊狀態(tài)，高校財(cái)政預(yù)算又高度依賴國(guó)家和地方財(cái)政的背景下，一些高校在改革實(shí)踐中可能會(huì)存在資源配置不足或者經(jīng)費(fèi)增長(zhǎng)緩慢的困境，難以具備增量改革的條件。這也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，資源稟賦出眾的高校更容易通過(guò)增量改革來(lái)規(guī)避矛盾。因此，不同高校在改革過(guò)程中能否采取增量改革這一措施還需要作進(jìn)一步的評(píng)估和考量。

4. 構(gòu)建“雙軌”到“并軌”制度的銜接機(jī)制。A大學(xué)在改革之初規(guī)定關(guān)閉傳統(tǒng)晉升體系，這給改革設(shè)置了很大阻力，不僅沒有對(duì)老教師起到激勵(lì)作用，反而增加了其心理壓力。我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度改革的目標(biāo)之一就是激發(fā)老教師的活力，其本質(zhì)是用高標(biāo)準(zhǔn)和高薪酬去激勵(lì)老教師不斷努力和發(fā)展，進(jìn)而跟新引進(jìn)的教師同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取長(zhǎng)聘。“雙軌”到“并軌”制度的銜接機(jī)制設(shè)置不合理會(huì)導(dǎo)致我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度的實(shí)踐結(jié)果與其設(shè)立的初衷相背離。科學(xué)的銜接機(jī)制需要做到以下兩點(diǎn)。一是對(duì)于引進(jìn)的新教師按照國(guó)際一流學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)納入長(zhǎng)聘軌道，并設(shè)立嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制，中期評(píng)估作為診斷性考評(píng)，聘期評(píng)估嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)，提高晉升教師的專業(yè)技術(shù)能力。由于青年教師精力最充沛、創(chuàng)造力最旺盛,在此時(shí)給予他們較好的工作條件和適量的壓力,有助于其發(fā)揮最大潛能，增加學(xué)術(shù)產(chǎn)出[23]。同時(shí)，高校也要做好薪酬分類建設(shè)，保障給予進(jìn)入“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”軌道的教師豐厚的薪酬待遇，在利益分配上與原有體系的教師形成較為明顯的差異。二是對(duì)于老教師應(yīng)當(dāng)依然開放原有的晉升體系，以鼓勵(lì)的形式讓表現(xiàn)優(yōu)秀的老教師也能夠進(jìn)入長(zhǎng)聘體系，這樣既釋放了其壓力，也激勵(lì)了其活力，逐步實(shí)現(xiàn)聘任制度從“雙軌”到“并軌”的平穩(wěn)移植，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)聘教師制度的核心目標(biāo)。

五、 結(jié) 語(yǔ)

文章運(yùn)用個(gè)案研究的方法，對(duì)長(zhǎng)聘教師制度構(gòu)建過(guò)程進(jìn)行探索性研究。雖然文章選擇了我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度改革領(lǐng)域最具代表性的高校A大學(xué)作為研究案例，對(duì)其長(zhǎng)聘教師制度構(gòu)建過(guò)程進(jìn)行剖析，但也存在一定局限性。一方面是缺少與其他類型院校案例的比較與驗(yàn)證。目前推行長(zhǎng)聘教師制度改革的院校多為高水平研究型大學(xué)，一般而言，通過(guò)長(zhǎng)聘教師制度改革實(shí)現(xiàn)核心師資隊(duì)伍的新陳代謝，是我國(guó)頂尖研究型大學(xué)創(chuàng)建世界一流大學(xué)的重要戰(zhàn)略選擇。但是，由于不同高校資源稟賦、改革發(fā)展的基礎(chǔ)、學(xué)校文化歷史都有所不同，每一所希望推進(jìn)長(zhǎng)聘教師制度改革的高校都需要根據(jù)自身的校情進(jìn)行深入考察。未來(lái)研究應(yīng)搜集更多案例對(duì)文章結(jié)論進(jìn)行補(bǔ)充，探索出更具普適性的高校長(zhǎng)聘教師制度改革規(guī)律和原則。另一方面是案例高校的長(zhǎng)聘教師制度雖然取得了階段性的成果，對(duì)其他高校改革實(shí)踐具有重要的借鑒價(jià)值，但是任何一種制度變革都不能絕對(duì)完美地解決所有的實(shí)踐問(wèn)題。因此后續(xù)研究需要不斷進(jìn)行跟蹤分析，以此對(duì)文章得出的結(jié)論進(jìn)行補(bǔ)充和完善，從而更為全面和系統(tǒng)地揭示長(zhǎng)聘教師制度改革的過(guò)程邏輯。此外，我國(guó)高校長(zhǎng)聘教師制度改革的過(guò)程邏輯是否適用于高等教育的其他制度改革，是否適用于教育領(lǐng)域乃至其他領(lǐng)域的制度改革也有待進(jìn)一步探討和研究。