國有企業薪酬體系建設思考

張敬涵

摘 要 近年來我國經濟發展從高速增長轉為中高速增長，電力行業因經濟下行，國內市場飽和，已出現產能過剩的傾向，相關企業的競爭壓力和生存壓力日漸增大。DJ公司作為電力行業的一家傳統國有企業，薪酬機制逐步發展，已經能夠面對外部市場的競爭。但在當前企業轉型升級的要求下，面對更加復雜多變的國內外市場競爭環境，DJ公司仍會有力不從心的感覺，為順應此變化，開展新的薪酬體系建設尤為重要。

關鍵詞 國有企業 薪酬體系 電力行業

一、薪酬體系建設的必要性

（一）薪酬體系建設是適應外部新環境的必經之路

近年來，我國經濟增速逐步放緩，經濟發展更加注重提升發展質量，改善生態環境。高能耗的工業大規模萎縮，用電需求量逐年下降，電廠發電利用小時數連年走低，國內新建火電廠的增長空間十分狹窄。同時國內多家電力建設企業通過重組、吸收合并等多種方式加速洗牌，電力建設市場供方的競爭壓力日漸增大，競爭愈演愈烈，同質化問題突出，DJ公司的管理優勢和人才優勢存在被趕超的可能。

（二）薪酬體系建設源自內部環境調整的迫切需要

DJ公司已經確立了大力建設海外火電市場的戰略，決心利用自身累積的國際工程建設經驗和良好的企業聲譽，逐步培養公司的國際工程人才，走入國際市場，實現自身的發展壯大。DJ公司目前正跟蹤多個海外項目，努力尋求新的突破點。同時DJ公司還緊隨國家發展戰略，聚焦清潔能源發展，積極把握光伏發電、風能等新能源方向的機遇。工程承包和管理服務是DJ公司安身立命的基礎和根本，要提高服務質量和服務價值以滿足業主單位的新要求，要讓DJ公司在內部管理中減負前行、輕裝上陣，建設一套能夠支撐新戰略、新產業的薪酬體系已迫在眉睫。

（三）薪酬體系建設是解決現有薪酬問題的關鍵

成本的高低直接決定了DJ公司在行業內和市場上的競爭力。作為一家專業化的承包和管理公司，人工成本是DJ公司的主要運營成本。但作為一家有一定歷史的國企，DJ公司的歷史包袱也相當沉重。內部 “吃大鍋飯”“ 搭便車”等現象屢見不鮮，且一直缺少有效機制合理解決。面對內外部環境日新月異的變化，分配機制缺乏靈活性的問題也逐漸被放大。員工的工作績效和個人貢獻在分配過程中無法得到體現，薪酬激勵不具備公平性和有效性，員工積極性受挫。另外，在鼓勵員工參與海外項目的建設時，DJ公司的薪酬體系也無法實現對員工的激勵，這些問題正困擾著DJ公司的進一步發展。

二、薪酬體系建設的重點

（一）薪酬體系建設的基本原則

企業薪酬體系的建設必須遵循公平性、競爭性、經濟型、激勵性和合法性等原則，此外還要考慮多種市場因素（商品市場、勞動力市場等）、物價水平、企業戰略、行業地位等因素。但無論如何，首先都應關注公平性原則，公平性包括外部公平、內部公平和支付公平。外部公平是指員工獲得的勞動報酬應與社會上其他企業完成類似工作的員工的報酬相近。內部公平是指在公司內部應根據員工從事的工作崗位的相對價值支付報酬，員工收入的高低取決于其所在的崗位和工作職責。支付公平是指支付給員工的實際報酬應與其工作表現、業績水平、資歷等個人因素相符。當國有企業決定重新審視自己原有的薪酬體系時，應當保持客觀平和的心態，牢記公平性原則。

（二）重新審視DJ公司的薪酬策略

薪酬策略的確定實質上是薪酬結構的方向選擇，它與企業的發展戰略高度相關。目前國內外的薪酬策略普遍有以下幾類：

一是高彈性類，即員工的薪酬在不同時期起伏波動大，績效薪酬占比較大，一般以績效為導向的薪酬結構屬于該種類型。一般市場化程度較高的企業采用該種薪酬策略。

二是高穩定性，即員工的薪酬與績效關系不大，主要取決于年功和企業的整體經營狀況，員工的薪酬穩定且具有安全感。日本的年功序列薪酬制度就屬于該種類型。

三是折中型，即既有激勵員工提高績效的績效薪酬，又有提醒員工重視長遠目標、具備高穩定成分的薪酬。如以能力為導向或以崗位為導向的薪酬結構，都屬于該種類型。DJ公司的薪酬結構設計中沿用了電力系統早期的崗位崗級制度，員工的個人薪酬主要與員工對應的崗位崗級掛鉤，同時又適當考慮了員工工作績效對收入的影響，屬于典型的以崗位為基本導向的折中型薪酬結構。從DJ公司的國企性質來看，采取此種薪酬策略還是較為恰當的。

（三）開展崗位評價和崗位分類

崗位評價的目的在于通過度量企業內部各個崗位的價值建立起崗位間的相對價值關系，并以此為基礎確保薪酬制度內部的公平性，為企業合理的定崗、定編、定員提供重要依據。DJ公司經過數十年的發展，在崗位的縱向層級劃分和評價上都已經有了較為成熟的經驗和模板，但同一層級中對崗位的橫向劃分仍然缺乏科學的評價標準和依據。特別是普通員工這一層級，未能完全以客觀存在的“事”為崗位劃分依據，導致員工薪酬與員工的個人資歷相關，和員工的工作職責和崗位任務關聯度不高，這也給DJ公司工作造成了許多困擾。因此在審視薪酬體系的建設時，應首先開展各個崗位的崗位評價和分類工作，以此確定崗位崗級，并將該成果作為推動整個薪酬體制調整的基礎性依據之一。但DJ公司是一個以工程管理為主要工作內容的企業，因此在分類過程中應當注意避免分類過細，避免人事制度過于僵化，缺乏彈性。同樣，崗位分類工作是需要投入一定人力和財力的，操作程序也較為復雜，整個過程需要由有經驗的專家參與。因此在條件允許的情況下，選用外部咨詢公司等第三方機構進行協助，更有利于工作的推進和實施，最終結果也會更為客觀，更令人信服。

（四）針對戰略需要調整薪酬結構

薪酬結構應按照內部公平性和外部競爭性的原則設置。確定不同崗位員工的薪酬構成項目及其所占的比例，不僅要考慮不同崗位員工之間的薪資差異，更要針對現有的戰略發展目標，重視平衡國內外員工的薪資差異。

1.基本工資。基本工資是員工薪酬結構中基礎性的、具有生活保障性的部分，該項薪酬等級應普遍適用于全體員工，包括國外員工。國有企業薪酬制度中該部分薪酬一般占總薪酬比例較高。國有企業的薪酬具有高度穩定性，這既是國有企業的優勢所在，也是國有企業承擔社會責任的表現。DJ公司的基本工資包括崗薪工資、崗位工資、年功工資、技能工資等，均與員工的崗位、崗級和資歷等個人因素掛鉤，在員工非津補貼類的總收入中占比約40%左右。基本工資保障著員工的基本生存權益，能夠為公司下一步的薪酬調整奠定堅實的基礎。

2.津補貼。津補貼是體現不同地區工作員工薪酬差異的主要部分，根據其發放的目的可以分為三類。一類是補償性津貼。對于為了公司的發展，離開家庭，前往異地工作的員工，應給予補償性津貼。第二類是地域性補貼。根據生活環境、自然條件、安全因素等將員工的工作地點分為幾類，給予員工相應的補貼。第三類是差異性補貼。這是為了抵消員工在異地工作期間消費額外商品、購買各項服務的成本而發放的補貼。DJ公司現有補貼中的異地工作津貼兼顧了補償性津貼和地域性補貼的作用，但在實際運用中由于對不同層級的員工設置了不同的津補貼標準，在一定程度上，有可能導致會員工間的內部不公平。如高級管理人員的津補貼多于普通員工，但高級管理人員的基本工資、獎金等已經體現了其崗位的差異性。同樣，異地工作津貼中包含了補償性津貼，是對員工離家工作的補償，因此差異化的津補貼同樣缺乏對員工家庭的尊重。所以筆者建議對異地工作津貼進一步細分，避免“一刀切”的做法，采取更易于員工接受的分配方式。

3.激勵性獎金。激勵性獎金是根據員工的業績或團隊的業績發放的薪酬收入，是為實現企業與員工之間的風險共擔、利益共享的一種制度安排。DJ公司的激勵性獎金包括月度績效獎金、年度績效獎金和總經理特別獎金三種。其中月度績效獎金和年度績效獎金因為績效考核的問題正在逐步淪為福利性的薪酬收入。績效考核的平均化、形式化傾向，使得干多干少一個樣，平均主義的現象時有發生，激勵性已基本喪失，有時甚至嚴重影響了員工的工作積極性。DJ公司會根據部門、項目部的工作完成情況頒發“總經理特別獎”，但一方面獎金數額相對較少，另一方面獎勵范圍相對狹窄，工程類的獎勵項目較多，管理類的獎勵項目較少，因此也沒有得到員工的重視。筆者認為強化績效考核工作在本次薪酬體系建設中已勢在必行，此外公司還應進一步重視“總經理特別獎”的分配，可以在進行獎金分配時，將該項獎金向海外項目或偏遠地區的項目傾斜，這樣也能盡可能地減少對現有分配模式的沖擊。

4.福利。福利也是薪酬的重要組成部分，但相對而言福利的靈活性更大，也更容易實現傾斜。在薪資不足以完全體現公平性的情況下，福利制度的傾斜能有效激發員工對外派工作的熱情，減少他們對海外工作的抵觸感，消除不公平情緒。在DJ公司海外項目的福利方面，首先應做好海外員工的安全保障，在生活后勤、勞動保護和安全防護等方面給予項目更大的自主決定權和更高的配置標準。因為在不安全的國家和地區，一旦發生意外，會對企業本身和外派政策造成巨大影響。首先，公司要特別重視海外項目的安全保障福利，做到預防為主，在萌芽階段消除安全隱患。其次，公司還要進一步健全海外員工醫療保險機制，做到保險全覆蓋。醫療就醫問題一直是海外員工面臨的大問題，在目前國內社保無法覆蓋海外的情況下，公司可以根據自身的實力，在國內基本醫療保險的基礎上，為國外項目部的員工提供一份額外的醫療保障類的險種，甚至在條件允許的情況下向境外資質較好的保險公司投保，員工一旦出現生命健康問題，公司應確保內部的機構和人員能夠提供足夠的救援支持。最后公司還可以向海外或偏遠地區項目部的員工提供專屬福利，如員工外出工作擔心家庭穩定問題，公司可以向員工提供安排家屬探親、解決子女教育問題、提供必要的幫困扶助等福利措施，甚至可以為海外員工提供專屬的旅游休假或帶薪探親等福利措施。目前比較新穎的福利制度是自助式福利，公司列出一系列可供選擇的福利項目，讓滿足一定條件的員工自行選擇福利，提高員工的自主參與度，提高員工的工作滿意度。

（五）建立有效的績效考核體系

DJ公司現行的績效獎金考核制度，指標項目粗略，考核方式簡單，評價沒有標準，評價者也難以把握尺度，在國有企業保守的企業文化下這樣的業績考核是很難起到真正的作用。筆者認為，薪酬體系建設的制定者首先必須全面了解各個崗位的工作環境和工作內容，只有這樣才能制定出相對明確的績效目標和考核辦法。其次設置考核指標時要抓住重點考核指標，即所謂的KPI指標，避免因不了解而亂設指標或籠統設置指標，只有關鍵指標能真正體現出績效。同時還要注意量化考核指標，在制定詳細的考核目標時，可以將目標量化或分解為各個環節。還可以進行必要的考核輔導，幫助評價者評分，如果考核方式相對復雜，可以借助計算機軟件系統計算和簡化流程。

（六）重視非經濟薪酬的激勵作用

非經濟薪酬是指員工從工作中得到的滿足感。依據馬斯洛需求理論，物質薪酬只能滿足員工生理、安全和部分社會需求，而不能滿足員工尊重和自我實現的需求。在未來基建項目相對較少的情況下，員工的職業晉升通道會越走越窄，人才流失問題也會越來越嚴重，因此國有企業需要在非經濟薪酬建設方面投入更多，如設立自主選擇式的培訓項目，成立跨專業跨崗位的專家組、課題組，以解決公司的管理問題和技術問題。還可以通過賦予員工自主選擇權和公司內部管理的決策參謀權提高員工對企業的忠誠度。同時還需要拓寬職業發展通道，避免出現單一的職業錨和官本位發展通道，給員工更多的發展選擇權。

三、結語

在國有企業轉型升級的關鍵時期，機遇和挑戰并存，薪酬體系對員工的激勵作用是其他因素永遠無法取代的。針對國有企業的新戰略、新業務，人力資源部門需要本著兼顧公平性和特殊性的原則，既要保證企業制度的嚴肅性，也要考慮海外項目等工作的特殊性，從而保障公司人才隊伍的穩定和業務的良性發展。薪酬體系的建設要綜合考量各方面的因素，不僅要與公司的考核體系、晉升機制相結合，也要體現出本行業、本企業的特點，更要與員工的實際情況相結合。

（作者單位為浙江省電力建設有限公司）