企業全面預算管理的困境與應對之策

龔玲玲

摘 要 全面預算管理作為這個時代的產物，重要性越來越明顯。許多歷史悠久的大中型企業及跨國企業對全面預算管理尤為重視，全面預算管理在其成長過程中發揮著重要作用。但許多新興的小微型企業，由于全面預算管理各方面無專業人員參與及指導，所以即使花了眾多人力、財力、物力，也發揮不了作用。那么如何運用科學的方法編制預算，以及編制后如何進行管理和評價考核，就是這個時代的新興企業必須面臨的問題。如果用好全面預算管理這一工具，企業的發展將如虎添翼。

關鍵詞 全面預算管理 困境 對策

一、企業全面預算管理的作用

（一）全面預算管理有助于長期戰略規劃的實施

“企業的發展方向是什么”“要做到什么規模”，都是公司整體戰略規劃中的重要內容。在確定好戰略目標后，如何有效實施則是每個企業面臨的重要課題。全面預算管理作為一個管理工具，是實現戰略規劃目標路上的航標燈，有助于戰略目標的落地實施。“千里之行始于足下”，所有長遠的目標都是由每一個小目標組合完成的，而全面預算則是小目標完成的標準及下一步實施目標的基礎，只有完成好每個小目標，最終才能完成公司整體的大目標。

（二）全面預算管理是公司收入的有力保障及成本管控的有效手段

企業利潤最大化是每個企業追求的最大目標，只有獲得足夠的利潤，企業才能在激烈的競爭中生存，只有生存下來才談得上發展。在經濟過剩的現階段下，只有正確編制全面預算并實施有效管理，才能促進公司的管理階層認真思考如何獲得更多的收入、有效降低成本，達到企業利潤最大化。

（三）全面預算管理有助于企業檢視自身存在的問題

公司在經營過程中，定期用預算檢視自身，相當于是對企業進行定期的全面體檢。在預算與執行情況對比過程中分析得出對企業有利有弊的因素，及時查漏補缺，這樣更有助于公司管理層制定正確的管理方針。

二、企業全面預算管理面臨的困境

（一）預算編制過程中的問題

預算是預算管理部根據公司長遠規劃，由各個部門反復測算、密切溝通最終匯總得出的綜合性結果。但在編制過程中，由于各個預算編制部門的出發點及所處角度不同，所以匯總時不易達成統一意見。一方面從縱向看，管理部門容易脫離實際情況僅按戰略規劃下達目標，對預算盲目樂觀或悲觀，而執行部門則考慮到自身考核利益及完成難易情況，在預算制定時所提供的基礎數據趨利避害，過于保守，以可完成性作為制定預算的唯一標準;另一方面從橫向看，生產部門、銷售部門、資金管理部門、人力資源部門等各部門根據自身的優劣勢及執行難易程度，不容易形成人人皆滿意的切實可行的統一意見。

（二）預算中對財務指標的重視與非財務指標的輕視問題

眾多企業對全面預算中的財務指標尤其重視，在考核過程中利潤率、資產保值增值率、投資收益率等是重點考核對象，認為只有更好地完成這些指標，企業才有更多的資金、精力去做其他事。而對一些非財務指標，如新客戶開發率、顧客忠誠度、職工滿意度、社會貢獻率等公司的可持續性發展指標，不給予重視。這樣的觀點往往導致執行層為了獲得短期的財務指標和利益而損害一些能帶來長期利益的非財務指標事項。

例如我國有一個奶粉公司因質量過硬，在三鹿奶粉致大頭娃娃事件發生后飛速擴展，不到幾年在全國奶粉行業中處于領先地位，市場前景大好。但在此情況下，企業執行層不顧終端市場的消化率及進口奶粉對市場的搶奪，為了達成短期的財務指標，下壓銷售，導致各分銷商倉庫囤積超過市場容量的大量商品。在次年，各分銷商為了消化庫存，不得不四處竄貨低價銷售，從而損害了整個銷售網絡。在此混亂情況下，各分銷商紛紛對此品牌失去信心，放棄合作。雖后期企業盡全力彌補，但由于其他品牌的迅速發展等，此企業快速走向衰退。

（三）預算執行情況反饋及調整問題

通常一個整體預算會被分成許多小階段目標，在實際執行過程中，企業往往只注重預算整個期間的完成結果，而忽視對小階段目標的統計與反饋。如未在一定期間對執行情況進行統計，各部門的配合不夠，導致資源浪費、問題發現不及時。比如在融資過程中，只按預算時間節點執行，不顧實際情況，過早融資則產生更多的融資成本，過晚融資企業則因資金短缺或資金鏈斷裂而不能正常運營。

另外，市場并非是一成不變的，當市場發生巨大變化時，企業未及時采取措施調整預算，仍按原來的預算執行，人員及資源的配置不及時跟上，一是容易失去市場先機，二是會打擊員工工作積極性，三是向錯誤的方向越走越遠，造成不可彌補的損失。比如2020年新冠肺炎疫情下的實體經濟，居民購物習慣發生了許多改變，在此情況下企業如果不轉變思想，仍按傳統市場情況生產經營，必然遭到毀滅性的打擊。

（四）重視預算不重視評價考核的問題

評價考核是檢驗預算的執行結果，可以為后期全面預算打下基礎。企業如果對預算編制興師動眾、極其重視，而在評價考核時卻因各種原因放棄，那么決策是否正確、在經營過程中是否受制、利益是否受損，在此情況下對這些具體情況就不得而知。這更會使執行者滿足于現狀，不關心公司的發展方向，調動不了員工的積極性。因此，不評價考核的預算，不如不做。

三、完善企業全面預算管理的策略建議

（一）全面預算是經過反復測算溝通形成的結果

首先在人員方面，企業預算管理部門的負責人必須有較多的專業知識，對公司的戰略規劃有深入的了解，熟悉各個環節部門的情況，并且溝通分析能力較強，能在各個錯綜復雜的編制環節中，抽絲剝繭，找到問題關鍵點，并在企業各層及各部門之間進行橫向縱向溝通。

其次在編制程序方面，管理層根據整體規劃下達預算總目標，各部門根據目標以及目前的市場情況，針對達成目標所需的人力物力等資源配置編制初級預算，并提報預算管理部門匯總分析。經過反復的從上至下、從下而上的調研分析測算，最終由預算管理部門匯總得出全面預算，并上報管理層，最后下達考核指標。預算既要滿足戰略規劃，又要適應市場拓展需求，還要有激勵機制，使各部門萬眾一心、眾志成城，完成目標，并使企業成為可持續發展企業。

（二）編制預算必須考慮財務指標與非財務指標

編制全面預算前，預算管理負責人要綜合考慮財務指標及非財務指標，在后期還必須對兩種指標進行雙重考核。

1.財務指標。財務指標一般包括償債能力指標和營運能力指標。這兩個指標是公司生存的基礎，企業只有擁有足夠的營運能力和資金流，以小杠桿撬動大市場，才能在激烈的競爭中生存壯大。因此編制預算時必須重視財務指標。但財務指標的缺點是作為一個短期指標，其反映的只是過去的一個經營狀態，僅對未來有指導作用。

2.非財務指標。非財務指標主要包括經營、顧客、員工這3個方面。用得較多的非財務指標有市場占有及開發率、產品或服務質量滿意率、新客戶開發率、顧客回購率、員工滿意程度等。這些指標是公司長期發展的行為導向，是公司可持續發展的地基，只有擁有扎實的地基，才能蓋出更高的樓。

因此企業在編制預算時兩種指標要兼顧，這樣才不會為了達成短期財務指標而去做損害市場及消費者利益的事，才能使企業良性發展下去。

（三）定期反饋預算執行情況，根據實際情況及時調整預算

1.全面預算管理中，執行情況的實時反饋也是重中之重的工作。反饋可以按月、季、年進行，同時也可按項目進度進行。將指標量化，能更好地以數據形式反映指標，更能使管理者直觀地發現問題。預算管理部門通過定期的指標反饋可分析出異常數據，如在期初就深挖分析，有助于將一些阻礙公司發展的因子扼殺于萌芽之中;而當異常數據變化較大還未引起重視時，企業后期會花費更多的人力財力物力去應對;如果只有預算而不及時反饋執行情況，管理者在盲目樂觀時，也許競爭對手已經占領了市場。

2.全面預算管理并非要求預算一成不變。當市場環境發生重大變化時，企業墨守成規、毫無反應才是大忌，而根據實際情況反應最快的企業總是占盡先機。比如在校外教育板塊，線上教育總是占有一定市場，但由于兒童自律性差等因素，培訓機構現場教學也是不可取代的，遇到特殊情況除外。比如2020年新冠肺炎疫情暴發，學生無法到培訓機構進行線下學習，此時教育機構如果及時調整預算、改變思想，快速增加對線上教育的資源投入，搶先占領市場，那么當疫情結束時，市場大餅就已入囊中。而那些一直不變的機構，很有可能會因為沒有生源及承擔不起運營費用而關閉。

3.預算在一個期間段可以調整，但不宜頻繁調整。一些公司不斷調整預算，使預算變決算，預算完全成為考核的一個先置工具，這樣會導致預算管理毫無意義。

（四）建立有效的評價考核機制

企業應建立有效的全面預算評價及考核機制。預算是一個目標，有了目標才能對標，達成則有獎勵、未達成則有懲罰。如果不進行評價考核，預算則失去了其意義。一是健全的評價考核機制有利于當期全面預算的執行;二是獎懲機制有利于調動員工的積極性;三是本年的管理方法及經營方向的評價考核可以為次年指明方向;四是本期的評價及考核數據是下一期預算的基礎。評價考核機制可以按以下原則制定：

1.差異化原則。對于不同部門，評價考核的側重點也不同。例如生產部門更重視考核產品生產的質量、數量、成本;而銷售部門更注重對市場開拓及維護、市場占有率、銷售收入等的考核;對研發部門而言，新產品開發的創新度及市場投入率更為重要。

2.量化原則。對于非量化的指標，往往評價考核時人為主觀性較強，會出現一些不公平現象，導致員工對評價考核不滿，從而失去考核獎懲的意義。而量化指標能客觀地反映評價考核結果，員工努力的方向也更加明確，更能調動員工的積極性。

四、結語

只有做好全面預算管理，企業才能一步步按公司的規劃前行。在現代經濟社會中，不管是大中型企業還是小微型企業，全面預算管理都是不可缺少的有效管理工具，企業更應用好此工具。

（作者單位為重慶文化產權交易中心有限責任公司）

參考文獻

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