平衡計分卡在S企業績效管理中的應用研究

白巧霞

摘 要 隨著國際貿易的發展、信息化時代的到來，國外一些先進的管理理論逐步被引入我國企業管理領域。平衡計分卡是目前我國最全面的績效管理評價方法，它將企業戰略與激勵管理有效結合在一起，形成了一套條理分明的績效評價體系，有助于更好地實現企業戰略目標。本文以S企業為例進行闡述，首先論述平衡計分卡在S企業中應用的重要性，然后針對平衡計分卡在S企業應用中的現存問題，結合企業運營和發展的實際情況制定相應的優化策略，以提高企業的管理水平，增加企業在行業內的競爭優勢。

關鍵詞 平衡計分卡 招標代理服務行業 績效管理

平衡計分卡是一種基于企業戰略的績效管理辦法，它的出現打破了傳統以單一財務指標衡量績效的局面，將與財務指標密切關聯的符合企業實際需要的非財務指標納入績效評價體系，是對傳統管理辦法的創新。它從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個維度將企業戰略目標層層分解，有助于提高企業管理水平、更好更快地實現企業戰略目標。

一、平衡計分卡在S企業中應用的必要性

S企業屬于招標代理服務業。隨著國家宏觀政策的調控、行業資質的取消，大量潛在的中小招標代理企業以無障礙狀態不斷涌入，市場份額被大量稀釋，招標代理行業的競爭愈演愈烈。面對市場狀況的惡化，企業必須改變現有的管理思維，加強企業戰略管理，提高企業核心競爭力。在業績至上、以人為本的招標代理服務業，激勵管理顯得尤為重要，一套與企業戰略相關聯的績效管理體系成為了為企業保駕護航的法寶。

（一）運用平衡計分卡是企業與時俱進的戰略管理的需要

隨著企業的發展，戰略管理越來越受到企業的重視。戰略是企業長期的、全局的謀劃和策略，要求企業具有應變性和競爭性等特征。戰略的實施要求企業具有完善的管理體系，而平衡計分卡就屬于與戰略相關的績效管理體系。它不同于傳統的核算，有放之四海而皆準的管理理論作為依據。

（二）平衡計分卡與行業特點相適應

招標代理企業作為輕資產企業，企業資源中企業文化、品牌以及每位直接與客戶面對面的員工的知識體系、能力和形象等無形資源和人力資源占據了主要地位。它與許多現代服務業一樣，業績為王，客戶至上。因其具有特殊的行業特點，管理就成了主要問題。僅靠以往單一的財務指標來分配、優化、評價這些無形資源，顯然與其復雜性是不匹配的。而平衡計分卡恰好將財務指標與為企業量身定制的非財務指標相結合，多維度衡量，其考核的范圍和適用性、準確性都是目前無可替代的。

（三）運用平衡計分卡是企業風險管理的需要

2019年，招投標行業成為了“網紅”。從中央到地方，相關文件層出不窮。各地對行業內違法違規行為的查處，更是連出重拳。加上《招標投標法》的修訂，要求全面推進電子招投標，落實了招標人的首要責任，強化了招標代理機構市場行為監管，實行招標代理機構“黑名單”制。由此來看，行業對我們是一票否決制，企業招標過程中任何一個節點的重大失誤都有可能決定企業的存在與否。這就需要企業加強風險管理，將風險防控的重要性根植在每個責任人的意識中。平衡計分卡優良的層層考核設計及學習與成長維度的良好利用就可以有效預防、控制和減少企業風險。

二、平衡計分卡在S企業應用的現存問題

（一）未組建專業管理團隊，認識和重視度不足

平衡計分卡在我國企業中應用的時間不久，新管理理念的應用需要有一個接受和轉變的過程。現在企業內高管的意識和認知水平有限，把平衡計分卡當作了一種進行短期績效評價的手段，不重視短長期目標的平衡，不重視其在戰略管理與執行中的重要性，從而沒有真正實現平衡計分卡與戰略相輔相成。

（二）KPI設置不精細、不客觀

在設置KPI（關鍵績效指標）時，沒有重視因果關系和平衡關系，僅對以往指標進行了調整，對權重分配沒有很好地權衡輕重，指標設置方面因高層對細節業務不夠了解，較為粗略。

（三）沒有良好的溝通，員工抵觸情緒嚴重

在運用平衡計分卡的過程中，評價體系中定性評價較多，受主觀人為影響較大，沒有很好的溝通，信息不對等，造成評價不夠準確;培訓時間設置不合理，占用員工太多的休息時間，加上員工的學習意識不強，抵觸情緒較為嚴重;突然的評價細化，考核監督較多，與以往的松散形成鮮明的對比，員工壓力較大，以往的工作習慣不易改變，導致情緒化嚴重。

（四）信息化建設阻礙了企業發展

雖然行業監管要求全面實行電子招投標，但不是強制，業內各種平臺出現，屬于自愿付費加入形式，企業處于觀望狀態，重視不足，沒有進行良好的信息化建設。

三、平衡計分卡在S企業應用的優化策略

（一）構建平衡計分卡高層管理團隊，提高重視度

平衡計分卡與企業戰略是相輔相成的關系。如果脫離了戰略，平衡計分卡就成了短期的績效評價體系，失去了本身的意義。其實施過程是企業管理理念的轉變過程，對企業管理能力的要求較高，技術性強，操作難度較大。而高管在企業中位高權重，影響力較大，只有高管重視后有效地與員工進行持續的溝通與協調，才能將戰略目標層層分解到被評價的相關責任人身上，轉化為執行方案，才能增強員工實現戰略目標的意識和責任感。

企業應該深化高管對平衡計分卡在實現戰略目標中的重要性的認知，邀請應用成功的企業精英，予以培訓指導，互相學習，互相促進，取長補短。組建管理團隊最好有直接隸屬董事會的薪酬與考核委員會等組織機構，作為審核監督機構，下設績效管理工作機構。團隊的組建有利于平衡計分卡的探討實施，有利于持續記錄和反饋，有利于KPI的設計和戰略調整，以保證戰略目標的實現。

（二）緊密聯系業務關鍵點，精細化設置KPI

平衡計分卡指標的設置與企業發展階段和企業戰略有直接的關系，應根據企業實際情況，按企業各個層次級別的高低分別設置指標。在構建指標體系時，以財務維度的市場增長率為核心指標，梳理與市場增長率實現的有關路徑及因果關系，確定其他維度的指標。

第一，學習與成長維度是對企業持續發展動力的素質與質量的衡量。市場增長率的提升，離不開市場開發人員和項目經理的能力，學習與成長維度的培訓計劃完成率或員工的學習成長率等指標顯得尤為重要。

第二，內部業務流程強調企業核心競爭能力，包含創新過程、經營過程和售后服務過程3個過程。

第三，客戶維度是客戶對企業的評價，有效將外部衡量納入評價體系。

第四，財務維度是股東和債權人等利益相關者了解企業價值的直觀體現。所有的指標都以財務指標來計量，保證績效與薪酬掛鉤，以達到有效激勵、增長業務的目的。

（三）全方位宣傳和培訓，加強持續良好的溝通

一個新的管理理念在企業中推廣時，許多人員的工作習慣、工作思路和工作方法都會有所改變，這就需要一段時間的適應，需要長期持續的修正與完善，其實施不能急于求成。平衡計分卡引入我國不久，員工有抵觸情緒很正常，對此應該理解，可以從以下3個方面入手解決該問題：

第一，企業管理層要全方位宣傳和培訓，使員工認識到其對企業發展及自身利益的好處，向員工闡明各自的職責，明確自身的價值，增強員工責任心。

第二，加強在績效評價后的溝通。緊密的交流有助于平衡計分卡在企業間的傳播及成長，減少溝通不暢導致的員工積極性下降和人才流失風險。

第三，好好應用學習與成長維度，設置具體合理的評價指標，并堅持績效獎罰設計與執行對等，注重員工的發展要求，營造和諧的工作氛圍，優化人力資源配備，加強人才儲備管理。

（四）建立高效集成的信息化系統

隨著大數據時代的到來，有效的數據提取及利用對企業價值創造有舉足輕重的作用。平衡計分卡的使用需要信息數據的支持，對信息系統的要求較高。信息管理不是簡單的堆砌，要明白信息系統與戰略的關聯，要求企業建立高效集成的信息系統。行業監管部門要求實施電子招標，再加上現有的數據庫不能滿足獲取大量歷史數據和企業管理數據的要求，因此企業應從成本控制的角度進行考慮，一步到位，建立符合企業發展需要的信息系統。

四、結語

結合招標代理行業現狀，在企業內推行平衡計分卡績效管理，是提高企業核心競爭力的重中之重。利用好平衡計分卡的4個維度，將戰略逐層分解為涉及每個人利益的執行方案和評價標準，有利于企業實現戰略目標和持續發展。希望本文的研究能為同行業工作者在加強企業績效管理、確保企業持續發展方面提供一定的見解和幫助，也希望平衡計分卡在我國更多的企業中落地生根，發揮其戰略管理和績效管理應有的作用。

（作者單位為陜西竹園嘉華控股有限公司）

參考文獻

[1] 李駿.基于平衡計分卡的建筑施工企業營銷績效評價研究[D].北京交通大學，2019.

[2] 孫艷兵.平衡計分卡在高新技術企業績效管理中的應用[J].財會月刊，2019（01）.

[3] 張懿.平衡計分卡的企業績效管理[J].營銷界，2019（30）.

[4] 李姿瑩.平衡計分卡在企業績效管理中的應用問題與建議[J].商務會計，2018（17）.