關于企業集團資金集中管理的幾點思考

王蘭芳

摘 要 企業集團的進一步發展離不開資金的支持和保障。強化企業集團資金集中管理是企業集團管理的核心內容，能夠提升集團資金使用效率，有效控制財務風險。當前，企業集團資金集中管理還有一些不足，需要進一步思考如何加強集團資金監控，有效實施對資金使用的評價考核，完善資金集中管理制度，提高資金的使用效率，這已成為集團企業管理的重點問題。本文闡述資金集中管理的內涵，分析資金集中管理存在的問題，并提出相關建議。

關鍵詞 企業集團 資金集中管理 問題 建議

一、企業集團資金集中管理概述

（一）企業集團資金集中管理的內涵

企業是一個運用資金開展營業活動，并以實現創造價值為目的的主體。如何充分利用企業資金、如何有效分配各子公司資金，使資金有效管理貫穿于企業生產經營全過程，是企業發展過程中的重要問題。伴隨著企業發展多元化、規模擴大化，企業資金管理對于企業發展越來越重要，當企業擁有較多子公司時，為了避免資金的分散管理和使用，企業集團資金集中管理將是企業集團資金管理的主要形式，也是企業集團資金管理的核心內容。

（二）企業集團資金集中管理的功能

首先，能夠增強集團對子公司的財務控制力。通過資金集中管理，集團可以動態獲取子公司的資金使用情況，即通過了解下屬子公司的資金存量和流量，掌握生產經營情況，有效防范經營風險。其次，能夠保證資金使用的安全性、規范性和有效性。通過資金集中管理，集團可以通過監督下屬子公司收支行為，尤其是支付行為，實現對下屬子公司經營活動的動態控制。最后，能夠實現資金使用效率最大化。通過資金集中管理，集團可以盤活存量資金，合理調配下屬各子公司資金短缺和結余資金，降低財務費用。

二、企業集團資金集中管理存在的問題

（一）缺乏完善的資金管理流程制度

當前，大多數企業集團建立了資金統一管理相應制度，但沒有隨著企業集團戰略及行業市場變化作出及時調整，產生了資金浪費、投資虧損等問題，導致資金管理流程流于形式，資金管理制度作用有限。企業集團將資金集中管理片面地理解為“資金的統一保管”，缺乏一套完善的資金管理流程制度。一是在資金監管上，企業集團往往根據下屬子公司審批后的月度資金預算，將款項按月打入下屬子公司支出賬戶，下屬子公司在大額支出時附有依據。只要有預算，集團就可以支付，各子公司內部預算業務間可調劑使用，只要保持月度資金支付不超過預算總額就行，沒有在合同上從始到終的跟蹤，也沒有從資金預算上按項目跟蹤，導致資金支付得不到真正監管。二是在資金控制上，各子公司沒有將預算作為業績管理的依據和標準，沒有定期對實際業績和預算進行比較分析，探尋原因并提出改進措施。企業預算控制是企業內部控制體系的一部分，如果企業預算控制存在重大缺陷，則企業內控體系也難以有效支付。為此，健全而完善的制度是一切管理活動的基本前提，企業集團資金管理更是如此。

（二）缺少對資金使用情況的監督

主要體現在以下3個方面：

一是企業管理人員風控意識較弱。在通常情況下，企業集團在撥付資金后，就對資金使用權失去了直接控制，只要不超出總預算就不會被關注，企業集團就不了解子公司究竟是否將資金用于申報項目，子公司可能出現擅自挪用資金、該支付未及時支付的情況發生，出現無資金的使用。

二是賬戶設置不規范。很多企業集團沒有針對集團資金單獨設置賬戶，往往是集團賬戶多且較為復雜，對子公司的資金撥付沒有統一的賬戶支付，對子公司在開戶上有要求，但子公司和企業集團資金撥付方面沒有相應的獨立賬戶，增加了企業集團對子公司資金使用情況監督的難度。

三是管理上的難度。有的企業集團規模過于龐大，總部與分部公司距離遙遠，如很多企業集團在國外有分公司或子公司。但企業集團沒有及時派駐總部人員到各分部公司進行專門監督。

（三）缺少資金管理的信息化建設

隨著大型企業集團多元化的發展，僅僅利用計算機和網絡技術進行單純的會計核算已不能滿足企業集團管理的需要。面對巨大的資金量、復雜的投融資預算管理，需要匯集形成前端資金業務原始數據、中端財務核算及終端資金報表，實現數據共享和聯運管理，滿足企業集團資金的集中管理需求。但是，企業集團對于子公司的資金使用情況了解更多的是來源于子公司月底給出的一份資金使用情況表，這份報表由各子公司送達企業集團，因子公司分布廣泛，加上特殊原因，送達時間不一定準確，導致資金使用情況的信息會有所滯后。

（四）風險控制建設有待完善

企業集團資金集中管理，各子公司在財務上不再有權分配管理資金，增加了集團總部管理部門承擔的資本風險。由于各子公司經營的行業不同，特別是房產企業近幾年受到政策約束，經營狀況不是很樂觀，占用資金量較大，前期資金投入大、回收慢，一旦公司資金停滯不前，將直接嚴重影響整個集團的資金運營。財務數據分析是集團內部風險評估的主要依據，資本流動的結果是一個實質性的參考標準。當前，各子公司資金運行建立在預算的基礎上，企業集團是在沒有對子公司的資金運行情況及子公司房地產的前景進行分析的情況下給付資金，忽略了對資本產生原因和資本流動過程的分析，也缺少了對資金使用的前景的分析，同時，在評估風險時，也沒有根據時勢作出判斷，最終將導致無法及時發現和消除企業集團內部風險。

三、對企業集團資金集中管理的有關建議

（一）建立完善的資金管理流程制度

總的來說，要建立一整套規范的《跨銀行現金管理平臺操作系統》（CBS），具體分為3個方面：

一是建立企業集團資金池。為便于統一管理，企業集團下屬各子公司所有賬戶都要加入CBS。資金池包含企業集團及下屬各子公司所有納入CBS統一管理的銀行賬戶，用以辦理賬戶查詢、支付結算、代發代扣等業務。

二是指定兩名人員為CBS支付經辦人員及支付審批人員。他們負責對本單位客戶號內所有銀行賬戶辦理查詢、支付結算、代發代扣等業務。由經辦人辦理付款業務，CBS所有銀行結算賬戶設置相應審批權限，審批人員根據相應職責權限結合各子公司每月上報的資金預算使用情況進行再一次審核，對于符合規范的業務給予一級審批;對于大額資金支付，可根據實際操作需要設置二級或二級以上審批程序。企業集團下屬子公司大額資金支付單筆超100萬元（含100萬元）需由子公司財務總監二級審批支付;單筆超500萬元（含500萬元），由子公司財務總監二級審批后，由財務結算中心根據每月資金預算情況實行三級審批支付。

三是設置CBS系統資金監管員。資金監管員每日不定期對CBS系統中的所有賬戶交易明細進行查詢分析，對于不正常的交易情況，及時編制上報《資金異常交易情況表》。同時，按照《收支兩條線》的資金管理制度，合理調度運營資金，提高企業集團資金使用效率。

（二）加強對資金使用情況的實時監控

企業集團的管理人員應當增強風險防范意識，建立一整套完善的機制，全面及時地監督和控制集團資金使用情況，防止各子公司違規使用資金。具體要做好以下4個方面的工作：首先，企業集團總部可以派駐專門的人員進駐下屬各子公司，選派的人員要公道正派，更要堅守獨立性的要求，專門人員要發揮監督作用，定期將下屬子公司的實際經營狀況向總部匯報。其次，企業集團可以明確規定下屬子公司要定期匯報公司資金的使用情況（包括資金投向、項目進展、簽字人員等），這樣有利于企業集團總部動態掌握各子公司或事業部的資金使用狀況，做好防范工作，控制集團潛在風險。再者，企業集團還可以根據實際需要，要求各子公司管理人員自我評估公司資金使用計劃執行情況，并將情況報送給企業集團，以此來約束下屬子公司的資金使用行為。最后，企業集團還可以建立獎懲機制。提供每個月末對企業集團各部門及子公司的資金使用情況進行分析，建立配套的激勵機制，獎勵那些資金使用效率高、預算執行情況好的部門及子公司，懲罰資金嚴重浪費的部門及子公司。

（三）加強企業資金管理的信息化網絡建設

現代信息技術的發展便利了集團資金管理工作，企業集團應加快構建集團資金信息化管理平臺，下屬各子公司都應納入集團統一信息系統進行監管。如果子公司發生資金支付，資金管理系統將會在第一時間通過信息系統將情況傳遞到集團總部財務結算中心。集團財務管理人員要做好每筆支付資金的監管，特別是大額工程款支付，如果發現資金支付不正常或有疑問，要迅速地與子公司財務人員溝通，及時解決資金方面的問題。集團高層管理人員也可以通過系統，實時查看集團的資金運轉狀況，及時了解資金動態，便于對下一步的工作作出安排。同時，各子公司相關支付資料能夠通過系統及時備份并留有記錄，也便于今后企業集團組織和開展對子公司業績的評價工作。

（四）健全風險防控體系，嚴格控制資金集中管理的操作風險

企業集團在實施資金集中管理時，集團總部不可避免地會面臨資金流動性、融資、利率及外匯等風險。特別是對于房地產資金占用量較大的成員企業來說，如果經營出現問題，就有可能牽一發而動全身，降低企業集團的資金流動性。因此，需要建立健全風險防控體系，從內控和風險管理的視角去管控風險。具體要做好3個方面的工作。首先，企業集團要建立各成員企業特別是房地產企業資金預算審批風險控制制度，規范流程，實施資金預算審批機制，特別是對于大額的資金要采取集體聯簽審批，讓企業集團具有統一的一個流程去限定資金管理。其次，企業集團要建立風險預防反應機制。例如，在項目開發前，要集體考察項目的可行性并進行論證，有關政策的變化等要做到事先控制。只有通過早發現潛在的風險并建立預警機制，才能在發生損失時及時止損，采取補救措施。最后，企業集團要結合內部控制，設置關鍵控制點，針對風險點較大的應設置不同的控制流程和控制點，使在內部控制運行的同時有效防范風險。

（作者單位為浙江臺州高速公路集團股份有限公司）

參考文獻

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