上市公司全面預算管理體系構建研究

丁春俠

摘 要 對于一個擬上市公司來說，加強全面預算管理、優化企業資料、降低成本、提高企業效益對其長期穩定發展和生存具有重要意義。本文基于MB集團的發展狀況，對企業的經營情況進行全面預算分析，并根據相應的問題提出解決方案。除此之外，對企業的管理體系和制度進行深入的探討并加以維系，為企業長遠發展做打算。

關鍵詞 全面預算管理 MB集團 體系構建

在企業管理的過程中，一項有效的工具往往能在很大程度上促進企業不斷進步和發展，而全面預算作為一個有效科學的手段，在企業管理過程中有舉足輕重的地位，企業只有對掌握的資源進行全面分析才能有合理的判斷，取得最佳收益。全面預算管理是企業整合各種資源的有效方法之一，這種整合并不是簡單相加，而是根據企業具體架構，通過對企業的部門、崗位和工作內容進行優化，建立健全的考核機制，更好地促進企業發展。

一、背景描述

（一）MB集團基本情況

MB集團是開發、生產、售賣一體化的高端技術集團。集團下子公司、生產廠、貿易公司和研發公司共15個，共20多個部門，員工446人。目前集團公司擁有農藥登記證件990個，獲得國家授權有效發明專利288件。在以后的發展過程中，MB集團將在現有的基礎上做好產品產業鏈業務，努力將集團開發成從研發到銷售一體化的企業，并致力于基層服務。同時，也會利用信息化和網絡化資源優化組織機構。

（二）MB集團選擇全面預算管理的主要原因

MB集團以前的傳統管理及ERP系統基礎的供應鏈模塊及總賬模塊已不能滿足集團管理的需求。企業部門之間溝通度不高，導致一些業務權責情況不明了，對企業發展造成阻礙。隨著國家對化工企業安全的重視及環保整治力度的逐步加大，化工企業都面臨著決定其生死存亡的嚴峻考驗。在同樣的危機下，MB集團如何躋身新時代化工行業，實現持續健康高質量發展，對管理者無疑是個挑戰。

在此情況下，企業必須不斷創新經營模式，將企業管理的責任分配給每個員工，動員全體，提高企業的凝聚力和核心競爭力，將以往只看結果的管理轉化到整個生產過程中，使企業資源分配合理化。自2016年后，MB集團為了給未來上市做準備，企業的管理更加精細，根據企業的資源進行有效的成本控制，減少各種不必要的管理消耗，增加企業的收入。

二、存在的問題

（一）預算管理體系不健全

首先，在組織機構方面，預算管理作為集團財務發展的重要管理措施，有一定的權威性，然而MB集團未建立專門的預算機構進行預算監督、解決矛盾，而是將相應的業務分配給財務部門。全面預算管理涉及的部門和項目內容較多，不同的項目負責的機構不同，但是在運營過程中，編制機構承擔了協調機構和反饋機構的工作，出現什么問題都通過財務部來協調解決。

其次，預算內容及編制方法有待精進。預算內容有時考慮不夠，在實際編制時只看到實際發生的事項，對未來的預估不足，導致實際與目標差異較大。

最后，業務部門沒有完整的歷史數據，財務部門在某種程度上可以提供大量的數據參考。

（二）原材料價格波動大，成本預算準確性低

大環境作為影響化工企業發展的重要因素，與企業的生產發展息息相關，但不穩定的原材料價格影響了化工行業的穩定發展。MB集團在編制材料成本預算時，原材料沒有一個較為準確的采購價格支撐，采購人員只能依據近期的市場行情給出一個即時價格，因此編制出的產品材料成本只能保證在一段期間內的準確性。

（三）預算缺乏有效考核機制

企業在運營過程中預算考核不精確或者不真實，都會嚴重影響企業目標計劃的執行。MB集團預算執行管理更多是為了保證成本費用金額不超支，較少確保業務實質與編報預算的初衷一致。預算考核以具體的財務數據為主，主要著手點為某些責任部門，沒有全方位地注意每個人的具體情況。除此之外，沒有一套完善的考核機制用于監管制度的落實，使得考核成為一種形式，起不到應有的作用。

三、優化對策

（一）建立完善全面的預算管理體系

1.建立全面預算組織架構。機構組織是全面預算推進和政策執行的重要因素，是取得項目進步的基礎，因此組織機構的建設是進行全面預算的前提條件。就MB集團目前的組織機構設置情況來看，主要分為董事會、預算管理委員會、預算工作機構、預算執行機構。董事會是決策機構，負責集團的預算、決算方案。預算管理委員會負責全面預算，同時負責董事會，進行預算審評、執行情況監管并協調其中的問題。預算機構全面負責預算的編制、審核、調整、分析、考評等工作，使企業內部各個相關部門、各級機構嚴格按制度履行職責，保證預算過程順利進行。

2.完善全面預算內容。MB集團通過財務預算和經營預算進行全面預算。經營預算主要包括銷售、費用、生產、采購、人力資源等預算。通常是由集團總部下達預算目標，根據集團戰略方向構建預算管理體系，通過對未來市場的預測和上市需求確定未來銷售規模和產品方向，通過預測銷售量來申請未來原材料的采購。

采購部依據銷售部門的采購計劃，扣除庫存量后計算采購需求量，并按預測的市場價格進行采購預算。生產部門、管理部門、銷售部門、人力資源部門按照戰略目標，參考歷年費用，結合實際生產情況分析人工費用、制造費用及各項期間費用。財務部依據研發部門提供的產品配方計算出產品的材料成本，通過產品權重比例分攤成本費用。通過各部門全員的參與形成初步的預算框架，通過反復修訂完善相關數據，達成預算收入、成本、費用等編制目標。

資金預算是財務預算的重要組成部分，還包括相應的報表等。財務部會依據集團戰略目標，通過收入成本等相關指標測算企業經營活動現金流量，考慮集團未來的資本支出項目，預測資金需求，通過業財深入融合達成利潤目標。

3.建立內部預算管理信息化平臺。隨著信息技術的不斷發展，MB集團將充分使用信息系統收集和整理數據，這為預算管理的完善、發展和應用創造了條件。有效的預算監管平臺是各個相關單位和部門了解企業基本情況的有效手段，只有這樣才能加強部門之間的聯系，實現信息共享;才能及時了解企業目標利潤的達成情況，實現資源合理調配。預算管理信息化不僅能夠確保預算管理的順利高效實施，還能夠為未來的精細化管理積累數據、提供工具。

（二）強化市場分析，爭取穩定的供應商

不穩定的市場藥品價格，需要采購人員根據相應的動態變化保持敏銳的感知能力，憑借多年的采購經驗，快速捕捉第一手信息，為企業爭取最低的采購價格。同時，長期穩定的大規模合作供應商不僅可以提供穩定的貨物，更可以從某種程度上提供一個優惠的價格。根據數據連續性，可以從中得出比較合理的平均價格。

（三）完善預算執行、分析和考核管理

MB集團逐步采用綠色生產技術，引用智能化生產裝置，完備綠色制造條件，在生產和管理上都初步達到了現代化的管理水平。在未來的預算管理中以戰略規劃為導向，根據企業自身的發展情況建立一套適合本企業預算管理的考核體系，合理分配企業的收入、成本費用目標和人財物資源，理清各環節的關鍵控制節點，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現戰略目標。在考核評價時，考核指標主要由定量指標構成，輔以定性評價，明確公司內部各級責任部門和員工的相關經濟責任，最終由預算管理委員會審定全面預算考核結果，使全員較好地執行“無預算不支出，有預算不超支”。

四、結語

從集團的長遠利益來考慮，全面預算管理是企業必不可少的發展成分。MB集團在IPO上市背景下，應以戰略目標為導向，科學認識全面預算管理，盡快成立全面預算管理機構。通過預算、控制、協調、考核等方法，有效整合企業內部各項資源，提升管理水平，減少經營活動中的風險，進一步促進企業實現可持續發展。

（作者單位為陜西美邦農資貿易有限公司）

參考文獻

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