全面預(yù)算在廣鋼林德財(cái)務(wù)管控中的應(yīng)用

摘 要 本文對(duì)廣鋼林德結(jié)合實(shí)際，應(yīng)用全面預(yù)算管理理論解決預(yù)算管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行介紹，研究公司運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，融合短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、公司目標(biāo)、組織內(nèi)職能目標(biāo)及員工目標(biāo)的運(yùn)營(yíng)管理模式，旨在為公司完善預(yù)算管理體系提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 業(yè)績(jī)目標(biāo) 過(guò)程控制

隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，公司面臨的不確定性因素越來(lái)越多，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷出現(xiàn)，新的營(yíng)銷方式不斷創(chuàng)新，客戶對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的需求不斷變化，公司必須由單純的產(chǎn)品銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品加服務(wù)的“氣體供應(yīng)包”銷售模式。在銷售產(chǎn)品的同時(shí)為客戶提供氣體技術(shù)應(yīng)用服務(wù)，從而有效整合公司內(nèi)部的各種資源，實(shí)現(xiàn)公司整體管理架構(gòu)的變革，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步形成以全面預(yù)算管理體系為基礎(chǔ)的綜合管理控制系統(tǒng)。筆者將以廣鋼林德公司為例介紹全面預(yù)算管理的應(yīng)用過(guò)程。

一、廣鋼林德預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的主要問(wèn)題

廣鋼林德在 2016 年以前采用增量預(yù)算的預(yù)算管理模式。總經(jīng)理根據(jù)股東下達(dá)的銷售增長(zhǎng)指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)等確定公司的預(yù)算指標(biāo)，各職能部門對(duì)照公司的預(yù)算指標(biāo)，在經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上浮動(dòng)一個(gè)比例作為下一年度的部門銷售預(yù)算和成本預(yù)算，上報(bào)給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一匯總整理得出下年度預(yù)算數(shù)據(jù)和各職能部門考核指標(biāo)或費(fèi)用控制目標(biāo)后報(bào)告給總經(jīng)理。

這種預(yù)算管理模式的主要問(wèn)題在于，增量預(yù)算對(duì)公司預(yù)算管理而言過(guò)于粗放，編制出來(lái)的預(yù)算往往脫離實(shí)際，過(guò)程控制缺少足夠依據(jù)，難以有效評(píng)估部門和員工的工作情況，難以指導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

二、公司的全面預(yù)算管理

（一）全面預(yù)算管理的目標(biāo)

全面預(yù)算管理是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，逐級(jí)逐項(xiàng)分解下達(dá)到各職能部門、各組織、各業(yè)務(wù)線，并通過(guò)一系列平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等預(yù)算管理手段，幫助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的內(nèi)部管理體系。

（二）全面預(yù)算管理的總體思路

廣鋼林德全面預(yù)算管理分為四個(gè)階段。第一個(gè)階段是目標(biāo)規(guī)劃及分解階段。通過(guò)五年戰(zhàn)略規(guī)劃分解得出當(dāng)前階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)立預(yù)算編制的指引指標(biāo)，如新增投資、銷售增長(zhǎng)率、銷售毛利率、銷售費(fèi)用率等。第二個(gè)階段是預(yù)算編制階段。各職能部門以指引目標(biāo)為依據(jù)，編制各部門的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、人工費(fèi)用預(yù)算、日常費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算等，并匯總為公司預(yù)算，報(bào)公司管理層審批。第三個(gè)階段是執(zhí)行控制階段。審批年度預(yù)算，在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行控制，對(duì)強(qiáng)控制的部分，如費(fèi)用預(yù)算，實(shí)行超額拒絕和特事特批機(jī)制;對(duì)非強(qiáng)控部分提供實(shí)時(shí)的預(yù)算差異分析報(bào)告。第四個(gè)階段是分析考評(píng)階段。預(yù)算的執(zhí)行情況用于分析和考核，作為部門和人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的主要依據(jù)。

（三）全面預(yù)算的編制方法

公司采用增量預(yù)算、零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算方法。

增量預(yù)算主要用于長(zhǎng)期合作客戶的銷量、成本費(fèi)用變動(dòng)較少及成本費(fèi)用波動(dòng)不大的一些項(xiàng)目，這些業(yè)務(wù)類型較簡(jiǎn)單、易于掌握、核算簡(jiǎn)便。

對(duì)新增業(yè)務(wù)類型，則要依據(jù)業(yè)務(wù)模式，采用零基預(yù)算的方法予以確定。與銷售量無(wú)關(guān)的管理性費(fèi)用、客戶工程服務(wù)費(fèi)用等也會(huì)采用零基預(yù)算的方法予以確定。

滾動(dòng)預(yù)算由短期滾動(dòng)預(yù)算和中期滾動(dòng)預(yù)算組成。業(yè)務(wù)預(yù)算以季度作為短期滾動(dòng)預(yù)測(cè)頻率，中期滾動(dòng)預(yù)算的編制周期是3年，以年度作為預(yù)算滾動(dòng)頻率。

（四）全面預(yù)算編制流程

公司的全面預(yù)算管理是依據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制，采用自下而上與自上而下相結(jié)合的混合預(yù)算編制方式。銷售預(yù)算要求業(yè)務(wù)及市場(chǎng)部的所有員工參與，成本費(fèi)用預(yù)算要求部門經(jīng)理、職能經(jīng)理或廠長(zhǎng)、主管及部門預(yù)算小組成員參與。

1.全面預(yù)算安排。財(cái)務(wù)部承擔(dān)預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)，負(fù)責(zé)預(yù)算制度的設(shè)計(jì)，預(yù)算底稿的設(shè)計(jì)、發(fā)放、收集、匯總，預(yù)算工作的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)等工作，并依據(jù)公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和預(yù)算周期，擬定年度預(yù)算時(shí)間進(jìn)度表。

2.銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是整個(gè)預(yù)算編制的起點(diǎn)，其他預(yù)算的編制都以銷售預(yù)算作為基礎(chǔ)。銷售部及市場(chǎng)部根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)周期情況、預(yù)算期的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，分析業(yè)務(wù)線新開(kāi)發(fā)的客戶數(shù)量，確定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算的主要內(nèi)容包括銷售數(shù)量、銷售單價(jià)和銷售收入，銷售數(shù)量是根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售合同結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和生產(chǎn)能力確定的，銷售單價(jià)是銷售合同和市場(chǎng)預(yù)測(cè)確定的。銷售收入是兩者的乘積，在銷售預(yù)算中計(jì)算得出。對(duì)下半年的銷售展望和下一年度的銷售預(yù)算要分客戶、分產(chǎn)品、分月份、分客戶經(jīng)理進(jìn)行編制。同時(shí)預(yù)測(cè)第二年度、第三年度的銷售收入預(yù)算，將客戶分為送貨和自提、直銷和分銷、行業(yè)歸屬和銷售區(qū)域等類別，再編制銷售預(yù)算。

3.生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，其主要內(nèi)容包括銷售量、期初和期末庫(kù)存量、生產(chǎn)量等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)有開(kāi)機(jī)時(shí)間、每小時(shí)產(chǎn)量、每小時(shí)耗電量、電價(jià)、年度維修計(jì)劃（預(yù)防性維修，故障維修，周期性大修）、甲醇單耗、水、水處理劑等。通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算相關(guān)費(fèi)用要素的發(fā)生額，進(jìn)而形成生產(chǎn)成本預(yù)算。

4.產(chǎn)品成本預(yù)算。產(chǎn)品成本預(yù)算是生產(chǎn)預(yù)算、水電費(fèi)預(yù)算、維修及物料預(yù)算、固定成本預(yù)算的匯總，其主要內(nèi)容是有效產(chǎn)品的單位成本和總成本。由于空分產(chǎn)品的原材料都是空氣經(jīng)過(guò)同一生產(chǎn)過(guò)程時(shí)生產(chǎn)出來(lái)的，成本分配按照聯(lián)產(chǎn)品成本計(jì)算的邏輯，以各產(chǎn)品的約當(dāng)產(chǎn)量為基礎(chǔ)進(jìn)行分配。有效產(chǎn)品單位成本等于總生產(chǎn)成本除以有效產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量，各產(chǎn)品生產(chǎn)成本等于各產(chǎn)品有效產(chǎn)量乘以約當(dāng)系數(shù)乘以有效產(chǎn)品單位成本。

5.采購(gòu)預(yù)算。一是產(chǎn)品類采購(gòu)預(yù)算。要在銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制采購(gòu)預(yù)算，依據(jù)各產(chǎn)品的銷售量、生產(chǎn)量計(jì)算產(chǎn)品級(jí)的產(chǎn)、供、銷、存平衡，進(jìn)而計(jì)算出各產(chǎn)品的采購(gòu)數(shù)量。再依據(jù)市場(chǎng)供需預(yù)測(cè)，設(shè)定采購(gòu)價(jià)格預(yù)算，從而確定采購(gòu)成本預(yù)算。二是原材料、備品備件類采購(gòu)預(yù)算。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定原材料消耗量，再依據(jù)市場(chǎng)供需預(yù)測(cè)，設(shè)定原材料采購(gòu)價(jià)格預(yù)算，從而確定原材料采購(gòu)成本預(yù)算。根據(jù)生產(chǎn)維修計(jì)劃，確定備品備件類預(yù)算。

6.運(yùn)輸成本預(yù)算。運(yùn)輸成本預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，主要變動(dòng)參數(shù)指標(biāo)有送貨量、送貨里程、百公里油耗、油價(jià)、每公里高速路費(fèi)、每公里輪胎及維修費(fèi)、每公里送貨費(fèi)用、每噸送貨費(fèi)用。主要固定參數(shù)指標(biāo)有人頭數(shù)、人員費(fèi)用的固定構(gòu)成部分、折舊與攤銷等。

7.客戶工程成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算。按照成本費(fèi)用占銷售收入的百分比法和零基預(yù)算法確定客戶工程成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算。

8.人工費(fèi)用預(yù)算。人事部依據(jù)新增業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，估算下一年的新增人員數(shù)量，依據(jù)公司人才培養(yǎng)機(jī)制和薪酬調(diào)升幅度，假定下一年度的工資升幅，逐項(xiàng)計(jì)算出各成本中心的人工費(fèi)用。依據(jù)公司的培訓(xùn)計(jì)劃，估算各成本中心的培訓(xùn)費(fèi)用開(kāi)支。

9.現(xiàn)金預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算編制的目的在于資金不足時(shí)籌集資金，資金多余時(shí)及時(shí)處理現(xiàn)金余額，并且提供現(xiàn)金收支的控制限額，發(fā)揮現(xiàn)金管理的作用。現(xiàn)金預(yù)算由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足、資金的籌集和運(yùn)用組成。“現(xiàn)金收入”部分主要是銷貨取得的現(xiàn)金收入。“銷貨現(xiàn)金收入”的數(shù)據(jù)來(lái)自銷售預(yù)算，依據(jù)銷售合同的信用期條款約定和目標(biāo)應(yīng)收賬款賬齡計(jì)算確定。“現(xiàn)金支出”部分包括預(yù)算期的各項(xiàng)現(xiàn)金支出。水電費(fèi)、人工費(fèi)、維修及物料費(fèi)、固定生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、客戶工程成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等付現(xiàn)部分的數(shù)據(jù)分別來(lái)自前述有關(guān)預(yù)算。此外，還包括所得稅、資本性支出、股利分配等現(xiàn)金支出，有關(guān)數(shù)據(jù)分別來(lái)自相關(guān)專門預(yù)算。日常采購(gòu)的付現(xiàn)數(shù)據(jù)一般依據(jù)采購(gòu)合同的信用期條款約定和目標(biāo)應(yīng)付賬款賬齡計(jì)算確定。“現(xiàn)金多余或不足”部分列示現(xiàn)金收入合計(jì)與現(xiàn)金支出合計(jì)的差額。差額為正，說(shuō)明收大于支，現(xiàn)金有盈余，可用于償還銀行借款，或用于短期投資，或加大股利分派比例等。差額為負(fù)，說(shuō)明支大于收，現(xiàn)金不足，要向銀行取得新的借款，或者賣出交易性金融資產(chǎn)，或壓縮營(yíng)運(yùn)資金，或降低股利分派比例等。

10.資本支出預(yù)算。資本支出類預(yù)算是依據(jù)銷售預(yù)算，確定新增業(yè)務(wù)需要的資本支出類預(yù)算，再考慮現(xiàn)有設(shè)備的效率、安全管理等更新?lián)Q代的需求，最終確定的資本支出預(yù)算。

11.分產(chǎn)品、分客戶銷售的毛利報(bào)表的編制。按照送貨數(shù)量、客戶使用儲(chǔ)槽的大小、銷售數(shù)量，把送貨成本、客戶工程成本、非銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用等成本費(fèi)用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。產(chǎn)品銷售收入減產(chǎn)品應(yīng)承擔(dān)的成本費(fèi)用，得出產(chǎn)品級(jí)的銷售毛利，分客戶銷售收入減去相應(yīng)產(chǎn)品應(yīng)承擔(dān)的成本費(fèi)用得出客戶級(jí)的銷售毛利。再依據(jù)客戶屬性，分類計(jì)算出各業(yè)務(wù)線的銷售收入、銷售毛利。

12.預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制。預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)管理的重要工具，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的目的在于判斷預(yù)算反映的財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性和流動(dòng)性。分析預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，可以在財(cái)務(wù)比率不佳時(shí)，修改有關(guān)預(yù)算，以改善財(cái)務(wù)狀況。編制損益表的目的在于了解公司預(yù)期的盈利水平。預(yù)計(jì)損益表是在匯總銷售、成本、銷售及管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外收支、資本支出等預(yù)算的基礎(chǔ)上加以編制的。

13.預(yù)算報(bào)告編制。依據(jù)前面各子類的預(yù)算假設(shè)，編制形成預(yù)算報(bào)告，闡述年度預(yù)算的編制過(guò)程、預(yù)算財(cái)務(wù)結(jié)果，并形成年度預(yù)算報(bào)告。

（五）全面預(yù)算的成效

廣鋼林德在推廣全面預(yù)算管理后，以上問(wèn)題得到了有效的解決，具體表現(xiàn)如下。

規(guī)范了預(yù)算的編、報(bào)、批和執(zhí)行程序，明確了預(yù)算的權(quán)、責(zé)管理職責(zé);統(tǒng)一了預(yù)算編報(bào)格式，提高了預(yù)算編報(bào)效率。廣鋼林德采用自下而上與自上而下相結(jié)合的混合預(yù)算編制方式，先讓負(fù)有管理職責(zé)的員工和關(guān)鍵崗位的員工參與到全面預(yù)算過(guò)程中來(lái)，對(duì)自己崗位職責(zé)范圍內(nèi)的可控事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算安排，經(jīng)匯總編報(bào)后，再反饋?zhàn)陨隙碌念A(yù)算績(jī)效指標(biāo)，經(jīng)各職能部門協(xié)調(diào)溝通后再次修改預(yù)算數(shù)據(jù)，形成公司年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)。這樣編制出來(lái)的預(yù)算既能反映公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖，同時(shí)在公司內(nèi)具有公信力，預(yù)算執(zhí)行有理有據(jù)，也不會(huì)由于缺少預(yù)算導(dǎo)致重要工作無(wú)法開(kāi)展。年度業(yè)績(jī)考核以預(yù)算執(zhí)行情況為標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)達(dá)成情況和成本的使用情況一目了然，不但能部門和員工信服公司的考核結(jié)果，還能提升部門和員工的斗志，激發(fā)員工的工作熱情。

三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）全面預(yù)算管理工具應(yīng)用的基本條件

1.規(guī)范的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)核算對(duì)公司的全面預(yù)算管理有著重要的影響。公司預(yù)算的編制、考核，都必須以會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，真實(shí)地反映預(yù)算的編制基礎(chǔ)、執(zhí)行情況，為考評(píng)執(zhí)行結(jié)果提供依據(jù)。

2.完整、有效的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理相互影響，預(yù)算的合規(guī)執(zhí)行需要嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度做保障。

（二）全面預(yù)算管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1.全面預(yù)算管理在公司預(yù)算管控中有以下優(yōu)點(diǎn)。第一，預(yù)算目標(biāo)更合理。基于戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境建立預(yù)算目標(biāo)測(cè)算模型，可以更合理地設(shè)定自上而下的業(yè)績(jī)目標(biāo)，再通過(guò)自下而上的預(yù)算編制方式測(cè)算出全員參與預(yù)算的結(jié)果，經(jīng)上下溝通，設(shè)定出“跳一跳夠得著”的預(yù)算業(yè)績(jī)目標(biāo)。第二，預(yù)算編制更有效。可以建立多層級(jí)、一體化的預(yù)算模型，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的橫向高效協(xié)同與縱向快速匯總。第三，預(yù)算執(zhí)行更有力。全員參與預(yù)算編制過(guò)程后，人人都知道自己肩上的指標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行前的事前指標(biāo)分解和預(yù)算執(zhí)行中的分析控制管理更容易得到全體員工的配合。第四，預(yù)算分析更深入。將非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)中，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、多維度的數(shù)據(jù)使得預(yù)算分析能夠洞察影響預(yù)算結(jié)果的業(yè)務(wù)動(dòng)因。

2. 全面預(yù)算管理在公司預(yù)算管控中有以下缺點(diǎn)。第一，全面預(yù)算過(guò)程實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)，特別是在自下而上的環(huán)節(jié)中，第一次參與全面預(yù)算編制的人員對(duì)全面預(yù)算知識(shí)了解較少，有些人員對(duì)業(yè)務(wù)并不熟悉，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度慢，甚至有些崗位“拍腦袋”做出預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算初稿的數(shù)據(jù)有些很保守，有些很激進(jìn)，因此公司對(duì)組織主導(dǎo)預(yù)算工作的財(cái)務(wù)人員能力要求很高，既要把握住預(yù)算進(jìn)度，又要熟悉公司全盤業(yè)務(wù)的運(yùn)作。只有這樣，才能保證預(yù)算假設(shè)的合理性。第二，全面預(yù)算管理還需要核算系統(tǒng)、費(fèi)用控制系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等一系列外圍系統(tǒng)提供歷史數(shù)據(jù)，在參照各職能、各業(yè)務(wù)線歷史KPI的基礎(chǔ)上比較分析預(yù)算假設(shè)是否恰當(dāng)。

（作者單位為廣州廣鋼氣體能源股份有限公司）

[作者簡(jiǎn)介：袁洪盛（1974—），男，廣東梅縣人，本科，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師，會(huì)計(jì)師，工程師，財(cái)務(wù)總監(jiān)，曾在德國(guó)林德氣體集團(tuán)與廣鋼集團(tuán)的合資公司任職20余年，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。]

參考文獻(xiàn)

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