淺談如何提升企業績效管理水平

譚萬麗

摘 要 本文從績效管理的作用入手，就績效管理體系搭建、指標設計、執行管控提出自己的看法，希望通過績效管理工作的進一步強化，培育員工以價值創造為主線的薪酬文化理念，帶動公司員工執行力的提升，助力公司經營目標、戰略目標的達成。

關鍵詞 提升 績效管理 水平

一、企業績效管理的含義與作用

績效管理是從企業的戰略出發，配合以價值創造為主線的薪酬文化培育，在綜合平衡的前提下，建立一系列可測量、可驅動企業戰略實現的績效指標，通過對支持指標實現的組織管控、流程管控、人力資源管控過程的監控管理，提升員工工作的自發性、自覺性，促使評價指標實現，最終達成企業戰略目標。它是企業管理的一個工具，是經營執行的助推器，與經營執行呈正向變動關系。績效管理不僅可以提升員工的工作熱情和責任感，解決員工執行過程中的意愿問題、能力問題，還可以有效減少甚至避免工作推諉，使員工能夠為同一個目標共同努力，績效管理做得越好，企業的經營執行力越強，戰略目標實現的可能性越大。

二、企業績效管理工作常見問題

（一）績效管理體系不健全

部分企業，特別是集團公司下的低層級子公司及獨立的中小企業，績效管理工作是由企業內的人力資源部或財務部牽頭，組織相關部門，基于上級公司或企業管理層制定的年度經營目標，根據上級公司下達的經營業績考核辦法中的考核指標進行細化，或直接根據經營目標分解細化考核指標到相應部門，按月/季/年對考核指標的完成情況進行收集、評價、考核。績效管理的制度、流程化不足，整體體現績效管理較為隨意，無章可循。

（二）績效計劃的編制及績效指標的設置不合理

一是績效計劃編制與企業的戰略目標、經營規劃偏離，設置的目標過多，主次不分，層級不清。如企業在設置收入完成目標時就已經考慮了收入增長率，所以，同時將這兩個目標設置為評價指標就略顯重復;再如，老用戶保有率是支持企業收入完成的重要指標之一，應將其作為部門級評價指標，不可作為企業級評價指標。

二是績效指標脫離部門職責，使指標承接部門對評價指標不可控，且部分指標同時涉及多個部門，由于部門利益問題，引起推諉扯皮等矛盾，影響績效管理的執行效果。

三是未設置員工績效評價指標，員工干好干壞一個樣，存在“吃大鍋飯”現象，影響員工對績效管理的信任度。

四是績效評價指標權重設置及計分辦法不合理，績效評價結果與經營實際不相匹配。

（三）績效計劃的執行不到位

部分企業雖有較完美的戰略目標與規劃，且制定了較好的績效管理方案，但由于員工與企業的目標不一致，責任心、愿力和能力不足，導致績效管理工作流于形式。

三、提升企業績效管理水平的對策

（一）成立績效管理機構，制定績效管理制度

1.成立機構，明確職責。企業的績效管理必須在企業高層的倡導、支持下才能受到重視并得到有效開展，同時，績效評價指標的設計需各專業人員討論共商，并涉及企業每一位員工的切身利益，所以，需要成立以企業領導為組長、各部門負責人參加的績效管理委員會。績效管理委員會是績效管理的最高權力機構，負責審批確定績效管理相關制度、下達績效考核指標、指導部門績效管理的實施、審批考核目標的調整、審批年度考核的結果并監督應用、裁決績效管理過程中的申訴等。人力資源部負責企業員工的考核激勵工作，牽頭績效管理工作，負責起草、完善并監督績效管理運作體系的運行、提議部門考核指標并提供技術指導、收集核實績效信息、應用績效考核結果、績效考核資料歸檔保存等。

2.制定制度，明確規則。制定績效管理制度須明確的事項：第一，明確績效管理必須遵循的原則為戰略制導、層層分解、逐層考核的原則，公平、公正、公開的原則，可管、可控、可衡量的原則，評價結果與薪酬分配及個人發展相結合的原則。第二，明確績效目標的設定流程。首先是根據企業的經營目標開發績效戰略地圖，其次是編制部門級績效計劃，再次是設計崗位（員工）績效考核指標。第三，考核指標的目標設置與計分辦法的制定。考核指標的目標要結合企業的經營目標和部門職能，確保可管、可控、可衡量，計分辦法可以根據指標特點按線性法、分層法、否定法等方法設計。第四，績效管理的日常指導及反饋，要按考核期對績效考核結果進行分析，對管控異常的指標要提醒責任部門及時調整工作，對不合理的指標設定要及時反饋到績效管理委員會審批修改。第五，績效考評信息的收集。績效指標完成情況的收集必須及時，同時應建立二級復核制度，以確保信息的準確性和公正性。第六，績效考核與回報的組織。對績效考核要求及時，同時也可參考例外原則，因意外事件的發生或不可抗力導致績效指標不能完成的，可降低考核或免于考核，以提升員工對績效考核的信心。同時，績效激勵應同時關注物質激勵和精神激勵。

（二）科學編制績效計劃，設計績效考核指標及評分辦法

1.科學編制績效計劃。績效計劃的編制要以企業的戰略為導向，注重主、次、輕、重、緩、急，結合企業的全面預算、管理流程、組織設計，在充分溝通的前提下分層、分級、分類編制。績效計劃不僅要有可實現性和挑戰性，同時還要對企業經營目標的實現具有可驅動性。

以某通信運營企業地市級分公司為例，公司級績效計劃的編制可從企業的戰略目標對財務指標的要求著手。首先，要設置企業的財務目標（在此稱為一級計劃），如收入增長率、利潤增長率、自由現金流增長率等。其次，尋找財務目標實現的支持路徑（在此稱為二級計劃），如存量用戶的保有（延伸至用戶滿意度提升）、新用戶的拓展（線上用戶、線下用戶、公眾用戶、集團用戶融合用戶拓展）、用戶ARPU值（月平均消費值）的提升、成本費用的壓降、CAIPEX（資本性投資）、應收賬款、存貨及財務費用的控制等。再次，梳理調整推動一、二級計劃實現的流程、辦法（在此稱為三級計劃）。最后，根據三級計劃中的流程、辦法所需要的執行人員情況調整人力資源組織架構，并根據崗位要求制定員工的素質提升計劃。

2.合理設計部門層面的績效指標。部門指標是企業指標的“落地”。第一，根據公司績效計劃分解公司財務指標和路徑指標，獲得部門預設指標體系。第二，結合部門內部利益關系補充協作指標。第三，進行部門職能分析，推導出部門的職能指標。第四，將部門預設指標體系、協作指標與職能推導指標進行對比，按照重要性、主導性原則確定部門的指標體系。部門指標體系中的非重要、非主導性指標可考慮作為部門內部責任中心或崗位人員的績效指標，但并不要求100%運用。

3.合理設計員工層面的績效指標。員工績效指標與部門指標相互依存、相互支持、相互影響。所以在設計員工績效指標時：一是分解部門績效指標體系，對應崗位職責進行員工績效指標預分配;二是根據崗位職責推導職能指標;三是對比、檢視預分配指標和職能指標，依據可管、可控及重要性原則確定各崗位的績效指標;四是根據崗位任職要求及員工發展方向，編制員工學習提升計劃，設置能力提升績效指標。

4.對績效指標科學賦值，并設置合理的評分辦法。績效指標中的經營類指標為定量指標，職能指標和能力提升指標有定量指標也有定性指標。公司、部門及崗位層面的經營類績效指標應一脈相承，指標個數不宜過多，分值應占績效總分較大比重。職能指標及個人的能力提升指標應具有可操作、可實現性，且分值不宜過高。評分辦法可以用線性計分法（根據完成率計分的方法）、層差法（根據績效考核可能出現的多種情況設置不同的考核標準的方法）、否定法（即完成則得分，不完成不得分的計分辦法）等。另外，可以將未納入績效計劃的考核指標作為加減分事項，按發生情況計分。

（三）強化執行管控，推動績效管理目標的實現

1.要解決目標統一的問題。在編制績效管理制度、計劃及部門績效指標設計時要組織企業的中層干部進行充分討論，確保中層干部的參與度，在統一思想的前提下，使中層干部能夠主動承擔起承上啟下的責任。績效方案確定后，要開展員工培訓，讓員工知曉企業的經營目標，熟悉企業為實現經營目標而分解的路徑，接受企業的績效管理思路、績效指標的設計原理及評分辦法，以提升員工對績效管理的認識、理解、接受、支持度，實現目標一致、上下同欲。

2.要解決員工的愿力問題。績效管理是為激勵、指導員工為有效執行企業戰略而設計的，為提升員工的工作積極性和主動性，就必須將員工的個人收入、回報與工作績效緊密結合，只有將員工利益與其對企業的貢獻掛鉤，打破分配上的平均主義，才能調動員工的積極性。所以，在設置好科學的與薪酬等回報機制后，要在績效管理方案培訓時給員工算好賬，每個指標的實現能給員工帶來的回報必須數據清晰，涉及職業發展激勵的也必須明確，不可“畫餅”。只有在實現企業經營目標時同步增強員工的獲得感，員工才會主動、自愿地參與到績效管理工作中去。

3.要解決企業組織能力和員工崗位勝任能力問題。對影響經營目標實現及績效管理工作實施的組織管理模式、管理流程、組織架構進行調整、補充，同時，根據任職資格、崗位能力要求，制定員工學習、教育培訓計劃并組織實施，建立企業人才梯隊。

4.要注意修正和調整績效管理方案中存在的重大偏差。績效管理方案制定完成后應進行試運行，試運行期間，應采取訪談、調查問卷的方式，了解員工對績效管理方案的掌握程度及意見，及時對可能造成績效管理重大偏差的問題進行修正、調整。

5.在績效管理方案確定后，要分層級要求績效評價對象（責任人）簽字確認，并作為績效評價結果運用的依據。人力資源部應在績效評價周期收集各部門績效評價KPI信息，形成考評結果，并與各部門負責人溝通確認，各部門負責人應按周期對部門員工KPI進行評價，并與員工溝通確認，溝通確認過程中應對被評價人員工作中存在的問題提出改進建議，評價結果必須按照薪酬等回報機制及時、嚴格兌現。同時，也必須打通考核申訴通道，對績效考核結果持異議的可向績效管理委員會提出申訴。

（作者單位為中國聯合網絡通信有限公司畢節市分公司）

參考文獻

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