基層醫院績效考核與薪酬分配模式的探討

高詢杰

摘要：隨著國家醫藥衛生制度改革的深入推進，人力資本價值的重要性愈加突顯。人才的引進、留住以及激勵機制是醫院管理極為重要的手段，完善的績效考核和薪酬分配制度能夠有效挖掘出員工的巨大潛力，推動醫院加快發展。本文從基層醫院績效考核和薪酬分配方面的問題入手進行分析，明確二者在醫院經營管理中的重要作用，探討基層醫院績效考核與薪酬分配模式，進而提出科學、有效的對策，希望可以為基層醫院持續、健康發展提供一些理論的幫助。

關鍵詞：基層醫院;績效考核;薪酬分配;對策

引言

目前，我國基層醫院正處在發展的關鍵時期，面臨激烈的市場競爭和生存壓力。由于績效考核與薪酬分配模式不完善，致使基層醫院人才流失嚴重，業務發展緩慢，不能滿足人民群眾日益增長的醫療和健康需求。基層醫院亟須構建科學的績效管理體系，按國家醫改要求建立綜合績效考評體系，完善崗位績效工資制度，合理體現各類人員的技術勞務價值，不斷調動員工的積極性，為醫院的持續、健康發展奠定堅實的基礎。

一、基層醫院績效考核與薪酬分配存在的主要問題

（一）考評指標體系和考評模式不夠完善

雖然各個基層醫院在績效考核方面做了大量工作，但是現有的薪酬分配仍然主要以收支結余和崗位、職稱、學歷、院齡等為基礎，又落入論資排輩和平均主義大鍋飯的陷阱，績效考核與薪酬分配模式已完全不能適應醫療衛生體制改革的需要。

（二）責任體系不夠健全

績效管理是一項自上而下的目標分解和自下而上的目標實現過程。目前在基層醫院中究竟由誰負責進行考評，責任普遍不夠明確。考核應當是“誰知情誰考核，誰主管誰考核”，并建立起主管與員工的績效伙伴關系。可當前大部分基層醫院考核關系不明晰，職責權限欠明確，致使有些事情無人管，有些人該管主觀上又不想管。由于相關人員的認識、責任心、原則性等方面的原因和怕得罪人而傷及自我的心理，極易造成考核的形式主義，影響了工作效率和執行力。

（三）績效管理的流程不夠規范

績效管理是目標/計劃→教練/執行→考核/檢查→反饋/改善的循環過程，是一個完整的管理體系。如圖1所示：

這個過程中主管和員工扮演著不同的角色，承擔著不同的任務，但其目標是一致的，就是要不斷提升績效，雙方既是管理與被管理的關系，又是榮辱與共的伙伴和戰友。主管與員工共同設定目標、制定計劃并達成一致，在員工執行的過程中，主管有責任和義務對其進行教練和支持，執行的情況員工應自檢，主管應負責考核，并將考核的結果及時向員工反饋，幫助員工制定改善的措施和方法，自始至終貫穿著主管與員工的持續溝通和合作。以收入為基礎的分配模式，容易產生“教會了徒弟，餓死了師傅”的弊端，上級醫師不會主動對下級醫師進行指導和教練，溝通和反饋嚴重缺失，自然下級員工的成長就會受到很大影響。

（四）考核結果的應用不夠充分

必須通過績效溝通和反饋使被考核者了解考核結果，明確自己的問題和差距在哪里，從而采取相應措施改善自己的工作績效。只有將績效考核結果與薪酬的發放、獎懲、職位調整、培訓、職稱評聘等密切掛鉤，才能發揮績效考評的激勵和約束作用。目前大部分基層醫院績效考評只是為了進行部門薪酬的核算，結果也只用于績效薪酬的發放。各級主管沒有與員工進行績效溝通，考核結果缺乏與其他方面的結合與應用，績效管理還停留在考核的初級階段。

二、優化基層醫院績效考核與薪酬分配模式的對策和建議

從基層醫院的發展和現狀出發，面對醫院發展的機遇和挑戰，醫院的管理層必須從戰略高度去認識內、外部環境的變化，在認真總結過去經驗和教訓的基礎上，制定適應現階段生存發展的戰略與策略，找準醫院發展的路徑和突破口，抓住影響醫院業務發展的、對實現醫院戰略目標至關重要的、員工關注的且急切需要解決的績效考核和薪酬分配這一關鍵矛盾進行突破，優化醫療管理運行模式，科學的綜合績效考評體系，通過提高薪酬管理的有效性這一杠桿，調動現有人員的積極性，整合社會和醫院的各類資源，引進和留住人才，進行醫療業務鏈的延伸，提高運營成效，取得醫院的健康和可持續發展。

（一）實施科主任領導下的主診醫生負責制，優化科室內部管理運行機制

主診醫生負責制是從國外引進的比較先進的管理模式，首先在浙江邵逸夫醫院實施并取得了巨大成功。近年來國內多家醫院爭相效仿，取得了顯著的成效。

實行主診醫師負責制管理的臨床科室，通過推行主診醫生負責制管理模式，可以進一步化小核算單位，明確質量責任，在科室內引入競爭機制，破除職務、職稱存在的“終身制”和分配制度上的大鍋飯，優化崗位人才配置，更好地體現多勞多得、按勞取酬，真正建立起一個職責明晰、責權利統一、人員結構合理、效益優良、有利于優秀人才脫穎而出、充滿生機和活力的新的管理運行機制，從而適應國家醫改的要求，體現“以病人為中心”的服務宗旨，滿足人民群眾日益增長的醫療和健康需求，促進學科建設和業務鏈的前伸后延，改善醫療和服務質量，提高病人滿意度，創造更好地社會效益和經濟效益，從而對推動醫院發展產生積極地影響。

（二）建立合理的薪酬分配制度和綜合績效考評體系

1.建立績效管理體系，實施績效管理

醫院要實現總體戰略目標，必須實施績效管理，調動組織成員的工作積極性，不斷開發其潛能。因此，基層醫院應當將組織目標層層分解落實到每一個崗位，對各崗位成員創造的價值進行科學的評價，并通過主管與執崗人不斷溝通，進行績效輔導，持續改進員工的工作績效，從而達到提高組織績效、實現組織目標的目的。另外，可以通過績效考評識別員工的素質和能力，科學評價員工的貢獻和價值，為人才的選拔、晉升，員工的培訓、薪酬管理與獎懲提供科學的依據，在組織內部創造一個公平、公正，利于人才脫穎而出的環境與機制。

2.以建立公平、合理的薪酬制度為杠桿，構建激勵約束機制

目前，我國大部分基層醫院沿用事業單位的薪資核算體系，附加績效工資分配模式。這種公立醫院多年來實行的以“收支結余”為核算基礎和開單提成的分配模式雖然在歷史上曾經對醫院提高市場意識和成本意識發揮過積極作用，但隨著國家醫改的深入推進和社會的發展，其弊端也愈來愈明顯，已嚴重影響到基層醫院的發展和服務能力的提升。許多醫院管理層為了調動員工的工作積極性，對原有的績效方案進行了多次調整，但未能從根本上突破醫院績效薪酬分配上存在的論資排輩和“吃大鍋飯”的現象，干與不干一個樣，干多干少差不多，嚴重影響了員工積極性的發揮。

2017年1月，人社部等四部委《關于開展公立醫院薪酬制度改革試點工作的指導意見》（人社部發〔2017〕10號）指出：要適應公立醫院綜合改革要求，健全與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系的分配激勵機制，探索適合醫院發展的薪酬分配模式，實現基層醫院加快發展。因此，基層醫院應當主動搶抓機遇，盡快構建起一套向臨床一線業務骨干、高風險和高強度崗位、關鍵崗位和特殊人才傾斜的績效考核和薪酬分配模式，真正體現知識、技術、勞務、管理等要素的價值，并做到公平、公正、科學、合理，才能最大限度調動關鍵人才和廣大員工的積極性，為醫院創造更高的價值。

3.建立以服務質量和崗位工作量為主的綜合績效考評模式，努力提高運營效率

為了實現國家醫改方案所要求的以服務質量和崗位工作量為主的綜合績效考評，借鑒美國哈佛大學的RBRVS（Resource -based relative value scale）科研成果，許多醫院管理咨詢公司在總結了多年標準化工作量實踐經驗的基礎上，將美國哈佛大學的RBRVS績效考評模式本土化，開發出醫院“工作量計分制績效考核模式”。該模式體現了RBRVS的精髓，即以醫師提供醫療服務所投入資源的成本的價值比率為基礎核定醫師的勞務費，它有利于各醫院結合自身實際進行綜合績效考評并核算醫務人員的工作報酬，真正體現醫務人員的技術勞務價值。

該模式設計的指導思想是：以員工完成的崗位工作量為計酬的基礎，以質量控制為重點、以綜合評價為手段，進行綜合考評，從效益、效率兩個維度，合理界定醫務人員提供醫療服務的技術勞務價值。堅持向高風險、高技術、關鍵崗位和臨床一線骨干傾斜的原則，從而有效調動醫務人員的積極性，逐步提高醫院的運營效率。

同時，醫院績效薪酬的發放還需要與醫院的運營績效相結合，在進行總額控制的基礎上，結合基層醫院實際對績效薪酬的發放進行頂層設計，突出醫生作為醫療服務生產力核心的價值，兼顧醫、護、技、藥、管各類人員的價值貢獻。通過調動醫務人員的積極性，提高醫院的運營效率、降低運營成本，提高業務收入的含金量，促進醫院的可持續發展。

（三）完善信息系統，實現績效考評和薪酬分配的信息化

基層醫院的主要領導應主動適應醫院信息化發展的需求，全面支持并加強信息系統建設，通過HIS系統和專用的績效考核軟件，自動提取和計算醫院各考核單元完成的工作量，并實現藥、材占比，次均費用，實占床日數和百元業務收入耗材占比等關鍵指標的軟件化自動考核，最大限度地減少考核中人情因素的干擾，保證考核的公平性和激勵性，讓員工真正感受到干與不干、干多干少之間的差別，變“要我干”為“我要干”;通過效益系數和效率系數的設定，有意識引導醫務人員多提供高技術含量的醫療服務，引導和鼓勵醫務人員學習新技術，開展新項目，將醫院的業務鏈前伸、后延，多提供高技術含量的醫療服務。這對實現醫院的長遠發展至關重要。通過各項管理和行為指標的考核，調動各級各類人員的積極性，改善服務質量，提升病人滿意度，吸引和留住病人，實現有控制的業務增長和高含金量的業務收入，從而創造良好的社會效益和經濟效益，滿足醫院和員工的利益訴求，為進一步提高員工激勵水平提供經濟基礎，使醫院步入健康發展的通途。

結語

總之，各基層醫院要在現有條件下加大績效考核和薪酬分配模式的改革力度，采取切實有效措施最大限度調動員工的積極性，開源節流，降低藥占比和耗材占比，改善業務收入結構，使醫院進入快速發展的軌道。要想實現這個目標，除了大力爭取政府投入和政策支持外，更重要的是通過深化自身改革，建立起一套科學、合理的績效考核和薪酬分配模式，吸引和留住優秀醫務人才，加強醫院內涵建設，創新營運方式，促進各項目標如期實現。

參考文獻：

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