淺談國有企業人才招聘存在的問題及對策

張嘉勛

摘要：國有企業是國民經濟的支柱，而人才是企業的第一資源，招聘作為人力資源管理的重要組成部分，是助力企業經營目標實現的重要環節，人才不足制約著國有企業的發展，本文分析了國有企業在人才招聘中存在的普遍問題，并結合實際，總結經驗，提出了針對性的對策。

關鍵詞：國有企業;人才招聘;問題;對策

國有企業是國民經濟的支柱，而人才是企業的第一資源，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，組建符合企業發展現狀的人才隊伍，是提高國有企業核心競爭力的關鍵，充分有效的組織國有企業人才招聘，有助于企業的管理革新、組織創新和技術創新，有助于企業在激烈的市場競爭中始終保持活力，對于企業的未來發展意義深遠，應該得到各層級企業管理者的充分重視。

一、國有企業人才招聘中存在的問題

（一）人才招聘理念陳舊。隨著我國市場經濟的深入發展，我國國有企業已經逐漸意識到人才對企業發展的重要性，但在實際操作過程中對人才招聘的重視程度依然遠遠不夠，在多數國有企業中，管理者職位越高，對招聘工作越是不管不問，寧愿把更多的精力投入到企業經營和業務拓展當中去。很多企業管理者將人才招聘全權交由人力資源部處理，缺乏對招聘工作的必要協調與支持，殊不知恰恰是人力資源的匱乏阻礙了企業的發展。另外，很多國有企業在人才招募過程中姿態高高在上，面對競爭激烈的人才爭奪現狀，這種陳舊的招聘理念對于高層次人才而言顯然是“誠意”不夠的，管理者在招聘過程中的參與度低，未能將公司的人才戰略傳達到位，使得招聘工作無法有的放矢，難以達到招聘預期。企業管理者應該充分認識到人才招聘不僅僅是定編、補崗這么簡單，要把招聘做好需要投入很多的時間和精力，但是人力資本投資所產生的收益有時候可能遠遠超過企業經營本身。

（二）人力資源規劃不到位。諸多國有企業在人力資源管理方面都是以人事管理和制度約束為主，缺乏對企業人力資源合理的配置和有效的開發利用，暴露出人力資源規劃不清晰，目標不明確，與企業戰略的匹配性不足等問題，人才招聘存在“臨時抱佛腳”、“走一步，看一步”的現象，很多領導者和用人部門都不能清楚的回答究竟需要為組織中引進什么樣的人，盲目的開展員工招聘，最終導致人崗匹配性差，統籌規劃及前瞻性不足，人才梯隊建設不完善、人才儲備不足的局面，未能獲得滿意的招聘結果。大型國有企業規模龐大、崗位眾多、組織機構復雜，應聘人數眾多，這些因素都導致國有企業招聘困難重重，如果沒有清晰的人力資源規劃，則人才招聘、培養及具體實施計劃就沒有明確指引，人才招聘就不能夠為公司戰略發展提供有效的人才支撐。

（三）任職資格分析不準確。在國有企業的傳統的招聘模式中，通常由用人部門提出招聘需求，人力資源部根據相應需求進行簡歷篩選、面試，然后將候選人交由高層管理者定奪能否入職。在這個過程中往往缺乏對任職資格的深入分析，招聘條件要么意見不統一，過于追求完美，苛求崗位候選人既要懂管理，又要懂技術，但在實際中確是“大材小用”;要么“高大上”不切實際，招聘時盲目追求重點院校、高學歷、高職稱的人才，與企業所處發展階段的適配性較差，無法滿足員工的職業期望，在員工的培育、留用上困難重重，最終造成人才流失;要么粗線條無的放矢，對要招聘一個什么樣的人做什么樣的事認識模糊，招聘條件與崗位實際要求脫節，嚴重影響了招聘的精準度和招聘效率，造成招聘成本浪費。

（四）招聘人員的專業化程度不夠。招聘人員是企業的“形象代言人”，決定了求職者對企業的第一印象，甚至起到對求職者的企業文化輸出作用。在部分中小型國有企業中，往往沒有獨立的人力資源部門，招聘負責人可能是由辦公室或者行政部門的主管兼任，因此在招聘技巧方面，其可能并沒有經過專業、系統的訓練，缺乏必要的面試技巧，加上一些參與面試的企業管理人員或者業務部門人員對招聘工作的重視程度不夠，面試準備不足，不能根據求職者的表現做出客觀科學的評價，難以為企業挑選到“合適的人”。

（五）招聘評估流程沒有因崗制宜。在招聘的流程設置方面，相當一部分國有企業仍然停留在“面試+筆試+復試”的程式化面試流程中，缺少創新和變革。沒有結合不同的崗位情況，設置科學的招聘評估流程，面試的問題多半是面試官臨場發揮，沒有進行科學設計，面試后評價缺乏橫向比較，面試官在“首因效應”、“暈輪效應”等心理因素的影響下，形成不專業的主觀判定，使招聘的有效性大大降低。筆試題目沒有與時俱進，及時更新，題目類型、時間長度、難易程度都未經過精心設計，難以真的考察出應聘者的專業知識水平。另外，對求職者的內在性格、價值觀匹配度挖掘不夠，缺少針對性較強的人格及能力測評方法。

（六）招聘形式、渠道單一。在國有企業偏傳統而保守的企業文化背景性下，人力資源部門在招聘方式上往往沿用以前的傳統方法，只求完成招聘目標，不求創新，對于新興的招聘形式，迫于上級壓力會有限度的采用，但基本不愿主動嘗試，招聘渠道往往就只有固定的幾個線上簡歷搜索平臺，對目標招聘群體的針對性不強，招聘需求“石沉大海”，尤其是對于中高端崗位和部分技能類崗位，尋聘方式單一更是拉長了崗位招聘周期，難以尋求到匹配的候選人。

（七）企業薪酬激勵機制吸引力不足。由于國有企業的特殊性，在限薪政策背景下，薪酬激勵面臨約束，相較于外企和民營企業的薪酬“價位”，國有企業的薪酬對優秀人才缺乏吸引力，不利于優秀人才的引進。大部分國有企業薪酬制度設計主要考慮公平與穩定，薪酬結構單一，按照職級大小設計薪酬等級，同一職位等級薪酬差距很小，尤其是關鍵崗位員工薪酬可能明顯低于勞動市場價位，再加上短期激勵、長期激勵匱乏，導致企業難以招聘到高素質的經營管理和創新人才，而這些人才正是實戰經驗豐富，能夠推動國有企業向前發展的關鍵所在。

二、完善國有企業人才招聘的對策建議

（一）樹立科學的招聘理念。正所謂“工欲善其事，必先利其器”，人才是企業發展過程中最好的投資，如果把企業比喻成一輛汽車，只有匯集了優秀的人才，才能知道車該往哪開，該怎么開。人才招聘是落實企業人力資源戰略的關鍵環節，企業各級管理者應該將更多的精力投入到招聘工作中去，自上而下的樹立科學化、現代化、市場化的招聘理念。只有企業管理者充分認識到人才招聘的重要性，積極參與，才能調動各部門與人力資源部協同作戰，為企業物色到合適的人才。針對企業需要的高精尖人才，國有企業在招聘中更是應該“謙虛、謹慎”，在目標人才的面談和評估方面下足功夫，主動出擊，全面考察人選匹配程度，不錯過任何一個能夠引領企業前進的關鍵人才。

（二）科學的制定人力資源規劃。在供給側改革的形勢下，對企業的管理效率、技術水平和創新能力等都提出了更高的要求，人力資源規劃是落實人才興企，有效開展招聘活動的指導性文件，從全局出發，根據企業發展情況，結合工作實際和崗位變化，進行合理的人力資源需求預測、人力資源供給預測，可以有效降低招聘工作的盲目性與隨意性。在人力資源規劃的指導下，收集有關信息資料，制定中長期的招聘計劃，提前主動調整企業人員結構、層次、數量，對企業需要的人才適當儲備，減少人力資源浪費或彌補人力資源不足，實現企業內部人才知識結構互補，實現人力資源與企業其他資源的最佳配置。

（三）加強任職資格分析。在招聘開始之前，充分的任職資格分析是必不可少的，企業管理者、用人部門和人力資源部必須對人才的任職資格有一個統一的、清醒的認識，為空缺崗位選擇一個“合適的人”，而不是“最優秀的人”。認真細致的研究人才的年齡、學歷、專業技能、工作背景等要求，建立崗位勝任能力模型，以此為依據開展相關招聘工作，使所招聘的人才可以最大限度的滿足崗位需求和企業發展現狀。用人部門要與人力資源管理部門仔細溝通崗位員工的工作內容，結合工作實際，描繪出盡可能清晰的人才畫像，幫助人資部門更好的物色到合適人才。人力資源部需要站在展業角度，綜合考慮空缺崗位的工作性質、團隊結構、人力成本，摒棄主觀偏見，不唯學歷、不唯資歷，根據職業特點突出能力和業績導向，科學的為用人部門尋求人才，從而增加招聘工作的精準度。需要強調的是，雖然任職資格分析是人才招聘的決策依據，但企業管理者在某些特殊情況下，應該靈活的去運用任職資格分析結果，不拘一格選拔人才，而不是教條主義，缺乏包容性。

（四）加強招聘隊伍的培養建設。招聘隊伍是招聘工作的具體實施者，一次錯誤的員工招聘造成的成本損失可能是員工年薪的幾倍，因此加強招聘隊伍的培養建設，提升人才選拔水平十分重要。招聘從來都不只是人力資源部一個部門的事情，整合公司資源，從各部門、各層級中進行“伯樂”選拔，設立“招聘委員會”，有助于多角度考察求職者，從而增加招聘精準度。通過定期培訓與內部交流，提高招聘隊伍的觀察辨析能力、招聘測評工具掌握能力、專業技術能力等方面的素質，可以降低人為主觀因素對招聘結果的影響，提升面試評估的信度和效度，降低雇傭風險。同時，好的面試體驗，有助于增加求職者對企業的好感度，增強國有企業雇主品牌建設。

（五）因崗位制宜，優化招聘評估流程。根據不同的崗位性質、崗位層級，企業需要設計不同的招聘評估流程，借助不同的專業的人才素質測評工具識別人才。如運用無領導小組討論考察那些需要經常和人打交道的崗位，人力資源崗位、行政崗位、營銷崗位等，在校園招聘中也可以運用此方法考察求職者的口頭表達、組織協調、解決問題等的能力;運用公文筐考察中高層管理崗位，有效測驗其在分析判斷、統籌規劃、決策、書面表達等方面的能力。因崗制宜，科學的招聘評估流程能夠更加客觀真實的反應求職者能力，增加招聘準度。但也不是說招聘流程設計的越冗長越復雜就越好，同時也要兼顧效率與成本。在實操過程中，要避免程式化的招聘流程，如對于某些基層崗位而言，筆試并不是必須的步驟;針對社會招聘途徑的求職者，應根據其實際情況，制定更加人性化的評估模式。總之，招聘流程的制定原則就是“過程精心設計、工具靈活運用、結果全面客觀”。

（六）利用互聯網思維創新招聘形式，根據崗位層級拓寬招聘渠道。（1）在大數據時代的背景下，互聯網與傳統行業深入融合，招聘的形式和手段也發生了巨大的變化，上網終端的改變，使企業的招聘信息和求職者簡歷通過網路快速傳遞，企業與求職者之間的互動性不斷增強，反饋周期極大縮短，招聘變的高效、迅速、自動化。國有企業需要推陳出新，借助外部網站、微信公眾號等自媒體加強雇主品牌建設，更好的展現國企平臺優勢，吸引目標人才。另外，通過技術手段的運用，完成應聘者數據的集成和處理，對大量應聘者信息進行有針對性的篩選，提高簡歷的處理效率。建立電子人才信息庫，當國企單位迫切需要人才的時候，隨時調取與崗位要求相匹配的人才，縮短招聘周期、降低招聘成本。（2）根據不同的招聘崗位層級，選用相匹配的招聘渠道，對于中高端人才積極運用定向挖掘、獵頭等招聘方式，探索建立市場化的職業經理人選聘制度，逐步建立高素質、專業化的國企領導人員隊伍，為“培育全球競爭力的世界一流企業”做好人才支撐;鼓勵企業內部員工推薦，引進與企業契合度、可靠性較高的人才;建立企業內部選聘機制，通過自愿報名、公開競聘等程序選擇符合崗位需求的人才，這種形式可以為企業培養大批業務骨干，調動員工積極性，激發企業內在活力;通過企業并購等戰略性投資及資源整合行動，引進符合企業戰略發展方向的專業人才;充分利用國家人才引進的有力政策，周密部署應屆畢業生的招聘工作，通過引進優秀應屆畢業生增加公司內部活躍度;加強校企合作，共建校企研究中心等機構，儲備公司領軍人才和高端人才。

（七）建立健全薪酬激勵機制。堅持市場化導向，建立與企業行業特性、營業情況、市場特點匹配的薪酬機制，增加企業薪酬的外部競爭性。針對高層次人才，建立以體現知識價值、重大成果產出、業績貢獻為導向的協議薪酬制度，增加對高端人才的吸引力。深化國有企業改革，積極探索研究“項目獎金”、“項目跟投”、“員工持股”等多元復合的中長期激勵機制，創新員工利潤分享模式，促進員工與企業受益共享，風險共擔。國有企業的薪酬激勵體制改革不能一直寫在紙上，要落在實處，要具有一定的容錯機制，逐步完善設計。在人力資源市場日益開放的現實環境中，國有企業只有盡快的建立健全薪酬激勵機制，才能更好的吸引保留高級管理人才，從而實現國有企業全面協調可持續發展。

三、結語

人才是企業發展之本，是企業事業長青之本，持續推動人力資源增值是企業發展的動力之源。只有各級管理者都意識到人才的重要性，樹立科學的人才招聘理念，根據企業發展戰略和行業發展趨勢，制定具有前瞻性的人力資源規劃，科學的進行任職資格分析，組建專業的企業招聘隊伍，建立科學的、市場化的選人用人機制，不斷完善國有企業薪酬激勵機制，為企業吸納高素質、高水平、多元化的人才，加快落實人才強企戰略，才能推動國有企業持續、穩定、健康的發展。

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