基于網格化管理的全能型供電所建設

高文星

摘要：薪酬績效管理是保障企業戰略執行、快速發展和提升效益、效率的有力工具，要加快建設以客戶為中心、以市場為導向的供電服務體系，離不開基層供電所干部、員工隊伍建設與素質提升。據此，本文按照持續推行“九定”網格化管理，不斷完善“服務有網、網中有格、格中有人、人盡其責”的服務模式要求，通過建立績效工資總額與效益指標掛鉤的分配辦法，優化“責任承包+工作積分”考核模式，充分發揮薪酬績效管理對供電所及員工的激勵作用，達到不斷增強團隊合力和員工活力、不斷提升公司專業管理水平的目的。

關鍵字：網絡化;管理;全能型供電所;建設;鼓勵性機制

引言

國網福建政和縣供電公司鐵山供電所，擔負著從傳統供電服務模式向新型供電管理和電力營銷服務轉型“試驗田”的任務。該所圍繞“四個提升”工作目標，立足于客戶導向型定位，以營銷體制、機制和模式變革為突破，著力加強安全管理，夯實安全基礎，推進電網建設，提升服務水平，全力以赴推進“全能型”供電所創建工作。

案例分析

1.1、差異化培訓推進一專多能

鄉鎮供電所負責安全生產、線路、設備日常維護、用電客戶報修、現場采集維護、電費回收等工作。針對人員業務水平參差不齊，業務技能和溝通技巧還停留在較低層面的實際情況。金湖供電公司制定了培訓方案，通過差異化培訓提升業務素質，按照“缺什么，補什么”的差異化培訓原則，采取集中培訓、技能競賽、業務調考多種形式培訓。新型業務培訓。以營配知識貫通為重點，常態化開展臺區經理崗位輪訓，加強對培訓掌上電力APP業務受理、PMS2.0系統、營銷系統、用采系統、農電綜合系統運用;培訓光伏發電業務受理流程、光伏發電相關優惠政策、光伏發電維護技術;電動汽車充電操作流程、交直流充電樁的維護與使用、電能替代、智能家居、節能電器知識等。培訓內容不但涉及業務技能、服務理念，還涵蓋禮儀、溝通能力、心理學等多方面，建立常態輪訓機制，結合階段性重點工作以及日常工作中暴露出的問題開展輪訓。促使管理人員由“雜家”到“專家”的轉變，使員工的理論知識和業務技能結構進一步優化。優化業務流程。針對班組融合，金湖供電公司重新疏理16項工作流程，編制發放《鄉鎮供電所臺區經理服務一本通》，對95598非搶修工單、裝表接電、采集管理、農網缺陷等10項工作流程，編入《臺區（客戶）經理手冊》口袋書，又稱“傻瓜通”，解決員工業務不熟也能一次辦理的問題，推進臺區經理向一專多能化發展。在外勤班應用“痕跡化”管理移動平臺，建立客戶經理服務微信群和臺區經理服務微信群，明確各個節點上傳圖片，每一個環節都留有電子痕跡。

1.2、金湖供電公司

塔集供電所代維管理10千伏及以上線路140千米，運維管理低壓線路253.721千米、配電變壓器208臺，承擔著全鎮11個行政村和2個居委會的9870戶、2.589萬人的供電服務。塔集供電所在整合優化組織架構和人員配置上，在抄表班和運維班融合的基礎上，實施營配貫通，設立內勤班和外勤班。內勤班負責供電所綜合管理和所務管理等;外勤班負責配電設施運維管理和客戶服務等現場工作。推出“1+N”臺區經理柔性組合的管理模。片區劃分，責任到人。根據地理環境特點及人口居住分布情況，將轄區內的綜合變、專用變和壓線路及接戶線與10047戶用電戶劃為12個網格責任區、4個片區，采取1+3管理模式，全面實行集農村低壓配電運維、設備管理、臺區營銷管理和客戶服務于一體的“臺區經理制”，讓每個臺區經理都有屬于自己的“一畝三分地”，以此實現臺區經理與轄區客戶點對點、面對面服務零距離[1]。

2、基本思路

以縣公司為單元集約管理，將轄區劃分為若干網格，構建以區域、線路、臺區為單元的服務網格體系，充分整合現場服務資源，提升現場作業效率。整合用電檢查、反竊電、采集現場運維和故障處理、周期核抄、電費催收、現場停復電和優質服務等現場作業，依據用戶數、管轄面積和環境等基礎數據，拓展客戶經理職責，合理測算劃分網格，設立集客戶服務員、社區（村委）服務員、臺區管理員于一體的現場網格化服務綜合員，對接政府、社區（村委）、用戶，通過整合社區（村委）資源，優化公司內部各相關專業之間的信息溝通渠道，建立“點面結合、一站處理、全程管控、實時響應”的末端融合供電服務“網格化”管理模式，形成“人在格中轉，事在網中辦”的服務模式

，最終實現“服務訴求在網格內解決，服務隱患在網格內消除，服務質量在網格內管控，服務品質在網格內提升”目標。

3、建立“網格化”管理及其績效考核指標體系的背景

績效包括個人績效和組織績效。組織績效工作已在電網企業運行多年，已經建立了覆蓋全員的績效考核制度。而由于電網企業績效管理目前還存在流于形式、“吃大鍋飯”現象，組織績效“獎優罰劣”、“戰略落地”的指揮棒作用未充分體現，甚至淪為“輪流坐莊”、“分蛋糕”的工具。薪酬激勵導向不明顯等問題，導致基層供電所員工積極性不愿發揮、得不到發揮，不愿向基層艱苦一線流動。這些問題在一定程度上制約了公司的發展[2]。

4、服務方式全智能

為解決客戶信息服務精準度不夠、及時性不強等問題，鐵山供電所堅持以客戶為中心，積極拓展服務新方式，準確收集客戶聯系方式等信息，全區域提供停送電短信推送服務，為客戶提供精準的供用電信息，提升服務的效率和實效性。設備停電維修工作開始前，在停電臺區公布停電時間。在故障搶修的同時，實時向客戶推送故障停電原因和搶修維護工作進度，告知客戶恢復供電時間，安撫客戶在等待送電過程中的情緒。通過事前事中對停電原因和搶維修工作的實時通報，最大限度地爭取到客戶的理解和支持[3]。

5、以閉環管理推動網格化

“全能型”供電所提升將“全能型”供電所建設納入供電所班組對標，把各項建設指標按照班組對標體系進行分類、分解、優化、合并，進行監控和考評，強化評價結果應用。嚴格落實績效考核，按照供電所班組對標要求，以供電臺區營銷服務和運維檢修專業為根本，加大工作質量考核力度，把臺區標準化管理納入月度經營管理考核內容。建立逐級評價考核機制，制定臺區綜合管理與考核辦法，通過管理信息系統提取線損率、電費回收率、報修和服務滿意率等數據，對安全管理、設備管理、營銷管理和優質服務等方面的工作業績、工作品質進行評分考核，按月對設備故障率、客戶滿意度、客戶投訴率等指標積分進行排名公示，并與績效工資掛鉤，真正體現“按勞取酬、多勞多得”的績效考核原則[4]。

結束語

推進營銷現代化管理，提升供電服務水平，不斷提升客戶滿意度，必須要扎實推進電力“網格化”管理。雖然“網格化”管理其探索、完善、深化、評價的過程依然漫長，還有一些問題不容忽視，但可以堅信，供電企業是推行網格化管理的最佳實踐地、探索地。

參考文獻

[1]柴吉宏，陳建鵬，焦坤.網格化管理在供電所員工激勵機制中的應用研究[J].企業改革與管理，2019（24）：77-79.

[2]張遠鎮.基于網格化管理的“全能型”供電所建設[J].農村電工，2019，27（02）：19.

[3]余開香，魯維菲.“全能型”供電所建設的鐵山實踐[J].農村電工，2018，26（11）：22.

[4]陳兵，梁德斌，楊飛.打造“全能型”供電所學習樣板[J].中國電力企業管理，2017（23）：25-27.