淺談施工企業集團資金集中管理的意義

劉彥希

摘 要：本文針對大型施工企業T集團在前期資金管理中遇到的問題進行分析，提出采取資金集中管理模式這一措施以及實施資金結算中心后對T集團帶來的積極意義。

關鍵詞：資金集中管理;施工企業;資金結算中心

一、 引言

隨著經濟全球化的浪潮，我國經濟的不斷發展。在政策的積極導向、行業市場的推動下，我國施工企業數量、規模日益壯大，同時市場競爭也日趨激烈。資金流一向被視作每家企業的“動脈”?，F金流的大小不僅體現了企業實際支付能力的大小，還與企業生存發展息息相關。本文將T集團作為案例，分析了其資金管理的現狀和問題，研究了T集團可采取的資金集中管理模式以及實施集中管理后帶來的積極變化。

二、T集團所面臨的資金管理問題

T集團作為一家老牌施工企業，在高新技術行業浪潮帶來新契機的時候，集團也希望能享受“互聯網+”時代的紅利。T集團在保持原有業務持續增長的同時也在不斷研發、推廣基于物聯網、云計算、大數據等信息技術的智慧樓宇技術。T集團一方面想保持傳統施工項目的優勢，一方面也在不斷創新探索新領域，而這樣的戰略部署使得集團原本就存在瑕疵的資金管理體系暴露出更多問題。

（一）資金分散管理降低了資金使用效率、提高了財務成本

T集團目前采取的資金管理模式為分散管理，企業集團內部各成員單位獨立管理自有資金，自行開設銀行賬戶并管理這導致整個集團的資金被細碎的分布在各成員單位不用銀行的不同賬戶中。各成員單位往往以自身利益作為資金運用的出發點，產生本位主義，而不顧及集團的整體發戰略部署，這對整個集團的運營來說，勢必導致大幅降低資金使用效率。

同時因為施工行業其特殊性，作業單位皆是動態移動狀態，這就決定了營運資金分散在各分公司和工程項目中。各成員單位的營運資金忙閑不均。成員單位、業務板塊因不同的經營狀況及發展程度對資金的需求往往存在較大差異，例如需要資金的節點不同、需要資金的規模不同、需要資金的頻率不同。由于T集團內部缺乏對空閑資金的統一調劑能力導致出現某些成員單位閑置的大量資金僅能獲取低收益的銀行存款利息，而一些資金緊張的項目卻不得不以較高的利率向銀行或其他金額機構貸款或融資以獲取資金支持。這不僅造成了資金的浪費，同時也使集團承擔了較高的財務成本。

（二）資金分散管理易造成資產流失的風險

由于施工行業特性，集團各單位施工地點不固定且有些項目地較為偏僻，項目存在所需材料種類雜、數量不固定、供應商多、支出零散，現金交易多等特點?？紤]到專業性要求較高，T集團向各項目都派出一名會計人員駐扎工地。這樣的安排不僅導致人力成本大幅增加，且預期的監督的功能因會計工作人員受集團公司和成員單位的雙重領導而嚴重削弱。即使集團定期對下屬公司進行審計，也只能對其結果進行核驗，無法起到提前預防，過程監督的作用。

在資金分散管理的模式下，T集團因缺乏有效的監督監控手段和財務流程考核環節，導致出現個別成員單位資金管理失控。個別單位片面追求自身利益，盲目跟風投資，更有觸碰制度底線者，違規挪用、侵占、轉移資金，導致集團的資產損失。

（三） 削弱了集團的整體競爭力

由于T集團內部缺乏對資金統一調配的運作機制，導致資金配置不僅效率低下且無法根據集團的整體發展戰略及業務模塊之間各階段實際的輕重緩急來進行，資金難以聚攏產生沖擊力。與此同時，部分成員單位由于缺乏專業的資金管理能力，缺乏對資金收支的統籌安排，存在著開支混亂、隨意使用等問題，導致現金流量嚴重失衡，出現了支付能力不足的困境，甚至對整個集團的經營效益產生負面影響。再者，資金分散管理模式下，各單位往往只能依靠自身實力進行融資，從銀行或外部金融機構籌資時會以較高的資金利息籌集到較少的錢，無形中增加了集團的融資成本。

T集團下屬智慧科技公司就陷入了融資困境。其大力發展的互聯網+智慧樓宇系統取得不俗成績，公司已獲得多項實用新型專利與計算機軟件著作權，并有多項國家發明專利和實用新型專利，同時與電子科技大學共同建立了國內首個“智慧機電聯合實驗室”，深入開展機電設備運行大數據與智能分析等方面的產學研合作。然而受限于發展規模、經營情況、業績指標，在融資過程中沒有更強大的籌碼來爭取到理想中的利率及融資額。

以上問題均說明傳統的財務管理模式已不能匹配T集團的發展戰略，這也是集團迫切需要采取資金集中管理新模式，提升內部資金的運營和管理水平的重要原因。

三、 T集團可采取的資金集中管理模式

（一） 資金集中管理的含義

資金集中管理的含義就是將集團中分散到各成員單位的資金全部集中到總部，由集團專設的機構作為資金的監管人，通過資金預算管理、資金撥付審核以及互聯網高新技術等手段對集團資金進行統一管理、調配和運作。

（二）資金集中管理的目的

資金集中管理的目的是為了在集團內部構建起一套規范有序，科學高效、經濟節約的資金集中管理體系，便于集團資金的統一管理、調配和運作。這樣不僅可以起到資金配置優化、資金存量盤活、資金余缺調劑、提高使用效率的作用，同時還可以降低集團資金成本，控制資金使用風險，降低資金頭寸、平衡在集團內各成員單位之間的資金流量，達到提高資金效用。最終達成提升整個集團強大的籌資實力，以實現企業利益最大化的目的。

（三）資金集中管理模式的選擇

企業集團資金管理模式應因地制宜、量體裁衣，要從戰略目標、組織架構、權利層級、經營策略等諸多維度綜合考慮。適合的資金集中模式會讓集團的資金集中管理內部推行更簡單順暢，出現問題和困難的幾率下降，實施效率和效益也會更高。

T集團下屬單位基本為獨立法人的分公司，且部分項目地理位置與總部較遠，依據這樣的集團架構以及行業特殊性，在實施資金集中管理的前期比較適合的模式是資金結算中心模式。

資金結算中心由企業總部設立，是集團內部專門負責辦理各成員單位現金收支及往來結算業務的機構。該機構并不具備獨立法人資格，通常屬于集團總部財務中心的下級機構或與財務中心并行，是一個完全獨立運作的職能部門。

在結算中心模式下，各成員單位均擁有自己的財務部門且遵循獨立核算原則。其名下二級賬戶已提前核定了一個賬戶資金最高額度，若銀行賬戶上超過這個額度就必須將超出的資金直接轉到結算中心的賬戶，由結算中心集中管理。各成員單位日常生產經營所需資金一律按制度規定節點向集團提出用資申請，待核定撥付資金額后，再由資金結算中心統一撥付到各單位賬戶，便于對成員單位的資金使用情況進行監督控制。同時，各成員單位無直接對外融資權，結算中心應統一負責協調與銀行及相關金融機構的關系并進行資金籌措。

（四）實施資金集中管理后為T集團帶來的積極影響

實施資金結算中心模式，一方面T集團可以把資金收支、關聯交易和投融資等事項的決策權集中在集團總部。另一方面保障了各施工項目在自有資金使用上仍然擁有較大的決策權，資金無需大量無意義集中。這樣一來，既可以減少現金沉淀、減少資金閑置，大幅提高資金使用效率和效益;又能執行收支兩條線管理，真實反映其財務狀況，便于集團總部實時掌握成員單位資金狀況，及時發現資金使用過程中可能存在的隱患并予以糾正。同時，可提升T集團的對外融資能力和談判籌碼，便于獲得更優的銀行服務與融資條件。

四、結語

施工企業間競爭中比拼的是企業的綜合實力，而其中最核心、最關鍵的一項就是企業的資金實力。雄厚的資金實力是企業抵御外部風險的保障，而資金集中管理這一措施能提高施工企業集團內部資金的利用效率、效益，同時發揮資金聚合優勢。T集團能夠認清企業自身的問題所在，根據實際發展狀況和企業戰略導向，決定搭建起自己的資金集中管理平臺，設立資金結算中心就是為了優化財務管理結構，繼續增強自身的核心競爭力，為集團新的戰略高地：互聯網+智慧樓宇系統后續發展提前部署，以獲得更好的發展。

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