“囚徒困境”在銀行基層管理中的實踐
——心理學經典原理運用于團隊激勵的案例

汪軍

囚徒困境是非零和博弈中具代表性的例子：兩個人被關入監獄，不能互相溝通。如果兩個人都不揭發對方，則由于證據不確定，每個人都坐牢一年；若一人揭發，而另一人沉默，則揭發者因為立功而立即獲釋，沉默者因不合作而入獄十年；若互相揭發，則因證據確鑿，二者都判刑八年。心理學研究表明，人們往往追求個人最佳選擇而并非群體最佳選擇。

【案例摘要】

筆者曾在A 支行擔任負責人，該支行廳堂營銷業績長期處于全市下游甚至排名末尾。嚴峻形勢下，筆者在支行開展“我是冠軍”營銷競賽，通過改變營銷意愿、量化任務計價、強化過程管理，大力推進廳堂營銷工作，特別是將“囚徒困境”這一心理學原理創造性地運用于團隊激勵，有效激發營業室全員營銷的良好氛圍，團隊業績實現“爆發式”增長。

【案例正文】

一、背景介紹

A 支行毗鄰于大型老國企J 集團公司，周邊均為J 集團職工生活區，本地居民多、流動人口少，且區域人口的老齡化情況比較突出，從A 支行營業室的客戶群體中也可以看出，老客戶多，新客戶少，中老年客戶占比較高，而中老年客戶對于借記卡、貸記卡等卡片產品以及配套的網上銀行、手機銀行、工銀e 支付等接受度差，所以一直以來支行員工的潛意識里就認為廳堂營銷非常困難，員工營銷“開口率”低，營銷意識薄弱、營銷氛圍淡薄。

A 支行廳堂營銷一直位居全市下游，特別是在當年1 月和2 月，支行的人均營銷積分排名分別位居全市9 家一級支行的第八和第九，排名末尾，形勢嚴峻。究其原因，支行在年初雖根據目標管理原則，將相關目標分解到各部門直至員工，目標是到人了，但大家依然故步自封于原先“無客戶、無資源”的老觀念中，所以員工業績遠未達到個人績效合約的序時進度要求，支行的整體排名自然靠后。如何充分調動員工營銷主動性、促進廳堂營銷的快速提升成了亟待解決的問題。

二、過程描述

從當年3 月份開始，A 支行決定在營業室開展為期4 個月（3 月至6 月）的“我是冠軍”營銷競賽。

首先，運用心理學原理，解決愿意做的問題。意識的能動作用是人的意識所持有的積極反映世界與改造世界的能力和活動，根據這一哲學定義，首先要解決的就是員工的意識問題，讓員工真正發自內心地想營銷、肯營銷。說易行難，筆者決定嘗試運用“囚徒困境”這一心理學經典原理改變員工根深蒂固的老觀念。如同博弈論的其他例證，囚徒困境中每個參與者都是利己的，即都尋求最大自身利益，而不關心其他參與者的利益，這也就是經典經濟學中的“理性人假設”。筆者據此設計了“X 獎勵機制”，即獎勵是未知的，不到考核周期結束，誰都不知道自己的營銷成果能夠兌現多少績效，這是利用員工會尋求自身利益最大化的假設，引導員工主動求變、全力以赴?！癤 獎勵機制”核心內容如下：支行每月拿出N元費用作為獎勵績效包，按照當月員工營銷的總積分進行計算分配，如每月營銷積分合計為N 分，則1 分計價1 元，然后根據個人積分情況獎勵到每位員工。每1 分的價值只有到月終才“揭曉”，這一不確定性又會放大員工間的博弈。

引導員工意愿改變要循序漸進：一是突出“比”，在每日、每周、每月都會根據營業室員工積分的高低進行通報，評選出營銷的日冠軍、周冠軍和月冠軍，并在其營銷積分合計數上再累加上額外的加分獎勵；同時，在營業室內張貼“冠軍榜”，注明每一期“上日冠軍”“上周冠軍”“上月冠軍”，冠軍在第二天的晨會上由網點主任或筆者進行表彰，并向全體員工分享營銷經驗，通過高頻度的刺激，充分強化員工“比”的意識。二是突出“X”，這是關鍵，每期營銷數據僅網點主任、筆者掌握，只通報排名不通報積分，員工間的信息是不通的，使每名員工都會面臨“囚徒困境”：如大家都不營銷或營銷積分一樣，員工可以平分績效包，則意味著這一機制是失敗的（如碰到這種極端情況如何處理，可詳見啟示部分）。但實踐證明并非如此，因為心理學研究已經揭示人在囚徒困境中會追求個人最佳選擇，即員工會主動追求營銷積分的最大化，以期獲得額外積分獎勵與更多績效獎勵，這是人性的選擇。三是突出“獎”，員工的心理選擇需要不斷地被強化，以引導其“運行”在管理者需要的“軌道”上，每月考核周期結束，支行會將每名員工的營銷積分與績效獎勵公布于眾，并注重在不同場合持續“正激勵”冠軍員工，同時通過“負激勵”鞭策后進員工，引導全員在下一輪“囚徒困境”中作出符合管理者預期的選擇。

圖1 A 支行當年1—8 月全市排名情況和人均營銷積分增長情況

其次，明確積分內容，解決做什么的問題。支行根據上級行的考核導向，比對前兩年支行廳堂營銷的業績情況，通過對比分析，明確一批支行短板指標作為“我是冠軍”營銷競賽清單內容，確定客戶、存款、資產、貸款、產品等具體積分標準，同時通過晨會、NOTES 郵箱和融e 聯群等多渠道進行解讀，明確競賽范圍，即任一員工只要營銷成功清單中的任一內容，即可累加相應積分。此次競賽支行沒有給員工下達具體積分任務，員工可以結合自身優勢營銷其成功率最高的業務，支行最后以積分高低“論英雄”。同時，支行具有積分動態調節權，根據支行總體任務進度，可調高或調低下一競賽周期清單業務積分值，以更好發揮營銷“指揮棒”作用。

最后，強化過程管理，解決怎么做的問題。支行通過前期調研，梳理了促進營銷、提升動戶的數條關鍵流程，圍繞提升客戶體驗的要求，持續強化過程管理。一是通過考核充分發揮客服經理的主動性，明確要求客服經理對每一位進門客戶“望、聞、問、切”，做到初步的目標客戶識別。二是通過Pad、叫號機暗碼等客戶篩選工具現場識別目標客戶，同時通過EDW 數據系統提取目標客戶，實現對客戶的精準營銷。三是設計客戶營銷“明白紙”，在發現了目標客戶后，通過柜面內外的“明白紙”傳遞、打鉤等形式相互監督流程的嚴格執行，提升動戶率。四是建立產品經理支持觸發機制，當上級行發布新產品或支行首次辦理新業務這兩個條件滿足其一時觸發該機制，由產品經理提供培訓或指導，提升營業室員工綜合業務水平。

三、案例成效

根據心理學原理巧妙設計競賽機制，引導員工自覺追求個人最佳選擇，從而使管理中最難解決的“人的意愿”問題迎刃而解，接下來教會員工做什么、怎么做，業績實現“爆發式”增長自然水到渠成。

從排名來看：活動開展后的第一個月支行在全市的廳堂營銷排名即由2 月的第八躍升到3 月的第三，并且在隨后的3 個月中分別取得了排名第二、第三和第二的優異成績，更值得一提的是，競賽雖然于6 月結束，但活動形成的“比、拼、進”的良好氛圍卻延續了下來，7 月、8 月A支行均排名全市第一。

從數據來看：支行人均營銷積分從2月的61.65 分躍升至3 月的189.46 分，增幅巨大，并且綜合分析前8 個月的數據可以得出，競賽開展前A 支行人均積分49.33 分，競賽開展后人均積分201.21 分，增幅到達了308%，而同期全市人均營銷積分分別為100.77 分和131.13 分，增幅為30.13%，競賽對營銷工作的拉動效果明顯。

從員工來看：競賽充分激發了員工“比”的意識，冠軍榮譽絕不集中于個別人，而是覆蓋面非常廣，90%的員工都曾獲得“冠軍”稱號，值得一提的是在競賽前半段勇奪4 個周冠軍和1 個月冠軍的還是一位平時表現平平、營銷業績較差的55 歲老同志，在他的示范帶動下，其他員工的營銷意識和工作風貌較之前也有極大進步。

【案例啟示】

1.將心理學經典原理巧用于管理實踐，是撬動團隊業績提升的新支點。組織者人之心、人者心之器，人的管理首先要從“心”開始。心理學作為一門科學經歷了百余年的發展，總結并積淀了一批經得起檢驗的心理學經典原理，這些經典原理對于描述、解釋、預測和控制人的行為有著很強的指導意義，如何通過機制設計使其巧妙地落地于日常管理中，使員工的思想以及行為都能緊隨管理者的“指揮棒”，人心齊、泰山移，這是基層管理者以“小成本”撬動團隊業績“大提升”的新支點。

2.無具體任務不等于“零管理”，創新考核思路可能取得奇效。此次“我是冠軍”營銷競賽沒有按照常規的目標管理要求給每一位員工下達具體的任務目標，而是創新式地嘗試“無任務目標”的要求，管理者的自信源于員工在“囚徒困境”中會自覺進行博弈，當競賽獎勵金額固定的前提下，積分多的員工自然獲得的獎金就多，每一名員工都理解這個道理，所以每名員工都想比其他人好一點，而每天的通報又不斷刺激了他們之間的博弈，所以員工之間的業績呈現交替上升的良好局面。

3.“鯰魚”對于團隊績效提升大有裨益，需要管理者去發掘創造。在現實中，一條“鯰魚”往往能夠激活整個團隊，非常幸運本次競賽中一名老員工率先成為“鯰魚”，他加劇了員工間競爭的激烈程度，所以筆者抓住機會在公開場合對他的進步大加贊賞，逢會便說、逢人便講，對他的持續鼓勵使其他員工有了危機感，可以說是他激活了其他員工的欲望，甚至促使員工形成了奮勇爭先的長期效應。但同時要注意，如員工面對“囚徒困境”采取一致行動，即大家都不營銷或營銷積分一樣時怎么辦，這就需要管理者有意識地在團隊中培育“人工鯰魚”來激發活力。

4.利用流程管理推進營銷，打造人力資源效能提升的倍增器。整個競賽過程中，支行的人員組成、數量和架構沒有任何變化，但同樣一批人創造的業績卻有了極大提升，正是通過客服經理的“望、聞、問、切”、產品經理支持機制、客戶篩選工具和客戶營銷“明白紙”的使用等一系列營銷或輔助流程的執行，使得每一位員工都自覺地運行在既定的“流程軌道”上，實現銷售工作的量質齊升，這正是優化流程設計、推行全流程管理帶來的積極成效。