類金融企業內審部門搭建實操思路

汪締

摘 要：針對目前類金融公司越發重視風險管控，紛紛組織搭建內控審計部門的情況，以一個從業者的角度，結合企業經營中對部門核心價值的思考，瞄準類金融企業搭建審計部門的過程中普遍遇到的一些問題和困擾，重點分析相關工作所需重點關注的事項，分享一些行之有效的解決問題的方案和破局思路。

關鍵詞：類金融;審計;部門搭建;實操

中圖分類號：F239? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）18-0091-02

近年來，隨著國家對融資租賃、小貸、P2P等類金融企業監管的不斷規范，加之宏觀市場跌宕起伏，大量類金融公司經歷了多輪優勝劣汰，尚在角逐市場者也逐步認識到了強化內部控制、審計稽核工作的重要性。筆者曾在多家類金融公司負責過審計部門的搭建，其間沉淀了一些心得和思考，希望通過本文與面對類似工作的同仁探討。

一、搭建部門首先面臨的就是人員招募

筆者在幾次搭建部門的過程中，均以內部崗位轉化和培養為主，外部招聘為輔，在實踐中起到了較好的效果，個人總結主要有以下幾點有利因素及好處。

首先，類金融屬于風險相對集中，有關部門予以較強監管的行業。基于以上行業特點，通常此類公司在搭建單獨的內控審計部門之前不會完全沒有相關崗位或人員配置。

其次，相對一些傳統行業來說，類金融行業的人員整體素質相對較為優秀，管理人員相對年輕，具有一定的可塑性。

再次，近年來“互聯網+”的浪潮中，很多類金融企業都在金融創新、科技金融的道路上進行了很多探索，這就導致即便是相對成熟的業務，在各企業中依然具有一定的個性化差異。而眾所周知，業務的熟悉度對于審計工作非常重要，如果僅僅拿一般理論生搬硬套而不能結合公司業務實際，將會給新部門工作開展帶來阻力。而內部轉化和培養的人員則對業務熟悉度高，能很快進入工作狀態。

最后，在崗位設定和人員編制上，管理層的想法往往是先試行，再視情況決策，通常新的審計部門不會得到足夠的人手。同時，新部門的工作卻不會少，制度梳理、各類審計項目甚至監察問責等工作，獨立后的審計部門責無旁貸。這就要求選擇在能力上一專多能的人員，內控和審計方向的工作都能勝任為佳，而人員內部發掘培養可以避免外部專項工作經歷帶來的固化思維。

當然，內控和審計的進入階段要求不同，某些時候會出現一些不兼容的情況，這就要求部門負責人根據項目實際情況具體排配。

二、保證高效、規范地開展項目是新部門展現價值的核心工作

在市場化運營的公司體系中，新建部門必然要求有所產出，而審計人提供的產品就是通過項目形成的內控、審計報告。在做好崗位分工等前置工作后，明確部門整體工作目標側重和項目方向就成了后續有效開展審計的前提條件。

實際操作過程中，往往會遇到管理層也不是特別清晰新的審計部門目標和項目重點的情況，這需要部門負責人協助公司主要經營者進行梳理。新設部門已經是一種明顯的變化信號，而這種變化透露出的信息是風險偏好的降低。出現這種變化的背景不同，部門的工作側重點也不同。公司面臨的風險暴露情況、是否有外部金融監管或者上市的壓力、未來主業的發展預期等因素，都將影響后續項目開展是以建設為主，還是以監督為主等方向性選擇。

方向確定后，就進入開展實際審計項目、輸出產品的階段。下面僅就個人實踐情況，談談新建審計部門在內控、審計、問責等方面工作的一些工作思路。

（一）內控建設

通常，能經歷大浪淘沙生存下來并組建獨立審計部門的公司，在制度建設上一般不會毫無建樹，雖然往往存在著覆蓋面不夠、制度、辦法、流程等文件體系關系不夠清晰等問題，但總體上公司的制度建設會有一定基礎。在此基礎上，我們面臨的問題主要是邁開從無到有的步子以后，繼續深化推進受阻，這是公司發展到一定階段后基于部門間壁壘、專業人員配備及整個公司對內控建設認知培養等綜合因素合力造成的。通常表現為一些行業內公認必須的流程，屢經會議卻推進緩慢。

根據個人工作經驗，打破內控建設僵局的有效方式為化被動提示漏洞為主動牽頭建設，內控人員直接著手梳理，經溝通咨詢相關部門意見后，求同存異，先制定試行版本報批執行。

此方案的優點在于可以專人專項推進，避免互相推諉;缺點在于可能會培養出管理惰性，且比較制度擁有部門直接建設和執行，會增加協調難度和溝通成本。在事先聲明制度所有主體仍為執行部門、內控部僅在一定階段內牽頭以推動建設及做好溝通協調的前提下，仍為推動制度建設、培養內控思維的有效方法。

（二）審計項目

相較于制度建設往往有一定的基礎的情況，專項的審計工作出于需要更強獨立性的原因，在新部門成立前往往處于空白或半空白階段，這也通常是公司管理層決定設立審計部門的一個重要推動力。筆者認為，新部門成立后，類金融企業的審計稽核工作應注重以下幾點。

1.審計重點要清晰。類金融風險控制主要在貸前，個人經驗項目檢查應注意以下四點：一是應重點復現決策時的項目背景及參考依據的完整性、準確性，力求為公司的風險偏好調整及選擇提供依據;二是檢查流程制度的落地情況及是否有違規違紀甚至違反職業道德的情況，控制操作層面的風險;三是對于貸后處理的情況，可以適當關注執行過程及效果，但因為此階段較難標準化操作，以訴促談，一事一議的情況亦不罕見，一般作為主要方向審計的不多;四是以出現逾期和不良的項目為脈絡開展審計工作是比較普遍的思路。以項目運營為主要審計關注點，重點檢查出險原因及操作缺陷，待時機成熟再考慮逐步增加審計類型。

2.往往積壓項目數量較多。因上述審計空白或半空白的情況，通常新部門成立后公司運營中積累的不良項目已經頗多，實際操作中逐一審計可能需要數年。這還僅僅是業務項目帶來的工作量，若考慮臨時突發的離任審計、舞弊投訴等，則負荷更大。

3.項目需要主動規劃。缺乏主動梳理和提前規劃，待項目需核銷結案或者業務經理離職時被倒逼匆忙審計是很多公司遇到的比較多的情況。這不僅造成稽核人員工作忙閑不均，也造成項目稽核積累不足、稽核時間緊張等。

所以需要在對公司項目狀況充分分析的前提下，對損失概率大的項目進行提前稽核，逐步清理積壓項目。

（三）加強項目中的問責思維

新建審計部門，往往是在經營風險已經部分暴露，管理者需要對責任進行追究的時候。在類金融行業來講，可能表現為逾期率上升、壞賬增加。此時在審計項目中，必然被要求將過失問責作為重點之一。

能及時、準確進行問責，是內部制度建設與稽核檢查工作成果的結合體現。很多公司會碰到現有公司制度不能支撐問責的情況，這也是企業發展的階段性問題，并且隨著業務的發展變化會一直存在，個人經驗從以下方面著手應對。

1.先做起來，形成威懾非常重要。很多同行希望等內部制度、流程、操作手冊等建設完備后再進行問責，以達到責任界定可以按圖索驥的完美狀態。但內控制度建設的推動也是有漸進過程的，并且制度流程隨著業務的不斷變化天然地具有滯后性，這就造成了逐條對應成文規定來追究責任始終只是一個理想狀態。實際上，法律條文也不可能面面俱到地描述到所有細枝末節，而需要參照法理、判例等。從這個角度權衡，邊建設邊問責在處理上盡管會有所波折，但對于公司問責文化的形成是具有意義的。

2.不斷補強制度依據。漏網之魚總會有，但網還是要不斷去織的。對此，我們在抓緊內控相關重要制度的推進時，需要重點明確以上抽象描述，以盡量減少失職員工再從關聯性上做文章進行抗辯的幾率。

3.加強問責的流程化建設及宣貫。加強審計項目在審前調研、稽核取證、結論溝通等環節標準化建設，逐步樹立稽核部嚴謹客觀、公平公正的部門形象，并擇機選取典型項目進行宣導，讓新老員工有一個公司會有專業部門對項目過失進行追責的心理預期。

三、重視部門內部工作流程建設

如果你是外聘或調任來負責該部門的組建工作，那么通常面對的不是一個對審計普遍認可的組織環境。如果前人都干得那么好了，相信也不用另外新建一個部門并另請高明。筆者在數年前就曾目睹一個非審計專業的副總裁處理一起公司內部的投訴項目，在幾句包含“可能”“不排除”“推斷”等詞語拋出后，被審計單位負責人當場拍桌而去。

打鐵還需自身硬，如何扭轉不利的審計環境，這就還是要從部門自身建設抓起，規范工作流程，提高報告質量。

不要忽視了審計立項的審委會審批、審前調研的數據分析、相關人員的審計通知、入場后的樣本抽取、訪談標準流程、資料索取權限、底稿勾稽復核、審計結論溝通等這些我們習以為常之事，一旦某一個環節出現問題，必然會影響項目質量并給部門聲譽帶來損失。作為新建部門，尤其要注意培養和要求下屬嚴格執行標準程序。

四、尤其需要重視溝通協調，獲取盡可能多的理解與支持

首先，打開信息獲取通道。內控審計工作的獨立可能會帶來信息獲取的難度增加，而了解項目的背景和跟進情況則是及時有效進行稽核工作必要的前提條件。故內控稽核部需要通過諸如信審會列席、資產處置報告抄送等渠道了解項目情況，這一點必須在設立部門初期就明確提出，以獲得領導支持。

其次，方向性意見。作為查錯防弊的新建部門，在推動一些建設和變革過程中難免會遇到阻力，盡量協調溝通是首選項，但不排除一些原則性的問題需要通過審計委員會決策。

新建部門搭建者所應主要關注的方向，其他諸如組織架構、部門發展方向、人員晉升通道等事宜，雖然與部門工作的開展息息相關，但大多數時候遠非一個新部門負責人所能決定的。

[責任編輯 晨 丹]