有色金屬冶煉企業高技能人才隊伍建設探索與研究

姜文亮

摘 要：當前，有色金屬冶煉企業高技能人才隊伍建設面臨考驗和挑戰，應從“選、育、用、留”四個方面進行有效應對。在“選”上下功夫，構建合理的技能人才引進機制;在“育”上下功夫，構建科學的技能人才培養培訓體系;在“用”上下功夫，制定科學的人才使用和評價標準;在“留”上下功夫，建立科學有效、適合企業實際的留人機制。

關鍵詞：冶煉企業;高技能人才;隊伍建設

中圖分類號：F272.92? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）18-0113-02

在大力倡導提升企業自主創新能力、建設創新型國家的時代背景之下，更多更快地培訓高技能人才，打造知識型、技術型、創新型“三型”高技能人才隊伍，被視為國家、企業提升核心競爭力的戰略舉措。基于技能人才隊伍建設現狀及該領域研究的緊迫性和重要性，筆者結合自身工作實踐，參閱了部分國內外該領域相關研究成果，以H公司為例，探尋有色金屬冶煉企業高技能人才隊伍建設的思路與措施。

一、H公司技能型人才隊伍現狀

H公司是A公司（集地質勘探、采礦、選礦、冶金、化工、深加工、貿易和科研為一體的國有企業上市公司）的全資子公司，首期主營項目為20萬t/年的鉛鋅冶煉廠，屬大型有色金屬冶煉企業，目前處于試生產階段。H公司現有員工780人，其中，操作類578人，配置率為55.1%，占在冊員工總數的74.1%。下面從年齡結構、學歷結構、職業資格等級結構、職業發展通道設置及薪酬福利體系五方面，對操作類員工隊伍現狀進行介紹。

第一，從年齡結構上看：操作類員工平均年齡為26.7歲，30歲以上員工僅占16.1%，整體年齡結構呈年輕化態勢。

第二，從學歷結構上看：大學專科以上學歷人員145人，占25.1%;中專學歷人員433人，占74.9%。

第三，從職業資格等級結構上看：員工總體職業資格等級水平較低，一是取得職業資格的員工總數少，僅占操作類員工總數的20%;二是技師等高層次職業資格數量少，不足2%。

第四，從職業發展通道設置上看：H公司為操作類員工設置了初級、二級、三級、四級、五級、六級、高級技師、金牌技師八個職業發展層級。

第五，從薪酬福利體系上看：H公司設置了與各層級配套的薪酬待遇體系，縱向做到薪酬水平具備充分的內部競爭力，如聘為金牌技師可享受公司副總經理級別待遇，橫向做到各對應層級薪酬待遇基本一致。

二、H公司高技能人才隊伍建設的特點及評述

第一，年齡結構年輕化。年輕化對于從事帶有重體力勞動的崗位比較有利，且培養潛力和空間較大，可塑性強。但存在問題同樣突出：一是技能人才隊伍存在明顯斷層，未能形成老中青有效結合的人才發展梯隊，傳幫帶效果體現不明顯;二是年輕員工缺乏大工業生產經驗和熟練操作技能，導致培養工作難度大、任務重、周期長、成本高;三是很多青年職工對技能人才價值評價錯位，首選職業不是當技術工人，一有機會，他們會選擇從事管理等更加“體面”的工作，導致技能人才穩定性弱、積極性低。可以說，H公司從成立之初就面臨著項目新、設備新、工藝新、人員新的考驗和挑戰。

第二，注重一線操作人員的學歷提升。H公司建立了一整套崗位任職資格體系，招聘時就對學歷、專業進行嚴格把關。年輕、擁有中專及以上學歷的生產一線工人成為高技能人才的主流，有利于快速提升學習和創新能力，培養潛力大。

第三，職業技能鑒定尚未形成體系。H公司屬于新建項目，大部分員工通過校園招聘入職，工作年限短，未達到鑒定條件，加之公司分階段、分系統投入生產，技能鑒定工作啟動不久，還要不斷完善技能鑒定體系。

第四，員工職業發展通道明確靈活。H公司在設計薪酬體系時配套設計了員工職業發展通道，使二者有機結合，保證操作類員工在實現縱向發展的同時能夠與管理類、專業技術類橫向轉換。目前，H公司每年組織一次核心人才考核聘用，基本能夠滿足技能人才職業發展需要。

第五，有一套較為完整、有一定競爭力的薪酬福利體系。從H公司內部來看，技能型人才薪酬水平具備與管理類、專業技術類相匹配的競爭力，很多崗位甚至高于同層級其他類別崗位。

三、基于H公司高技能人才隊伍建設特點引發的思考

作為有色金屬冶煉企業，通過對H公司高技能人才隊伍建設特點的評述，筆者認為企業需要結合實際制定技能人才隊伍建設規劃，加強“選、育、用、留”四方面工作。

（一）在“選”上下功夫，構建合理的技能人才引進機制

按照企業人力資源中由來已久的3∶3∶2∶2比例的說法，擁有三成骨干工人、三成熟練工人、兩成一般工人、兩成新工人是最完美、最良性的勞動力組合。首先，企業應做好人才引進頂層設計，規劃好人才引進的數量、質量和時間，尤其是新建項目，更應該做好人才引進規劃，在企業中初步形成初級、中級、高級技能勞動者隊伍梯次發展和比例結構基本合理的格局。其次，企業應將新員工引進與培養關口前移，與技工院校合作采取訂單培養、頂崗實習等模式，一則可實現雙向選擇，提高選人的效度;二則可在培養過程中按需設置相應課程，達到提前培訓目的，降低企業培訓成本。

（二）在“育”上下功夫，構建科學的技能人才培養培訓體系

任何類別的人才都有其成長的特點和規律。通常所說，技能人員發展有四段論：一是通過艱苦的基礎訓練，能按崗位要求干好;二是通過分析理解，知道為什么能干好;三是經過科學的邏輯思維，能說出來;四是通過廣泛的求證，能把所學所會變成普遍規律提煉出來。企業要根據技能人才成長特點，探索建立符合實際的人才培養培訓體系。

1.構建包含知識體系、學習資源平臺、培訓體系、能力素質測評體系“四位一體”的能力提升體系。要以崗位知識需求梳理為起點，提煉出崗位知識清單，讓員工知道需要學什么;以學習資源提供與支持為平臺，根據崗位知識清單組織開發內訓師及培訓課程、案例庫，讓員工知道從可以從哪里學;以專業培訓與自我學習為手段，通過內外部專題培訓、導師帶徒、培訓學分制等方式，提升員工學習動力;以能力素質測評為檢驗方式，開展多種形式的崗位練兵、技能比武等活動，提高員工積極性和測評效果。

2.著重加大對新招用和新轉崗人員的培養力度，增強技能人才的“梯隊深度”。要積極響應國家開展企業新型學徒制試點工作的政策和要求，采取企校雙師帶徒、工學交替培養、脫產或半脫產培訓等模式共同培養新型學徒，并爭取國家補貼，保證對技能人才培養的投入力度。

3.著重培育青年職工“工匠精神”，引導青年職工明確職業價值觀。企業要充分發揮宣傳輿論引導作用，使“工匠精神”成為引領企業文化的風向標。一是宣貫企業重視高技能人才隊伍建設的文化，在企業內部營造“勞動光榮、技能寶貴、創造偉大”的濃厚氛圍，增強一線職工的職業自豪感。二是宣貫高技能人才在企業發展中的重要作用，重點報道高技能人才崗位成才的成功案例，增強高技能人才職業榮譽感。三是宣傳高技能人才的職業發展通道和薪酬激勵機制，引導技能人才樹立“人人能成才，處處有舞臺”“有為就有位”的成才理念。

（三）在“用”上下功夫，制定科學的人才使用和評價標準

1.企業要不斷豐富技能人才使用模式，在搭好平臺的同時壓好擔子。一要探索建立技能型核心人才制度，明確核心人才承擔任務、考核標準及激勵政策，成立大師工作室等創新平臺，并給予經費支持，從軟硬兩方面為技能人才提供施展才能的平臺。二要充分用好導師帶徒機制，在培養過程中采用項目導師制，將評價結果同核心人才評聘、績效評價相結合，并積極開展優秀師徒評選活動，使導師帶徒真正成為帶動高技能人才梯次協調發展的有效途徑。

2.企業要不斷優化完善技能人才評價標準，使技能人才評價與培養、使用、鑒定、激勵等環節形成有效聯動，建立一體化管理機制。一要建立內部技能型人才評聘標準，明確學歷、職業資格等級等條件，實行評聘分開，對通過培訓考核及鑒定、個人業績突出的技術工人擇優聘用為核心人才。二要建立符合企業實際的技能鑒定標準，要積極與鑒定機構溝通協作，認真制定適合本企業特點的鑒定標準并通過技能競賽等形式開展，將競賽成績與鑒定考試結合起來，保證鑒定結果的信度和效度，并突破比例、工齡和學歷限制，不論資排輩，最終形成以職業能力為導向，以工作業績為重點的技能人才評價體系。

（四）在“留”上下功夫，建立科學有效、適合企業實際的留人機制

根據馬斯洛的需要層次理論和奧爾德佛的ERG理論，人的需要既分層次又在各種需要之間進行轉化。概括而言，分為“生存”“關系”“成長”三種核心需要，相應地留人三種途徑就可分為薪酬、感情、事業。

1.做好“待遇留人”。一要設計有競爭力的薪酬體系，從市場、職位價值、能力、績效四個方面進行綜合設計，過程中做好薪酬調研和內部評估;二要推行管理、專業和技能序列人才平行發展的管理機制，使各個序列同一層次人才待遇基本一致，暢通技能人才成才鏈。

2.做好“感情留人”。相較而言，“感情留人”更不容易做到，因為“感情留人”是基于員工主觀感情上的一種激勵，這要求企業要營造“家文化”，設身處地為員工著想，充分做到“心系員工”。

3.做好“事業留人”。首先，企業應設置符合技能人才發展特點的職業發展通道，詳細列出員工入職開始向上發展的所有層級，以及不同層級需具備的工作能力、經驗、薪金待遇，并根據個人具體條件和知識背景設計職業生涯規劃，讓員工在企業有明確的發展方向。其次，落實好企業核心人才評聘制度，推行企業首席技師制和高技能人才帶頭人等機制，創建技能大師工作室等創新平臺，給高技能人才提供施展才華和滿足自我實現需要的舞臺。

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[責任編輯 文 峰]