數字治理下的“放管服”改革

范永茂

摘要：當前，“放管服”改革已進入全面深化的階段，浙江省“最多跑一次”的改革成效顯著，廣為人知。在數字治理背景下，當自身不具備優勢環境條件時，地方政府該從哪些領域入手制定適合有效的具體實施路徑，分階段、分步驟地推動“放管服”改革呢？本文以上述問題為出發點，介紹太原市住房公積金管理服務改革的經驗，并與浙江省的改革經驗進行對比。研究發現，作為一個內陸城市，太原市選擇了以點帶面、重點突破的不同改革路徑，在改革需求度、群眾關注度和技術敏感度都很高的住房公積金服務領域率先實施改革，并應用成熟技術，充分發揮組織領導力，靈活調動市場資源，最終后來居上，實現了“零跑路、零資料、零審批”的服務目標，顯著提升了服務效能。太原市的數字化改革之路顯示出一個從公共服務流程再造到部門在線協作，再到政府權力結構重塑的過程，最終促成當地整體性政府基本治理格局的轉變。“太原經驗”也為其他地區和部門進行數字治理下的“放管服”改革提供了有益借鑒。

關鍵詞：“放管服”改革；數字治理；住房公積金；“太原經驗”

中圖分類號：D630文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2020）11-0025-10

The Government Streamlining Reform Under Digital Governance：A Case Study of the Housing Provident Fund Management Reform in Taiyuan with a Comparison with Zhejiang Fund

FAN Yongmao

Abstract：At present，the reform of "government streamlining" has entered a stage of comprehensive deepening.It is well-know that Zhejiang Province has accumulated rich experiences in the government streamlining reforms.In the context of digital governance，when a local government has not acquired necessary preferred conditions，in which areas should local governments start to formulate suitable and effective implementation paths，and promote the "deregulation" reform step by step？Based on the research questions，this article introduces the experience of the housing provident fund management serivce in Taiyuan，and compares it with Zhejiangs experiences.This study is found that as an inland city，Taiyuan has chosen different reform paths with points，areas， and key breakthroughs.In the field of housing provident fund services with high demand for reform，public attention and technical sensitivity，it has taken the lead in implementing reforms and applying mature technologies to give full play to organizational leadership and flexibly mobilize market resources.Eventually，we achieved a "zero-ru，zero data，zero approval" service goal has significantly improved service efficiency.The road of digital reform in Taiyuan shows a process from public service process reengineering to department online collaboration，and then to the restruction of the governments power structure，which ultimately contributs to the transformation of the local governments overall governance structure.Taiyuan experience also provides a useful reference for other regions and departments to carry out the reform of "deregulation and service" under digital governance.

Key Words：streamlining reforms；digital governance；housing provident fund management；Taiyuan experiences

一、問題的提出

2016年5月，國務院開始在全國推進“放管服”改革。“放管服”，即簡政放權、放管結合、優化服務的簡稱，是新時代我國深化機構和行政體制改革、建設服務型政府的重要內容，涉及行政審批及許可、法律監管和公共服務等一系列事項。2018年6月，在全國深化“放管服”改革優化營商環境電視電話會議上，國務院總理李克強指出，要持續深入推進“放管服”改革，最大限度減少政府對市場資源的直接配置和市場活動的直接干預，創新和完善事中事后監管，提高政府服務效能，打造國際一流、公平競爭的營商環境，更大激發市場活力、增強內生動力、釋放內需潛力。同時，推進跨部門聯合監管和“互聯網+監管”改革。

作為全國改革創新先行先試地區，浙江省在全面深化“放管服”改革過程中創造性地提出“最多跑一次”的口號，將互聯網技術與公共服務改革融合，以群眾獲得感為關鍵評價標準，把群眾辦事跑路次數作為績效目標，倒逼政府重塑管理與服務流程，實現向群眾提供綜合、連續、高效的公共服務的目標。2017年，浙江省政府將“最多跑一次”改革作為重點任務在全省范圍內推廣，在發達的互聯網技術產業、頂層設計以及強大組織保障等優勢條件下，取得明顯成效。2018年，“最多跑一次”改革受到中央肯定，李克強總理在政府工作報告中提出要深化“放管服”改革，深入推進“互聯網+政務服務”工作，使更多事項在網上辦理，必須到現場辦的也要力爭做到“只進一扇門”“最多跑一次”。

浙江“最多跑一次”改革無疑為地方政府深化“放管服”改革提供了寶貴經驗。然而，我國各地在技術發展水平、組織領導機制等方面存在差異。從地方政府落實“放管服”改革的角度來看，當某地不具備自上而下的強大組織保障以及全面推進深化“放管服”改革的環境條件時，該選擇哪些與群眾利益最相關、民眾需求最強烈且最容易實現改革目標的服務領域，分階段、分步驟的推動“放管服”改革？地方政府又該如何應用互聯網技術，選擇有效的具體實施路徑？以上都應成為全面深化“放管服”改革過程中需要首先回答的問題，也是本文探討的主要著力點。

太原市住房公積金管理中心（以下簡稱太原公積金中心或中心）在全面深化“放管服”改革背景下通過建設基于互聯網技術的綜合服務平臺，超越“最多跑一次”服務模式，實現了“零跑路、零資料、零審批”的服務目標，顯著提升了服務效能，在極大方便民眾的同時，樹立了國內同行業的標桿，其先進經驗也被國家住建部作為典型向全國推廣。相比浙江省的“最多跑一次”改革，太原市的住房公積金管理改革并不具備自上而下的強大組織保障以及全國領先的互聯網產業基礎，但它探索出一條適合且有效的改革路徑，為其他地方提供了不同于“浙江經驗”的改革樣本。本文通過對太原市住房公積金綜合服務平臺建設的案例介紹，總結其獨到經驗，并與浙江省的改革經驗進行對比，剖析太原公積金中心“放管服”改革的實施路徑及其背后的公共服務改革邏輯，最后形成結論并對“放管服”改革如何實施提出合理建議。

二、文獻與理論

無論是中央文件還是地方實踐，互聯網技術的應用已成為深化“放管服”改革的重要抓手[1]。互聯網和大數據技術被視為破解政府“效率困境”的重要出路。通過互聯網平臺實現在線協作，彌合部門職能分割，運用信息通信技術打通各部門業務辦理系統，簡化流程，打破信息孤島，倒逼政府形成整體性治理格局[2][3]。“最多跑一次”改革本質上是由數據驅動的，它將現代信息通信技術與政府流程再造、政務服務結合，建立以人民為中心的評價體系并倒逼部門分立模式向綜合模式轉變[4]，通過信息資源跨部門流動在一定程度上緩解了公共事務綜合性與政府職能碎片化之間的矛盾[5]。智慧政府則能夠為政府改革確立服務導向[6]，以此為驅動推動政府流程重塑，并通過信息技術的發展為權力邊界和組織互動方式激活創新動力。

區別于傳統政府管理，數字治理下的政府管理具有兩個明顯特征，使其得以應對政府職能碎片化問題，提供更有效的公共服務。第一，在線協作。這一特征表現為在不改變專業分工、職能分置的基本原則下，政府各部門通過互聯網等現代信息技術得以實現在線協作。在傳統政府運行中，難以將基于專業分工原則分置的職能進行有效協調，導致跨部門、跨層次、跨區域間的合作困境。在線協作實質上緩和了傳統政府運行中所存在的碎片化問題。數字治理下的政府通過利用現代信息技術建立起互聯網協作平臺，利用數據跑路的特性，使線下的碎片化職能在線上得到部分整合，建立整體化的行政流程，搭建起整體性政府在線協作的基本架構；同時，利用管理標準統一化的手段進一步減少管理沖突，消解部門間矛盾。第二，數據共享。在線協作雖然搭建了部門聯結的平臺，但并未從根本上解決政府職能碎片化問題，在數據治理中突出表現為信息孤島、數據壁壘等，這就要求政府推進部門間數據共享、數據整合。“數據共享”是指在特定條件下，一個政府部門可以通過一個操作系統讀取、運算、分析其他政府部門數據的運作方式。職能整合與在線協作推進了部門間數據共享，迅猛發展的信息技術為數據安全和部門信息保護提供了強大的技術基礎，使得數據共享得以實現[7]。

數字治理形成了新的管理生態，數據成為政府管理的重要內容，信息通信技術數據是政府服務工具中必不可少的抓手。數據以其在公共服務、政府管理中的雙重重要性成為新的政府創新驅動力[8]。數據已成為一種新的權力，政府權力結構和權力分配也因數據的使用需求和管理特征而重新塑造[9]。現有研究闡述了互聯網以及信息通信技術對政府管理改革的積極推動作用，強調在數字治理下政府公共服務的特征及其實現途徑，并與新公共管理理論、整體性政府理論、新公共服務理論、電子政府理論結合，為“互聯網+公共服務”研究形成理論基礎。基于已有理論，本文將透過太原市住房公積金管理的改革經驗，深度挖掘政府在“互聯網+”時代的公共服務改革策略及其實施方案，為提升“放管服”改革層次提供新思路。

在研究方法上，本文采用案例研究，運用深度訪談和焦點小組的方法收集數據，訪談對象包括太原公積金中心的主要領導和多位工作人員。此外，還參閱了太原市住房公積金管理文件與報告、當地政府文件、網站信息以及新聞報道等資料。

三、“零跑路、零資料、零審批”綜合服務平臺建設之路

太原公積金中心直屬于太原市人民政府，是負責太原住房公積金、公房出售收入等住房資金管理的公益一類事業單位。中心下設三個分中心，其中省直機關分中心和山西焦煤集團分中心的業務未納入中心管理范圍；中心內設信息技術處等14個職能處室；中心下設12個分理處，鐵路分中心下設8個處室。公積金管理與單位日常經營、群眾日常生活緊密相關，包括匯集、提取、貸款三大類67項業務，涉及公積金提取、購房貸款以及還貸等職工個人業務和繳存登記、轉移、封存、匯繳等單位業務，所管理信息主要為單位及其職工基礎信息。截至2018年9月，中心管理住房公積金建制單位10263個、實繳單位9404個，建制職工124.12萬人、實繳職工88.38萬人，累計歸集住房公積金846.03億元，為165.67萬人次辦理公積金提取業務，金額共計493.58億元，為126096戶家庭發放個人住房公積金貸款387.89億元，個貸率80.27%①。

在綜合服務平臺上線之前，中心發現服務過程中存在諸多難點和堵點。一是管理標準化程度不高。一方面，公積金中心管理太原市及太原鐵路局沿線100多萬繳存職工的數據，由于早期缺乏統一的數據標準來規范信息收集，業務數據存在不完整、不準確、不統一的問題，影響了住房公積金業務的正常辦理；另一方面，由于各分理處在辦理業務和執行政策過程中，擁有較大自由裁量權，使得相同政策得不到統一化、標準化執行，各分理處難以提供一致、連續的服務，引發群眾的不少抱怨與投訴。二是審批程序繁雜。中心原設審批環節共101個，申請要件多達211個②，歸集、提取、貸款三類業務彼此獨立，由擁有不同權限的不同業務部門分管，業務數據不能共享。同時，公積金中心內部設有中心、分中心、分理處三個行政層級，業務審批需要在不同層級間、部門間傳遞，進行核對和批準，審批程序繁瑣。內外審批環節與過多的審批層級和次數疊加，導致“批來批去，審來審去”成為常態，嚴重影響政府履職能力和服務水平。三是服務渠道碎片化。中心先前雖有多種服務渠道，如線下服務大廳、網上業務大廳（單位版）、公積金聯名卡、12329服務熱線、短信平臺、觸摸屏自助服務終端等，但這些服務渠道均由不同的部門管理，并未進行整合。此外，公積金信息、服務渠道、互聯網技術以及大數據應用之間并未融合與適配，業務辦理只能通過線下前臺和網上業務大廳（單位版）進行，網絡服務渠道僅限于為繳存單位提供住房公積金單位業務辦理和職工個人住房公積金賬戶查詢，其他服務沒有移入互聯網，所以整體信息化程度較低，群眾辦事仍需多次跑腿，極為不便。四是信息資源未整合。住房公積金業務的辦理需要其他政府部門的信息數據作為支撐，如房產部門的產權登記情況、人民銀行的征信情況、民政部門的婚姻登記情況等。由于缺乏統一的政府政務信息共享平臺，信息被部門割據形成諸多信息孤島，不但影響了跨部門協作和公共服務效能，導致群眾在辦理業務時需要在多個部門間跑腿，而且增加了審核材料的真實性風險，讓管理變得更加困難。

為應對以上問題，太原住房公積金中心于2006年開始建設住房公積金信息管理系統，并先后兩次進行信息系統升級。2010年，中心與山西省交通銀行合作推出公積金聯名卡，確定交通銀行為公積金提取的唯一渠道，這樣做能夠有效控制資金流通渠道并保證賬戶真實性，降低了資金管理風險。2017年后，中心派遣人員多次前往浙江省學習改革經驗，并再次升級信息系統。2018年，太原住房公積金中心“零跑路、零資料、零審批”的綜合服務平臺正式上線，顯著提升了服務效能，特別是“零跑路”服務模式徹底破解了群眾“多跑路”的公共服務難題。具體來說，中心在綜合服務平臺建設中解決了如下幾個關鍵問題：

第一，如何促進標準化管理。公積金綜合服務平臺建設需要解決兩個數據系統的標準化問題：一是住建部公積金基礎數據系統，二是銀行結算數據系統。為此，太原公積金中心在住建部的應用系統標準下完成了軟件開發、綠燈測試、人員培訓等基礎工作，統一了數據標準。同時，還統一了公積金內部基礎數據標準，規范了中心數據庫的設計和基礎數據采集過程，完善了繳存單位基礎信息7000余個，糾正了不規范繳存行為，并對在15家合作銀行開設的89個銀行賬戶進行了清理①。在財政支付與中心業務有效銜接的基礎上，太原公積金中心實現了住房公積金基礎數據標準系統和住房公積金銀行結算數據標準系統的“雙貫標”，為公積金綜合服務平臺的有效運行奠定了技術基礎。

第二，如何簡化審批，優化工作流程。具備標準化數據基礎后，接下來需要解決的問題就是優化行政審批流程。首先，精簡審批程序，在67項業務中取消審批環節50個，取消審批要件124個②。其次，下放審批權力，取消了多層級、多部門審批，依靠信息技術建立自動審批系統，將除貸款面簽業務外的所有事項統統放到線上審批通道完成，把過去人為的多級審批變為系統全封閉、標準化的秒級審批，并將審批過程控制在信息管理系統內部，避免了人為操作所造成的失誤和違規，使審批過程更高效、透明。

第三，如何整合服務渠道，形成公積金一體化服務。在優化行政審批流程之后，太原公積金中心繼而需要應對服務渠道碎片化的問題。中心首先明確了內部職能分工，區分和準確定位了基層單位發現問題的角色以及上級中心甄別問題、解決問題的角色，構建了以職責分工為基礎的組織運行機制；其次，中心明確了業務部門的專業角色和信息部門的技術性定位，將一般性公積金管理事務規范在“一線提交問題——業務部門整合與解決——信息部門技術改進”的工作軌道上，逐漸形成了“一線發現問題、中心解決問題”“以業務部門為核心、信息部門為支撐”的管理分工模式。2017年，公積金綜合服務平臺打破原有的業務分割，實現了貸款與歸集、提取互聯互通，職工單位賬戶、個人賬戶及個人卡（折）與中心在銀行開設賬戶間的互聯互通，打通了業務辦理的資金通道，以內部工作流程的自動運轉代替辦事群眾在不同業務部門間來回跑腿，形成了部門整合、協作的動態工作流程。

第四，如何整合信息資源，實現跨部門協作。公積金綜合服務平臺建設最后需要解決的環節是打破部門間信息壁壘，突破公共服務屏障。太原公積金中心在數據抓取、管理權限設置、實名認證等現代信息安全技術的基礎上，與螞蟻金服及其他互聯網企業開展深度合作。同時，中心主動與市房管局建立協作關系，經多次溝通協商后實現了雙方信息網絡的互聯互通。2018年5月“，手機公積金”APP開通了租賃商品房提取、購買商品房提取、購買二手房提取三項業務。當需要職工房產信息時，該APP將自動獲取市房管局網絡中的相關信息并進行匹配確認，積極踐行“讓群眾少跑路，讓數據多跑路”的精神。同時，由太原住房公積金中心牽頭，與市房管局、市國土局、市稅務局、光大銀行太原分行合作建設了“太原市二手房交易、住房公積金貸款服務大廳”，各部門業務同步受理、審批同步進行、資金同步到位，辦事群眾“只進一扇門”即可“一廳式”辦理二手房交易、登記、納稅、抵押、公積金貸款業務，服務效率大幅提升。“一廳式”服務改變了二手房公積金貸款流程，將二手房貸款受理環節從交易登記后提前到交易登記前，解決了群眾購買二手房需要自籌資金完成過戶的難題。此外，在山西省住建廳牽頭下，太原公積金中心承建了全省范圍內的公積金信息互聯共享平臺。當前，太原、大同、臨汾等城市已經實現了公積金信息互聯共享，成為全國首例跨城的公積金信息共享平臺。

太原市公積金中心綜合服務平臺可被看作一種公共服務的“無差別全科式受理”服務模式。其特點是將住房公積金中心及其綜合服務平臺作為面向社會的唯一政務服務前端和受理窗口，讓群眾所有的辦事訴求得以全盤受理而無需跨越不同的業務渠道或部門，通過后端整合處理，將辦事結果移交回受理前端并反饋到群眾手里，最后形成一個公積金服務的閉環（圖1）。“無差別全科式受理”模式主要在三個方面顯著優化了公積金管理服務：第一，實現了標準化、規范化、透明化的管理。在數字管理系統的應用下，中心管理模式和服務方式發生了質的變化，由原來的“制度管人管錢管事”轉變為“系統管人管錢管事”，管理行為受到系統硬性的標準和流程規范控制，從而保證服務的一致性與連續性，并將業務管理流程置于嚴格、封閉的系統控制下，隔絕了權力的不規范使用。綜合服務平臺基于統一的業務和數據標準以及大數據與服務平臺聯動，實現了資金管理全流程電子化和業務辦理“六實時”，即匯繳實時分解、提取實時入卡、貸款實時發放、資金實時調撥、賬戶實時監控、業務實時結賬。資金管理流程通過系統指令自動運行，無需人工介入，不僅向辦事群眾提供了一致性、標準化服務，更實現了權力透明化運行，保障了服務公平性。第二，線上“零資料、零審批、零跑路”，線下“最多跑一次”。實施業務整合后，除建造、翻建、大修自住住房、死亡繼承、國外及港澳臺定居提取及申請貸款面簽等少數業務外，群眾只需通過綜合服務平臺一個渠道就可24小時實時辦理其余51項業務，實現資金“秒級”到賬。目前，線上業務辦理筆數占到總筆數的80%左右，業務辦理離柜率高達80%，非工作時間辦理業務量超50%①，線上服務已成為中心服務主渠道，服務效能得到大幅提升。“零資料、零審批”使線上業務辦理無需辦理人提交任何資料或等待審批，只需后臺系統抓取所需電子信息并確認匹配后，即可完成全程業務辦理。對于需線下辦理的16項業務，在實現同城通取、同城通貸、方便職工就近辦理的基礎上，目前柜面已全部實現單位匯繳一次完成、提取一次辦結、貸款一次面簽，后續審核資料則通過郵寄方式返還至群眾預留地址，保證群眾真正“只跑一次”。第三，全方位整體式服務。太原公積金中心獲得其他職能部門授權得以跨部門使用信息資源和管理權限，從而作為協調中心整合多部門職責，成為所有公積金服務的統一受理渠道。民眾只需到公積金綜合服務平臺一次性提出訴求，而無需像過去一樣分門別類尋找不同業務通道。由此，公積金綜合服務平臺從原有的以分部制為核心的“差別化非全科式受理”的“淘寶模式”（圖1）轉變為與整體性政府相適應的“無差別全科式受理”的“京東模式”（圖2）[10]，形成了以公積金綜合服務平臺作為公積金服務政府窗口的全方位整體式服務。

四、經驗分析

傳統的政府公共服務受困于部門分割、層級控制、繁文縟節以及管理工具單一等缺陷，存在效率低下、透明度低、回應性差等問題，難以滿足社會需求。太原市公積金管理服務改革的經驗表明，通過應用現代互聯網技術，“放管服”改革能夠緩解傳統公共服務困境，顯著提升服務效能。那么，太原市的經驗反映出哪些方面的轉變呢？

首先，公共服務流程的重塑。傳統的科層式組織強調專業分工、權力向上集中以及規則遵循[11]，導致政府在提供公共服務過程中業務分散、部門推諉、層層審批，不僅延長了服務時間，更將政府組織結構問題外化為服務缺陷并強迫辦事群眾承擔成本。太原市在建設以互聯網為基礎的公積金綜合服務平臺過程中，再造的行政流程明確了各層級、各部門的分工基礎，形成常規工作軌道，并打破原有業務分割、部門分割的工作模式。一方面，內部業務和信息得以整合，業務與財務數據得以銜接，原本分置運轉的職工個人賬戶及單位賬戶信息和銀行賬戶信息實現了聯通；另一方面，數據標準實現統一，所有業務部門都一致認可同樣的材料信息，以內部工作流程的自動運轉代替職工用戶在不同部門間的反復辦理。原有的服務流程被重新分類、整合、排序，以更加科學、高效的方式運行。

其次，由信息孤島向數據共享轉變。傳統的公積金管理過程中存在數據共享的諸多壁壘，包括認知壁壘、體制壁壘、技術壁壘、法律壁壘以及管理壁壘[12]，其根源在于數據管理責權關系的模糊以及行政體制的束縛。電子政務建設使部門所有信息成為電子數據，為數據共享提供了基礎，而公共服務流程再造的需求倒逼部門之間共享數據、整合信息資源、解決服務需求。通過與互聯網企業合作，依托大數據構建信息安全技術保障體系，公共服務部門能夠在保障數據安全的技術前提下跨部門提取數據，而不會損壞或改變原數據。而部門協商則為數據共享制定了規則，保證了數據在規定的范圍和途徑中使用。

最后，整體性政府逐漸形成。在大數據時代，數據作為一類資源已成為一種權力[13]。“互聯網+”條件下的公共服務改革利用數據資源得以改變原有的部門分割結構，從表層上看，雖然僅僅實現了部門間的數據共享與協作，但從深層次看，簡化審批程序、下放審批權力實際上是數據權力的縱向授權，跨部門數據共享則是數據權力的橫向授權，跨部門間的在線協作與信息共享反映的是以數據為核心的行政權力重塑。太原公積金中心的經驗顯示，其他職能部門授予公積金中心信息權和行政權，賦能綜合服務平臺成為公積金管理與服務的個案管理者（case manager）[14]，轉變了傳統公共服務中以職能為先的運行規則，建立了以事務為軸心的權力運行機制，以部門內部權力重構整合外部碎片化服務。同時，公積金中心通過綜合服務平臺整合信息資源，履行政務服務職責，作為政府“窗口”向有需求的群眾提供整體性服務。

太原市公積金服務改革與浙江省“最多跑一次”改革的初始條件并不一致。相較于浙江省，太原市難以依靠自上而下的任務驅動促使政府部門間開展協作行動。在互聯網產業方面，山西省也不具備浙江省的產業規模與先進技術力量。但是通過借鑒浙江省的經驗，同時策略性地推進改革，太原市的公積金服務改革達到了更好的改革效果。

不同于浙江省“全面鋪開”的改革路徑，太原市采取“以點帶面”的方式漸進推進改革，通過試點探索改革經驗，形成撬動效應后再大范圍推廣；在服務領域選擇上，太原市選擇了既與民生密切相關、又對在線協作具有強烈需求的住房公積金服務領域實施改革，而非無差別地要求所有政府職能部門同時啟動改革，這樣能使資源得到更為高效的利用；在技術應用上，開放的市場使得太原市能夠獲取更為成熟的信息通信技術，并將其應用于本地的公共服務改革中，從而彌補了自身技術條件上的劣勢，最終實現后來居上；在部門協同方式上，浙江省以自上而下的縱向協同為主，太原市則以橫向協同為主，通過公積金部門領導主動與其他職能部門反復協商建立協作關系；在整合部門職能方面，浙江省由于各服務領域均實施改革，需要更大的力度進行整合，而太原市以公積金服務為焦點，所涉政府職能較為統一，因此整合難度較小；在組織領導方面，太原市公積金中心的主要領導持續任職近十年，能夠連續參與、主持改革工作，并且對技術認知程度較高，使基于互聯網技術的改革能夠更加快速、有效推進；另外，在企業參與方面，浙江省的企業參與因事務類型各異而較為多元，而太原市住房公積金事務涉及領域較為統一集中，企業的參與意愿也較為強烈。表1對兩種改革經驗進行了不同維度的對比。

五、總結

當前，我國政府改革已經進入深水區，互聯網技術已成為全面深化“放管服”改革的重要助力，依托先進的技術工具帶動政府組織內部的管理創新與理念轉變，是“互聯網+”背景下公共服務改革的趨勢。本文對太原市住房公積金改革經驗進行深入研究后，總結出一套不同于浙江經驗的改革路徑與實施方案。

在深化“放管服”改革過程中，太原市乃至山西省并沒有采取整體性“全面推進”的改革策略，而是采取“以點帶面”的改革路徑：首先，選擇在與民生密切相關、部門協作需求強烈的住房公積金服務領域率先展開改革；其次，利用改革后發優勢，積極應用更加成熟的技術；再次，發揮組織領導特質保證改革持續性，利用部門間協商的形式形成了橫向的部門協調方式；最后，充分利用市場，撬動企業參與服務改革，最終實現了“零跑路、零資料、零審批”的服務目標。“太原經驗”為全面深化“放管服”改革提供了寶貴的經驗借鑒。在“放管服”改革深入推進的過程中，政府需全面評估地方環境和現有資源，當地方自身條件不足時，以點帶面、重點突破的改革方式可能是另一條可行的路徑。同時，應選擇改革需求強烈、與民生關系密切以及技術敏感度高的服務領域，盡可能有效利用科技資源。

總之，太原市的經驗揭示出數字治理下的公共服務改革應該在提升服務效能的目標下，以數據驅動政府職能整合，再造公共服務流程，并依靠先進技術和部門協商實現數據共享和數據權力的重塑，建立起以事務為軸心的權力運行方式，最終形成整體性政府的基本治理格局。同時，在這一過程中，透明政府、服務型政府和法治政府建設的重要作用也不能忽視。

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責任編輯：馬程