乘風破浪的“代建”

趙彭

創新模式下，代建是不折不扣的新動能，能實現通過技術向市場賦能，通過創新帶動市場發展，讓房地產告別“三高”，邁向全新的增長區間。

7月10日，綠城管理控股有限公司在香港主板成功上市，股票代碼9979.HK。這是綠城系的第三個上市平臺，也是國內首家實現上市的房地產代建企業。與此同時，藍城集團也憑借200多個簽約項目成長為國內首屈一指的代建品牌。

綠城管理、藍城集團憑借以往因“出力多、利潤低”而被業內詬病的代建業務實現上市和業務突破。說起來，很有些勵志和逆襲的味道。但這是否意味著“代建”已經在市場上尋找到新契機，并悄然崛起了呢？

新陣地已經開辟

項目代建制最早起源于美國的建設經理制（CM制）。是業主委托“建設經理人”來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。

在國內，房地產代建是由擁有土地的委托方發起訴求，由擁有項目開發建設經驗的專業代建方承接，雙方通過平等協商建立合作關系，最終實現共同盈利的一種合作開發模式。

目前，國內市場上的代建方通常是像綠城、藍城、魯商、藍光這樣的品牌房企。其在品牌、產品、成本、融資、管理、團隊等方面積累了成熟的經驗，可為委托方提供項目定位、規劃設計、工程管理、成本管理、招投標管理、營銷管理、品牌管理、交付管理等開發全過程服務。

從市場發展看，最初由政府性代建起步，主要涉及一些保障性住房和公共設施。近幾年，隨著房地產開發市場逐漸由粗放型發展向集約型發展轉向，商業代建也獲得了新的發展機遇。

“商業代建可以利用良好的品牌和成熟的產品線向一些擁有良好的土地資源開發，但開發能力、資金實力有限，產品無法產生溢價的土地持有方賦能。在這樣的背景下，雙方進行代建合作就能產生1+1>2的效果。目前在操作上，最為規范的就是綠城和藍城。”遵義思達置業投資有限公司營銷總經理李洋說。

回顧國內代建市場發展，綠城管理、藍城集團的成長路線正在成為業內轉型的標范。

2005年，綠城首個代建項目杭州市政府城中村改造安置房項目開工。

2008年，時任綠城集團董事長宋衛平首次提出依托綠城品牌和團隊實現業務創新，并于 2009年形成了以“品牌輸出、管理輸出”為核心的“綠城代建”模式。

這期間，國內開發市場在改革紅利的驅動之下狂飆突進。而利潤低、麻煩事多的政府性“代建”被頭部企業視為低增長板塊。同樣因為利潤不足以與直接開發相比，非政府“代建”的發展潛力也被廣泛忽視。

2010年綠城正式進入非政府代建業務市場，純商業代建成為了宋衛平踐行建筑理想的新陣地。

2020年7月10日，綠城管理作為代建第一股上市成功。至今，綠城代建業務已覆蓋所有類型。

資料顯示，截至2020年3月31日，綠城管理共有266個代建項目，管理總建筑面積約6980萬平方米，其中有4020萬平方米為商業代建項目，2960萬平方米為政府代建。而藍城集團，作為宋衛平建筑理想的升華，在全國也拿下了200多個代建項目。這其中，不乏上海錦繡蘭庭、珠海九洲綠城·翠湖香山這些華東第一、華南第一的名盤。

“現在的代建與過去有著明顯不同。”藍城集團青島藍城平臺公司總裁田靜表示，“傳統的代建主要是勞動力替代，按圖施工沒有開發思想注入。這種勞動性的替代比較原始，也意味著附加值較低，自然也不能吸引開發商的眼光。”

現在，代建市場有了巨大的轉變。

“以藍城集團為例，我們已經形成了從拿地咨詢服務到規劃設計、開發建設、營銷策劃和物業服務的全產業鏈模式。”這都是以往開發商的專業事，現在由專業人員來提供輸出和實施。田靜表示：“目前，藍城已經能夠提供政府代建、商業代建和資本代建三種模式的服務。而作為房地產領域的輕資產運營的發展方向之一，可以說，代建為開發企業開辟了新的陣地。”

新動能乘風破浪

最初的代建收入一般不超過建安工程的3%，利潤微薄。在以高杠桿、高負債、高周轉為主的重資產模式下的開發市場中顯得微不足道。

后來，綠城、藍城等品牌房地產企業開始給其他小開發商代建項目，所獲得的利潤相對更高，部分能達到銷售收入的5%-8%。如果延展到前期的規劃設計和后期物業管理，全程獲得的收益可能并不比單獨拿地開發低。

再之后，這些房地產企業又將資本引進代建項目。為代建方向符合投資標準的代建項目提供融資支持，或通過其合作金融機構提供融資、代建方提供增信措施。

尤其在目前地產融資政策收緊的背景下，中小房企很難取得外部融資。而品牌房企具有多種融資渠道，能有效解決小房企的融資難困境。當然，這一操作在雙方皆大歡喜的同時，也會為代建取得融資收益。

田靜說：“代建模式歷經升級演變，逐漸在開發市場上突出了按需定制和共創共贏兩個新概念。新概念并非脫離現有商業代建業務，而是頭部開發企業將過往代建經驗和資源整合后的新體系。從按需定制角度出發，將代建業務的標準進行了精準管理。”

現在，綠城、藍城通過對代建中的每一個環節進行細分，將原來較為粗放的輸出型代建模式進化為更為專業的定制型代建模式，這個轉變意味著房地產企業已經在逐漸擺脫地產開發商的背景，正式走上了成為專業代建公司的服務商道路。尤其在共創共贏方面，綠城、藍城通過自身品牌效應、策劃能力、專業素養、營銷資源保證了代建項目的溢價能力。

比如，綠城管理現在主推的4.0模式。“綠城除了在項目管理的基礎上設立了‘全生命周期服務體系，提供從項目前期拿地到后期物業使用的全產業鏈服務之外，綠城還引入了‘對賭機制，對未達到收益目標的對賭項目，不收取服務費;如果實現超額利潤，則按照階梯比例進行分紅。”李洋說，“這是一種產品自信力，在開發中需要大量的專業技術和資源支持，才能夠在對賭中實現雙贏。”

2018年以來，“代建”已經獲得了乘風破浪式的發展，在服務形式上也呈現出多種創新模式。

藍城、綠城雖然有千絲萬縷聯系，但在產品思想、代建模式、操作運營上仍有著諸多不同。更為重要的，作為前綠城董事長宋衛平建筑的思想繼承和思想延伸，兩家代建企業也逐漸形成了不同的市場定位。

田靜認為：“2018年供給側改革，讓房地產企業認清了發展現實，從而反思，從而改變。代建雖然不是一種新說法，但是在創新模式下的代建卻是不折不扣的新動能，能實現通過技術向市場賦能，通過創新帶動市場發展，讓房地產告別‘三高，邁向全新的增長區間。”

新希望改變市場

“代建是目前開發市場的新希望之一。”中房智庫特聘地產專家龍江認為，從品牌角度看，綠城、藍城一直強調產品質量，其專業性不是任意一個地方性龍頭、甚至全國性房企可以簡單模仿的。“它們擁有獨占的品牌力。而這種品牌力，在市場上有了響應輸出的可能，也為未來市場向供給側改革目標轉變提供了示范。”

“國內商業代建市場目前的特點是以有實力的房地產品牌為主導，通過品牌輸出、專業賦能等方式提高代建項目的價值，以收費或者股權的方式實現盈利。”李洋認為，這樣的合作方式戳中了小地產商項目開發成本高，產品力欠缺、品牌不夠響亮的痛點。這也是 2010 年以來隨著頭部房地產企業的競爭優勢越來越明顯、2018年供給側改革以后，代建模式開始快速發展的原因。

2020年房地產開發市場，正在經歷實際意義上的供需轉向。這一拐點的到來，使得重點房地產開發企業都意識到，城里的“韭菜”已經不多。而另一方面，隨著前城市化進程周期逐漸收尾，后城市化過程中，讓眾多消費者的住房需求轉向了改善訴求。

在改善市場，舊改、城市更新將為“代建”提供新的政府業務供給。同時，改善需求對于產品要求的提高，也在倒逼房地產企業提高開發服務能力。這其中因為地價、建安成本等消耗因素，必將使得一些企業因為技術力、品牌力不足，面臨被市場擠出，而“代建”將為這些2C、2B需求提供完善的解決方案。