某大型公立醫(yī)院臨床科主任管理績效評價指標(biāo)體系研究*

錢 峰 余彥婕 賴貞華

(福建醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院，福建 福州 350005)

建立以公益性為導(dǎo)向的管理績效考核評價機制是公立醫(yī)院改革及人事制度改革的重要舉措之一。2015年國務(wù)院辦公廳《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》提出，要建立以公益性為導(dǎo)向的考核評價機制，公立醫(yī)院內(nèi)部考核突出崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度。2017年國務(wù)院辦公廳《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》進一步提出，要對不同崗位、不同職級醫(yī)務(wù)人員實行分類考核。臨床科主任作為醫(yī)院管理和制度落實的執(zhí)行人，同時擔(dān)負(fù)著科室的行政管理與醫(yī)療質(zhì)量管理職責(zé)，其綜合素質(zhì)與管理能力直接影響醫(yī)院運作效能，該群體的管理績效評價工作是醫(yī)院績效管理的重要內(nèi)容[1]。深入推進臨床科主任管理績效評價工作，有利于充分調(diào)動臨床科主任工作積極性，全面提升醫(yī)院整體綜合實力。本文以某大型公立醫(yī)院(以下簡稱M醫(yī)院)為研究對象，剖析公立醫(yī)院臨床科主任管理績效評價現(xiàn)狀，運用德爾菲法和層次分析法構(gòu)建合理可行的、與該醫(yī)院發(fā)展相適應(yīng)的臨床科主任管理績效評價指標(biāo)體系。

1 M醫(yī)院臨床科主任管理績效評價現(xiàn)狀分析

M醫(yī)院現(xiàn)有職工數(shù)3000人以上，床位數(shù)2000張以上，是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的綜合性三級甲等醫(yī)院。原有評價方式主要有目標(biāo)責(zé)任考核、述職述廉、年度考核等。其中，目標(biāo)責(zé)任考核重點評價臨床科室整體目標(biāo)完成情況，包括醫(yī)療質(zhì)量、教學(xué)及科研指標(biāo)等，評價結(jié)果作為績效獎勵發(fā)放的重要依據(jù)。該考核缺乏對臨床科主任自身綜合素質(zhì)及其影響力等個人維度的評價。述職述廉每年年終或次年年初進行，在考核內(nèi)容上包括臨床科主任德、能、勤、績、廉方面的現(xiàn)實表現(xiàn)以及綜合管理、醫(yī)療、教學(xué)、科研、承擔(dān)政府指令性工作等任務(wù)完成情況，考核結(jié)果作為管理人員任期考核的重要依據(jù)。年度考核是根據(jù)事業(yè)單位及醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)有關(guān)規(guī)定開展的一種考核方式，每年年終進行，考核結(jié)果與工作人員薪級工資、職稱晉升相關(guān)聯(lián)，該考核側(cè)重考核工作人員有無重大違規(guī)違紀(jì)情形，缺乏具體的量化指標(biāo)。上述評價方式獨立實施、各有側(cè)重，但難以滿足現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化管理要求，亟需構(gòu)建全方位系統(tǒng)化的臨床科主任管理績效評價模式。

2 臨床科主任管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

構(gòu)建臨床科主任管理績效評價指標(biāo)體系，旨在從兩個層面實現(xiàn)其現(xiàn)實意義：其一，評價指標(biāo)涵蓋反映臨床科主任自身素質(zhì)的個人維度指標(biāo)與反映其管理能力的團隊維度指標(biāo)[2]，從而更加全面的評價臨床科主任整體工作情況；其二，在指標(biāo)賦權(quán)方法的選擇上，德爾菲法、層次分析法結(jié)合運用，使評價工作更加科學(xué)化、合理化，以期高效激勵科主任履職盡責(zé)，提升醫(yī)院運營效能。

2.1 臨床科主任管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)國家三級公立醫(yī)院績效考核、福建省屬公立醫(yī)院院長績效考核等上級部門評價標(biāo)準(zhǔn)，借鑒國內(nèi)外較有影響力的研究成果，遵循客觀性、全面性與代表性相結(jié)合、可比性、數(shù)據(jù)可得性四項原則，擬定指標(biāo)體系初步框架。在此基礎(chǔ)上，組織召開專家訪談會議，廣泛征求并匯總該領(lǐng)域相關(guān)專家意見，進而形成M醫(yī)院臨床科主任管理績效評價指標(biāo)體系。因外科與內(nèi)科專業(yè)特點的差異性，反映醫(yī)療工作的四級指標(biāo)略有差異。表1為M醫(yī)院外科專業(yè)科主任管理績效評價指標(biāo)體系。

表1 M醫(yī)院外科專業(yè)科主任績效評價指標(biāo)體系

續(xù)表1

2.2 臨床科主任管理績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定

與經(jīng)驗判斷法相比，層次分析法將人們的主觀判斷用一定的標(biāo)度客觀量化，各指標(biāo)之間重要程度的分析更具邏輯性，可信度較大，是目前用于對復(fù)雜系統(tǒng)賦權(quán)的主要方法之一。構(gòu)造判斷矩陣是運用層次分析法賦權(quán)的重要環(huán)節(jié)，本文采用德爾菲法對判斷矩陣各元素賦值，確保判斷矩陣的合理性。以外科專業(yè)科主任管理績效評價指標(biāo)體系為例，說明層次分析法和德爾菲法相結(jié)合確定指標(biāo)權(quán)重的步驟。

(1)構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型。根據(jù)評價指標(biāo)之間的相互關(guān)系構(gòu)建的層次結(jié)構(gòu)模型有五層：目標(biāo)層即外科專業(yè)科主任管理績效評價，第二層為團隊整體能力A1和個人綜合素質(zhì)A2兩個維度，第三層為臨床工作B1、科研工作B2等6個二級指標(biāo)，第四層為醫(yī)療工作量C1、病例管理C2等22個三級指標(biāo)，第五層為門急診人次D1、出院病人次D2等54個四級指標(biāo)。

(2)構(gòu)造判斷矩陣。以上一層某指標(biāo)為準(zhǔn)則，通過兩兩比較其支配的下一層指標(biāo)相對于該指標(biāo)的相對重要程度，采用一定的標(biāo)度方法予以賦值，即可構(gòu)造兩兩判斷矩陣。

筆者采用德爾菲法對判斷矩陣的各元素賦值，即匿名向該領(lǐng)域7名專家發(fā)起征詢，就同一層指標(biāo)相對于上一層指標(biāo)的相對重要程度，請各位專家分別進行兩兩比較，并采用1～9標(biāo)度法打分(元素i比元素j同等重要、稍重要、明顯重要、強烈重要、極端重要分別用Xij= 1、3、5、7、9表示，元素i比元素j的相對重要性介于上述相鄰的兩種程度之間，則用Xij=2、4、6、8表示；Xji=1/Xij)。通過三輪的征詢，專家意見趨向一致。三輪征詢中問卷的回收率和有效率均100%，且專家權(quán)威系數(shù)Cr>0.8，說明該結(jié)果可信度較高。這里取各專家所打分值的眾數(shù)作為判斷矩陣的最終賦值結(jié)果。

(3)同一層次指標(biāo)對上一層指標(biāo)的權(quán)重及一致性檢驗。對判斷矩陣進行一致性檢驗，若通過一致性檢驗，則該判斷矩陣最大特征根對應(yīng)的特征向量經(jīng)歸一化處理即為權(quán)重向量。以醫(yī)療工作量指標(biāo)下，門急診人次D1、出院病人次D2、平均住院天數(shù)D3、手術(shù)人次D4、三/四級手術(shù)比例D5這5個四級指標(biāo)權(quán)重的確定為例，判斷矩陣C1-D見表2。運用Yaahp 10.1軟件進行層次分析，隨機一致性比率CR=0.0261<0.1，通過一致性檢驗。權(quán)重向量為{0.1954 0.1668 0.2937 0.1954 0.1487}，即門急診人次D1、出院病人次D2、平均住院天數(shù)D3、手術(shù)人次D4、三/四級手術(shù)比例D5的權(quán)重分別為0.1954、0.1668、0.2937、0.1954、0.1487。相應(yīng)地，依次得到同層次指標(biāo)對上一層指標(biāo)的權(quán)重。

(4)通過加權(quán)可得到各指標(biāo)相對于目標(biāo)層的權(quán)重，結(jié)果見表2。

表2 醫(yī)療工作量指標(biāo)的判斷矩陣C1-D

3 展望

為提高臨床科主任的履職質(zhì)量，須對其管理績效進行科學(xué)合理的評價。構(gòu)建合理可行的、與該醫(yī)院發(fā)展相適應(yīng)的臨床科主任管理績效評價指標(biāo)體系，制定評價細(xì)則、方法等，不斷完善評價程序，才能持續(xù)加強臨床科主任隊伍建設(shè)，充分促進醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。為此，評價指標(biāo)體系及權(quán)重確定后，在具體實施中應(yīng)關(guān)注以下問題。

第一，醫(yī)院成立臨床科主任管理績效評價專項小組，制定評價標(biāo)準(zhǔn)及具體實施方案。評價工作需要明確“評價什么”和“怎么評價”兩個問題。指標(biāo)體系的構(gòu)建明確了評價內(nèi)容，即“評價什么”，“怎么評價”則需要專項小組充分調(diào)研，研究制定評價標(biāo)準(zhǔn)、實施方案，并作具體部署。第二，醫(yī)院相關(guān)職能部門密切配合、積極參與，相關(guān)職能部門各選派一名績效專員全面負(fù)責(zé)臨床科主任管理績效評價工作，以確保落實到位。第三，應(yīng)合理運用管理績效評價結(jié)果，將其與科主任的任期管理、崗位評聘、評先評優(yōu)等掛鉤，充分發(fā)揮績效評價的激勵效應(yīng)[3]。第四，加強績效溝通、追蹤反饋。醫(yī)院須建立貫穿績效管理全過程的溝通反饋機制[4]，讓科主任充分認(rèn)識到績效評價的目的是幫助其改進績效、實現(xiàn)有效的績效管理，而非評價本身，從根本上消除其抵觸情緒。第五，借助醫(yī)院信息管理系統(tǒng)[5]，建立績效管理大數(shù)據(jù)平臺，在確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)績效實時監(jiān)控的全過程管理。第六，臨床科主任的管理績效評價指標(biāo)體系并非一成不變，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合實際情況，適時修正、持續(xù)改進。