大數據驅動下克服制造企業“服務化悖論”的新思路
——基于組織敏捷性的視角

董華 夏淼

一、引言

“服務化”指制造企業在提供產品的基礎上，逐漸將業務范圍拓展到提供與產品相關的各項服務，使制造企業在市場中扮演的角色由“產品生產者”向“產品服務包提供者”轉變的過程。在經濟全球化、技術進步不斷加快的背景下，制造企業間產品競爭日趨激烈，利潤率越來越低，實施服務化戰略被認為是制造企業提升產品價值和獲取競爭優勢的重要途徑。自1990年代以來，全球一些著名的企業成功實現了服務化的轉型。如，阿爾斯通（Alstom）對列車及其信號系統開展維護、升級、運行服務；IBM從一家傳統的硬件制造商轉型成為信息技術和綜合解決方案提供商；羅爾斯-羅伊斯（Rolls-Royce）推出“小時動力”服務，以向用戶保證航空發動機的飛行時間。中國為實現制造業在全球產業價值鏈地位的攀升，在《中國制造2025》《加快發展服務型制造》《發展服務型制造三年行動計劃（2016－2018年）》中多次做出部署，鼓勵制造企業服務化轉型，強調發展服務型制造是堅持走中國特色新型工業化道路、推動工業轉型升級、建設“制造強國”的重要戰略選擇。

然而，并非所有實施服務化戰略的制造企業都能實現服務化績效和競爭優勢的顯著提升。Ge?bauer[1]（2004）等研究發現，諸多制造企業在服務化轉型過程中加大投資用以拓展服務業務、增加服務種類，但由于成本的增加，服務收入的增長卻并不樂觀，制造企業未能在服務化轉型中獲得預期的回報，Gebauer等[1]（2004）將這種現象稱之為“制造企業的服務悖論”。Neely（2007）[2]利用1994—2004年間的統計數據研究制造業服務化的趨勢時發現，部分實施服務化戰略的制造企業因破產導致數據缺失，這進一步說明了“服務悖論”的存在。國內學者高傳勝和李善同（2007）[3]則提出了“中國悖論”問題，即在經濟服務化過程中，中國服務業發展落后，和經濟服務化的總體趨勢相背離，在很大程度上阻礙了經濟轉型和產業升級。

關于服務悖論的主要成因，諸多研究指出主要來自組織的問題，由于組織文化、組織結構、內部流程、供應鏈合作、資源整合等組織因素的僵化，制約了傳統制造企業的服務化進程和績效提升[4-8]（Brax，2005；Baines，2009；Gebauer，2010；趙振，2016；簡兆權，2017）。服務化對制造企業組織的敏捷性提出了更高要求。組織敏捷性是企業敏銳感知市場需求變化及發展機遇，靈活配置企業資源和制定可執行的生產計劃，并適時調整生產規模和改進服務以適應新的市場需求的能力[9][10]（Teece，2007；Sambamurthy，2003），它是否會對制造企業服務化戰略的實施產生影響？組織敏捷性高的企業是否更容易實現服務化轉型，并獲得更好的服務化績效？從另一角度，制造企業實施服務化戰略的目的，是提升產品的附加價值，使產品更好地滿足和適應客戶的需求，那么實施不同層次的服務化戰略對服務化績效的影響是否不同？服務化戰略是否會促進組織敏捷性的提升？不同層次的服務化戰略對組織敏捷性的影響是否存在差異？以及大數據、云計算等新一代信息技術的快速發展和應用是否能夠調節服務化戰略對組織敏捷性的影響？現有研究服務化戰略對服務化績效影響的文獻，大多從商業模式、創新能力等視角進行一系列探討，但以大數據技術發展為背景對組織敏捷性與服務化戰略間關系的研究尚較為少見。

本文以組織敏捷性作為中介變量，將服務化戰略、組織敏捷性、服務化績效納入理論分析模型，并以大數據作為調節變量，利用250家中國制造企業的問卷調查數據為樣本，運用多元回歸分析、逐步回歸、驗證性因子分析等方法檢驗相關假設，分析大數據驅動下組織敏捷性在服務化戰略與服務化績效之間的作用機制，探尋制造企業服務化戰略影響服務化績效的路徑，為制造企業服務化戰略的實施提供參考依據。

二、理論基礎與研究假設

（一）理論基礎

1.服務化戰略。“服務化”概念于1988年由Vandermerwe和Rada[11]首次提出，指的是制造商由只提供產品或產品及附加服務轉向提供“產品-服務包”，產品-服務包既包括產品，還包括服務、自我服務、支持和知識。White等[12]（1999）則將“服務化”進一步概括為企業通過向產品附加服務實現價值創造的過程。服務化被認為是制造企業采取的競爭戰略，可以為制造企業帶來持續不斷的額外收入流和新一輪競爭優勢[13]（Ge?bauer，2008）。具體而言，制造企業不斷挖掘客戶需求，在產品銷售的基礎上提供一系列服務，為客戶提供產品附加價值，實現了產品的差異化，并以服務為導向改造業務流程，開發更好更全面的服務，實現了服務的差異化，使實施服務化戰略成為制造企業獲取差異化競爭優勢和增強服務化績效的重要路徑[14]（Ren和Gregory，2007）。

本研究兼顧考慮制造企業提供服務的廣度和深度，以制造企業服務化的目的、提供服務的內容、服務業務在企業中占比情況、客戶需求關注度四個方面作為服務化戰略的分類依據，并將其歸納為產品結果導向戰略、服務過程導向戰略和整合服務導向戰略三種戰略類型，并以此代表制造企業服務化程度由低到高的三個發展層次，服務化戰略演進過程如圖1所示。

產品結果導向戰略是指制造企業為了更好的銷售產品，為客戶提供與產品相關的部分基礎服務，服務業務的收入在整體收入中占比較少，客戶很少直接參與或影響企業的生產制造過程；服務過程導向戰略是指制造企業在為客戶提供基礎服務以及一系列專業化服務的基礎上創造產品差異化，為客戶提供增值價值，服務業務的收入成為企業收入的重要組成部分，產品制造過程更加關注客戶需求的變化；整合服務導向戰略是指制造企業構建以客戶需求為中心的產品制造服務系統，并提供面向產品服務的全生命周期整體解決方案，產品只是服務的載體，服務業務成為主導業務并成為企業收入的主要來源。

圖1 服務化戰略類型演進圖

2.組織敏捷性。敏捷性的早期研究源自于敏捷制造的技術方面，隨后其概念得以不斷完善，逐漸由制造系統的敏捷性拓展為企業整體的組織敏捷性。研究指出，組織敏捷性是一個多維度的概念，不僅指生產制造流程的敏捷性，更是促使企業高效且創新地應對業務環境變化，并將變化轉化為企業發展新機遇的一種動態性的綜合能力[9][15][16]（Teece，2007；van Oosterhout等，2006；Overby，2006）。它能促使企業敏銳地捕捉市場變化或預測未來市場的發展趨勢，更加靈活、快速地制定新戰略，高效地整合和再分配企業資源，對現有的產品或服務進行改進升級，從而更好應對消費者的需求和獲得新的競爭優勢。

Sambamurthy[10]（2003）認為組織敏捷性是協調客戶及潛在消費者、合作伙伴及企業內部組織以快速應對動態環境變化的能力，并基于動態能力理論所將其劃分為運營敏捷性、合作伙伴敏捷性和客戶敏捷性三個維度。運營敏捷性是指企業生產經營過程在響應速度、完成度和經濟成本等方面表現出的應對能力。合作伙伴敏捷性被認定為是企業通過構建伙伴關系網絡，實現雙方資源共享、能力互補，并能共同應對市場競爭的協作能力。客戶敏捷性是企業高效捕捉客戶需求變化、深入挖掘客戶潛在需求、適時推出相應產品（服務）來應對市場需求的能力，強調企業要關注客戶及潛在顧客的消費習慣、需求變化，從而為客戶提供所需的產品（服務）。Sambamurthy在研究中認為，組織敏捷性代表著企業與客戶的互動、內部運營模式的重整以及業務合作伙伴關系鏈的利用等相關能力。組織敏捷性水平高的企業會以高效的方式組合企業內必要的資產、知識和社會關系來發現創新機會，并采取有效應對方式獲取市場競爭優勢。因此，這三個維度的組織敏捷性可以共同反映企業的敏捷狀態，可以使企業整合復雜的資源和能力并及時采取措施對市場競爭作出響應。

（二）理論分析與研究假設

本研究結合競爭戰略理論、資源基礎理論、知識基礎理論、動態能力理論的核心觀點，梳理各個變量之間的關系，提出研究假設并概括理論模型，為實證分析奠定基礎。

1.服務化戰略與服務化績效的關系。基于競爭戰略理論分析認為，制造企業實施服務化戰略可以減小產品與市場上其他產品的同質性，形成差異化競爭優勢；同時服務具有周期性，與產品競爭相比服務業務更容易形成持續性競爭優勢[17]（Gebauer等，2012）。從資源基礎理論的角度，制造企業實施服務化戰略使產品與服務具有高度定制化特征，更難被競爭對手所復制，通過與客戶建立長期密切的關系，能夠形成VRIN資源進而提升企業服務化績效。因此，制造企業實施服務化戰略可以不斷增加企業的價值增長點、拓寬利潤空間。Watanabe[18]（2004）通過對日本制造行業的實證分析指出，制造企業實施服務化戰略后使企業的市場價值得到同步提升。Neely（2008）[19]認為，采取服務化戰略的企業整體盈利水平高于單一制造企業，服務化戰略在低層次階段對服務化績效的提升是抑制的，長期來看發展到高層次階段可以促進服務化績效提升。而產品結果導向戰略、服務過程導向戰略和整合服務導向戰略可以代表制造企業服務化程度由低到高的三個層次，服務化戰略層次越高，為顧客提供的服務種類越多、質量越好，顧客可以獲得更多附加價值并對企業有更高滿意度，進而有利于提高企業的績效[20-21]（姜鑄，2015；衛力，2019）。

基于上述分析，本文提出以下假設。H1：制造企業服務化戰略對提升服務化績效有顯著正向影響；H1-1：產品結果導向戰略對提升服務化績效有顯著正向影響；H1-2：服務過程導向戰略對提升服務化績效有顯著正向影響；H1-3：整合服務導向戰略對提升服務化績效有顯著正向影響。

2.服務化戰略與組織敏捷性的關系。組織敏捷性是企業快速感知和響應市場變化的能力[22]（Roberts和Grover；2012）。具有組織敏捷性的企業能夠敏銳感知市場需求變化，打破傳統的批量生產模式，充分利用內部資源和社會資源來組織生產，將快速反應能力、敏捷制造能力和協作能力進行整合，對顧客所需求的產品和服務迅速地做出響應并最大化地滿足顧客對高質量、高性能、個性化產品的需求[23]（Nejatian和Zarei，2013）。服務化制造企業更加關注市場需求和客戶滿意度，在充分挖掘客戶需求的基礎上，能夠靈活整合企業資源，實時調整生產和服務計劃，為客戶提供差異化、定制化、個性化的產品和服務。楊志波[24]（2018）實證研究表明，制造企業服務化戰略層次越高，越能更快地響應客戶和市場需求。因此，制造企業實施服務化戰略有利于提升組織敏捷性，服務化戰略層次越高，越能高效靈活地感知和響應市場變化，對組織敏捷性的影響也更為顯著。

基于上述分析，本文提出以下假設。H2：制造企業服務化戰略對提高組織敏捷性有顯著正向影響；H2-1：產品結果導向戰略對提高組織敏捷性有顯著正向影響；H2-2：服務過程導向戰略對提高組織敏捷性有顯著正向影響；H2-3：整合服務導向戰略對提高組織敏捷性有顯著正向影響。

3.組織敏捷性的中介效應。Teece[7][25]等人提出了動態能力的分析框架，將動態能力定義為企業整合、建立和再配置內外部能力以適應快速變化環境的能力，它的一個基本原則是企業為長期保持競爭力必須不斷提高其各項能力，并同時把組織敏捷性被定義為一種高階的動態能力，促使企業感知識別威脅和機會，并迅速調整生產和管理行為。對制造企業而言，實施服務化戰略是制造企業在復雜多變的市場環境中獲取競爭優勢的重要途徑，當服務化制造企業擴展到服務業務時，企業的成功在于對資源和能力的開發和部署。有研究指出，傳統制造企業在轉型過程中面臨如何高效整合內外部資源，促進產品與服務的深度融合，使之能夠覆蓋設計、生產、銷售、維護等全產業鏈業務的挑戰。這對制造企業是否有感知服務轉型需求的能力、響應市場機會的能力、服務戰略調整的能力以及組織結構重塑的能力提出了更 高 要 求[17][26][27]（Gebauer， 2012； Kindstr?m，2013；Paiola，2012）。因此，制造企業通過構建組織敏捷性來提高企業感知、獲取市場機會和重新配置資源的動態能力，促使企業高效且創新地響應業務環境變化，支持開發新的產品和服務，創造新的發展機遇[9][28]（Teece，2007；Bustinza，2015）。

圖2 理論研究框架

基于上述分析，本文提出以下假設。H3：組織敏捷性在服務化戰略對服務化績效的影響中起中介作用。

4.大數據的調節效應。依據知識基礎理論（KBV）分析認為，經營慣例、技術和訣竅等組織知識是企業競爭優勢的重要來源，大數據是“知識資產的新解析”，可以看成是一種潛在的知識資產[29]（Hagstrom，2012）。大數據技術的本身就是使企業具備感知、獲取、處理、存儲和分析數據的能力，并能將數據轉變為知識[30]（Sultan，2013）。大數據技術的發展為制造企業的生產模式帶來一系列變革，數據的實時監測實現了生產過程監控、預測性維護和生產資料追溯，推動了制造企業服務化轉型進程。制造企業將產品與服務相結合，跨越制造價值鏈和服務價值鏈的邊界，圍繞產品特性提供定制化、差異化服務，最大化地滿足顧客的各項衍生需求，實現了數據驅動下的“制造+服務”融合，并基于大數據技術的創新實現了從生產型企業向技術創新型企業的轉變[7]（趙振，2016）。Nadine[31]（2017） 則利用500家歐洲企業IT技術人員和業務主管的調查數據對大數據與組織敏捷性之間的作用進行了研究，結果表明大數據應用的水平可以幫助企業的提升組織敏捷性。在瞬息萬變的市場環境下，制造企業借助大數據技術可以理清數據之間以及數據與市場環境之間的廣泛聯系，準確了解企業的生產經營現狀、預測評估市場威脅和機會，合理配置資源提高生產力，面向市場為顧客提供符合需求的產品或服務，使組織敏捷性進一步提高，從而獲取新一輪競爭優勢和利潤增長點。

基于上述分析，本文提出以下假設。H4：大數據在制造企業服務化戰略與組織敏捷性之間有調節作用。

基于上述理論假設，本研究中各個研究變量的關系與研究思路如圖2所示，后續假設檢驗將依據該思路進行實證分析。

三、研究方法與測量

本文采用SPSS 21.0進行量表信度、效度檢驗，運用AMOS 20.0軟件對結構方程模型進行擬合度檢驗和模型修正，并形成最后結論。

（一）數據收集

本研究采用問卷調查法收集數據，共發放300份問卷，回收276份，其有效數據為250份。統計性分析結果顯示，在受訪企業中有80%以上的企業集中在華北和華東地區，且主要從屬于制造行業里的儀器儀表、電器機械、專用設備、普通制造業四大板塊，能有效降低行業對調查結果的不利影響，有70%以上的企業成立時間在5年以上，擁有實施服務化的基礎；其中43%受訪者隸屬于所在企業的中高層管理人員，48%受訪者隸屬于各職能部門，因此，受訪者可以很好地掌握企業關于服務化、組織敏捷性、大數據應用等方面的信息。此次問卷調查具有普適性，數據具有可信度，調查公司涵蓋面較廣，實證結果可代表大部分制造行業、地區、大中小企業。

（二）研究量表

通過分析已有研究成果和借鑒在實證研究中已得到檢驗的成熟量表，結合我國制造企業實施服務化戰略的特點，本文研究變量包括大數據應用、服務化戰略層次、組織敏捷性、企業服務化績效四部分，采用李克特（Likert-7點）記分法來測量，以1-7分依次表示程度更高，例如“1”分，表示服務化水平極低，“7”分，表示服務化水平極高。

服務化戰略的測量主要參照Neely（2008）[19]、 周 艷 春 （2010）[32]、 Mathieu（2001）[33]的研究，按照企業提供服務的內容、企業提供服務的目的、服務業務在企業整體業務中的占比、客戶需求關注度等四個方面的特征，將服務化戰略分為產品結果導向，服務過程導向和整合服務導向三個層次，共包含12個題項。

組織敏捷性的測量量表參照Sambamurthy（2003）[10]提出的運營敏捷性、合作伙伴敏捷性和客戶敏捷性的分類測量方式，較為全面地涵蓋了制造企業價值鏈的各個環節，共12個題項。

企業服務化績效的測量量表在此主要參考Homburg等[34]（2002）、 Oliva[35]（2011） 的研究，從服務業務收入漲幅、客戶對企業所提供產品及服務的滿意度、服務收入拉動產品銷售收入增長、主營業務利潤率四個角度對制造企業的服務化績效進行綜合評價，共包含4個題項。

大數據應用的測量量表在此參考謝衛紅[36]（2016）、Gupta M[37]（2016）的研究，從大數據資源獲取、大數據分析、大數據應用三個維度對制造企業大數據的應用情況進行綜合評價，共包含12個題項。

（三）信度與效度檢驗

本文采用Cronbach’α系數作為信度評價標準，對量表的內部一致性進行檢驗。每個變量的α值均大于0.7，說明各量表有較好的的內部一致性；本文采用探索性因子分析檢驗量表的結構效度（表1），每個變量的KMO值均大于0.7，Bartlett球體檢驗值均小于0.001，變量的累計方差貢獻率最小值為70.437%，分析結果表明各個變量的測量題項有較好的結構效度。

本文采用驗證性因子分析檢驗量表的收斂效度，服務化戰略層次、組織敏捷性和服務化績效測量量表的信度效度檢驗結果顯示，服務化戰略層次、組織敏捷性和服務化績效的所有題項總體間組合信度（CR）都大于0.6，平均方差抽取量（AVE）基本都大于0.5，除產品導向戰略與題項2之間的因子負荷量略小于0.5，其他測量項的因子負荷量基本都在0.5～0.95之間。綜合驗證結果來看，問卷具有良好的收斂效度。

本研究量表的區分效度檢驗結果如表2所示，各個題項的平均方差抽取量均大于相關系數的平方，有較好的區分效度。

綜上檢驗結果，本研究所用量表通過了信度、結構效度、聚合效度、區分效度的檢驗，量表的質量較好，可以進行后續的分析工作。

表1 信度檢驗及探索性因子分析

表2 區分效度檢驗結果

表3 回歸模型

（四）數據分析與結果

1.服務化戰略與服務化績效的直接影響檢驗。結果如表3所示，假設1得到驗證，服務化戰略對服務化績效有顯著的正向影響。接下來將進一步研究服務化戰略的三個層次對組織敏捷性和服務化績效的影響路徑。

2.服務化戰略、組織敏捷性與服務化績效間影響關系的模型構建與擬合。為進一步研究不同服務化戰略層次對組織敏捷性及服務化績效的影響路徑，本文繪制了服務化戰略、組織敏捷性與服務化績效間影響關系的模型（圖3），并通過AMOS 20.0軟件對初始模型進行擬合。從模型擬合指數總體來看，模型擬合度較好，且各路徑系數在（p=0.05）水平上具有統計顯著性。具體擬合指數以及擬合指標檢驗標準如表4所示。

服務化戰略層次代表著制造企業服務化轉型從低層次到高層次發展的不同階段，根據以上不同層次服務化戰略對服務化績效直接影響的路徑分析結果（表5），假設1-2和假設1-3得到驗證，產品結果導向戰略對提升企業服務化績效的影響作用最小，產品導向型戰略對服務化績效的影響最為顯著；由不同層次服務化戰略對組織敏捷性直接影響的路徑分析結果可知，產品結果導向型對組織敏捷性的正向影響最小，服務化戰略層次越高對提升組織敏捷性的影響越顯著，假設2-2和假設2-3得到驗證；組織敏捷性對企服務化績效有顯著的正向影響，且組織敏捷性的中介效應（即假設3）得到檢驗。

圖3 服務化戰略、組織敏捷性與服務化績效間影響關系模型

表4 模型擬合指數及指標檢驗標準

表5 測量模型路徑系數

表6 調節變量檢驗結果

3.大數據在服務化戰略與組織敏捷性間的調節作用檢驗。為進一步驗證假設，采用了層級回歸的方法對假設進行檢驗，根據溫忠麟等[38]（2005）提出的檢驗方法，若調節變量與自變量的乘積項的偏回歸系數顯著，則調節效應成立。模型1檢驗了自變量服務化戰略、調節變量大數據對組織敏捷性的影響；模型2檢驗了大數據的調節作用。檢驗結果如表6所示。

在模型1中，服務化戰略與組織敏捷性的正向關系得到驗證，在模型2中，加入服務化戰略與大數據技術應用這一交互項，并再次進行回歸分析，檢驗了大數據的調節作用，在p＜0.001的顯著性水平下，模型2的Ajusted R2值發生變化（模型1的Ajusted R2為0.518，模型2的Ajusted R2為0.529）。數據分析結果表明，大數據正向調節服務化戰略對組織敏捷性的正向影響，假設4得到檢驗。

四、結論與討論

（一）研究結論

1.服務化戰略對企業服務化績效有顯著正向影響。實施服務化戰略可以顯著提升服務化績效，相較于產品結果導向戰略和整合服務導向戰略，服務過程導向戰略對制造企業服務化績效的正向影響最顯著。本研究認為受訪制造企業目前正處于服務化轉型的初級和發展階段，提供的服務比產品具有異質性，因此服務導向戰略更可以創造差異化競爭優勢。且實施整合服務戰略的前期投資較大，影響當前的財務績效，致使現階段盈利效果不及服務過程導向戰略顯著，但我們應該認識到隨著服務的標準化程度越來越高，極容易被同行競爭者模仿，這種差異化競爭優勢會減弱，從長遠考慮制造企業邁向服務化戰略的深化階段，實施整合服務導向戰略，為客戶提供全生命周期的個性化、定制化綜合服務解決方案是掌握未來競爭市場的重要舉措。

2.服務化戰略對組織敏捷性有顯著正向影響。實施服務化戰略對提升組織敏捷性有顯著影響，服務化戰略層次越高對組織敏捷性的影響越顯著。服務化戰略由初級階段發展到深化階段，也是企業內部組織進行全方位動態調整過程，需要快速感知市場信息，配置和調整人才、知識和技術等資源，促進產品生產業務與服務業務的深度融合，促使組織敏捷性不斷提升。

3.組織敏捷性在服務化戰略與企業服務化績效間有中介效應。制造企業從以產品為中心向以整合服務為中心的服務化轉型導致企業的價值鏈重構，這需要更敏捷的組織結構與之相匹配。組織敏捷性通過重新配置企業內外部資源實現服務化轉型的價值創造，面對不同客戶群體，服務化制造企業需要整合多方資源和能力，以提供增值服務為中心，形成新型合作伙伴關系和供應網絡，通過高效響應客戶需求變化而創造服務化績效。

4.大數據在服務化戰略與組織敏捷性之間有調節效應。本研究實證檢驗了大數據技術在服務化戰略與服務化績效之間發揮調節作用的理論假設。研究結果進一步說明，制造企業需借助大數據技術推動服務化轉型升級，更加靈活、高效地應對不斷發展變化的市場需求，通過迅速地配置企業內部的人力、資本、物資來進一步提高組織敏捷性，更好地為客戶提供其所需要的產品和服務。

（二）理論意義與管理啟示

1.理論意義。服務化績效一直是制造企業服務化轉型研究的熱點，“服務化悖論”的存在表明制造企業實施服務化戰略后績效并沒有得到顯著提高，盡管一部分學者對此進行了研究和探討，指出了組織因素成為服務化制造服務化績效提高的制約條件，但對組織因素如何影響服務化績效的實證研究較少。本文基于戰略管理理論，從組織敏捷性的視角，實證分析了服務化戰略與組織敏捷性對服務化績效的共同作用機制以及大數據技術在其中的調節機制。研究結果揭示了服務化戰略、大數據、組織敏捷性對制造企業服務化轉型的影響機理，深化了對服務化戰略與服務化績效兩者關系的認識，加深了對制造企業組織敏捷性的理解，豐富了服務化戰略管理理論，對制造企業如何克服“服務化悖論”以及借助大數據技術提升組織敏捷性提供了理論指導，也為后續研究提供了新的思路。

2.管理啟示。制造企業需要循序漸進地推動服務化戰略演進，不斷提高企業感知和應對市場變化的組織敏捷性。依據制造企業服務化的定義，整合服務導向型戰略更符合制造企業服務化轉型為目的與方向。現階段制造企業提供全生命周期服務的前期投資大于收益，但從長遠來看整合服務導向戰略仍是企業重點考慮和發展的轉型方向，制造企業最大化的滿足客戶需求而提供全生命周期整體解決方案及個性化定制服務，更容易占領市場，獲取競爭優勢。因此借助大數據技術的發展，制造企業可以深入挖掘客戶的潛在需求，積極引導客戶參與企業價值創造過程，收集客戶的新需求及建議，將此融入到產品或服務的設計理念、改進升級和創新創意過程中，提高產品服務的附加價值，從而驅動制造企業的敏捷性在生產經營、客戶需求、合作伙伴等環節得到不斷提升。

另外研究結果表明，提升組織敏捷性有利于改善制造企業服務化績效。隨著經濟全球化進程的加快，市場環境和技術變革日新月異，我國制造企業能否獲取持續性競爭優勢，需建立具有靈活性、敏捷性能力的組織結構，對市場環境及時做出預判并領先采取應對措施，依據客戶個性化需求提供全生命周期服務，創新性地引領市場發展方向。特別是在當前大數據、云計算、5G技術迅猛發展的技術環境下，制造企業要與客戶建立緊密協作關系，并建立和完善供應商網絡、協同合作網絡。通過合作伙伴敏捷性的提升而不斷整合服務化轉型所需的最佳資源，提高資源互補效率，降低生產成本，進一步推動制造企業服務化戰略的成功實施。