現代新型煉化企業績效考核工作探討

徐君琪 王鋒

摘要：青島煉化公司是中國石化批準建設的第一個單系列千萬噸級煉化企業，采用先進的管理體制，用工定員少，依托先進的自動化和信息化技術，實現了組織機構扁平化、業務流程標準化、管理手段信息化，輔助服務社會化。在青島煉化的建設、開工和發展進程中，創造了輝煌的生產經營業績，塑造了具有現代新型煉化公司特色的績效考核管理體系。本文結合青島煉化績效考核工作開展實際情況，對現代新型煉化公司績效考核工作進行深入調研、思考和論證，提出了以績效管理提升核心競爭力的思路。

關鍵詞：績效考核;新型企業;高度扁平化;KPI指標

1.新型煉化企業績效考核工作的實施背景

1.1 青島煉化公司概況

青島煉化公司是由中國石化、山東省、青島市共同出資設立的特大型石油化工聯合企業（出資比例為85：10：5）。按照團結、務實、精細、創新、高效的管理理念，公司初步形成了新型煉化企業的特色管理模式。在公司成長過程中，按照集團公司關于加強和改進直屬單位績效考核工作的意見，堅持開展扎實有效的績效考核，對貫徹公司管理理念、形成獨具特色績效考核文化起到了重要的推動作用。

1.2 新型煉化企業的基本特征

1.2.1組織結構高度扁平

傳統的煉化企業組織通常是金字塔式的，新型煉化企業組織機構高度扁平化，通過破除傳統公司自上而下的垂直高聳的結構，達到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性、創造性的目的。

1.2.2領導角色觀念轉變

新型煉化企業倡導建設學習型組織，領導者應致力于建立組織共同愿景目標，重視發揮績效考核管理的作用，通過績效管理引導全體組織和員工為實現這一目標努力付出、自覺投入，并在這一過程中釋放出潛在的能量，促進企業的不斷發展。

1.2.3績效考核模式創新

探索建立一套與公司高度扁平化組織結構相適應的“主考核+輔助考核”模式，即以專業管理部門為主負責考核，同時考核領導組織提出輔助考核意見，主輔相互補充的考核分工模式、強有力的考核領導體系、縱橫交錯的網狀考核體系，確保了績效考核的有效實施。

1.3 新型煉化企業開展績效考核工作原則

第一，追求效益，突出價值導向。考核目標體系突出效益貢獻，確定考核標準和考核內容，推動企業整體效益最大化目標的實現。第二、問題導向，聚焦工作重點。績效考核工作以推動企業年度重點工作，解決和改進存在的突出矛盾和問題為導向。第三、倡導公平，公開考核結果。遵循激勵與約束并重、效率與公平兼顧的原則，形成了融洽的工作氛圍和全員關心績效的良好局面。

2.高效能績效考核系統初步探索

整個績效考核系統包括績效考核職責劃分、績效考核管理內容、績效目標設置、考核管理程序等四部分。

第一，企業管理部是組織績效管理的主管部門，職能管理部門負責根據其管理職責和制度要求。各單位負責結合實際制定單位內部績效管理實施細則并按相關要求組織實施;各層級的績效管理實施細則、考核評價過程、考核評價結果在一定范圍內公開，接受監督。人力資源管理部門負責績效考核結果兌現。

第二，績效考核內容主要包括KPI考核、專業管理考核、專項績效考核、特別獎勵等四個方面。KPI考核，即關鍵績效指標考核;專業管理考核以制度執行情況、專業工作檢查情況為依據的考核;專項績效考核主要傾向至價值創造過程及基層單位，是為鼓勵團隊積極貢獻，努力創造價值的專項工作而采取的考核;特別獎勵由總經理提出、批準的對與公司提高績效密切相關的重大、突出貢獻或超高水平完成工作的階段性、臨時性獎勵，以及國家、部委、總部等上級部門授予的榮譽獎勵。

第三，對公司經濟效益有重大影響的KPI指標設立基本值、提升值、奮斗值。按照線性曲線進行考核，達到考核指標中“基本值”的，得到考核分;達到“提升值”，獎勵考核分的5%;達到“奮斗值”，獎勵考核分的10%;指標完成值低于基本值90%，該項考核不得分。當生產經營條件發生變化時，對指標項目與指標值重新設定，新、舊指標對應不同的考核時段，被考核方總有明確的、與現狀一致的、可追求和努力的指標。在實際開展績效考核中，KPI激勵數學模型采用的是線性激勵模型，設定如下：確保值為零點，完成率在零點時不加不扣;力爭值為預期滿獎點，當考核指標完成力爭值時，得到預期滿獎。模型主要如下圖2：

第四，按照簡潔實用，量化執行的原則，將公司年度煉油達標指標目標分解到煉油裝置，形成各煉油裝置關鍵績效指標體系，各裝置的關鍵績效指標數量控制在5～6個。考核模式如下圖3：

參照設計值和行業先進水平，確定各項指標值。明確各裝置的關鍵績效目標值，作為單元管理人員和操作人員的共同目標，將公司目標轉化為員工具體行動的機制，通過嚴格的考核兌現，確保公司利益與員工利益的一致。

第五，績效考核范圍為公司生產經營改革發展各項任務及目標。績效考核對象包括公司各部門、單元，各考核單位包含在崗員工。績效考核層級分為公司管理部門組織對各單位的考核，各單位制訂績效考核實施細則，對下屬基層單位（車間、單元、運行部等）、班組和員工個人開展月度績效考核。人力資源管理部門負責員工個人績效的考核。績效考核以安全環保、節能降耗、降本增效、經濟增加值（EVA）等為重點，主要考核各單位指標目標完成情況和專業管理制度執行情況;按先進性原則分檔設定重點考核指標，激勵和引導各單位和全體員工不斷追求卓越績效。

第六，公司精簡兩級管理組織結構，部門管理重心下移，MES、LIMS、ERP、電子巡檢等信息管理技術廣泛采用。

3.青島煉化績效考核工作的主要作法和效果

3.1 經營管理層積極推動，為考核工作提供決策支持

公司領導班子對績效考核工作十分重視，把績效考核作為公司實現生產經營目標的重要保證。在修訂年度績效考核指標時，公司總經理和分管領導多次召開會議，討論開展績效考核的思路和改進方法。在公司生產早會、工作例會、經濟活動分析會上，反復強調考核的重要性，對典型事件當場提出明確的考核意見，為績效考核工作的順利實施創造了良好環境。

3.2 與生產經營有效融合，為準確考核提供保證

各專業管理部門把績效考核看成促進專業管理水平提高的重要工具。生產技術管理部每月定期在部門內部工作會議上布置考核任務，增強了各專業工程師的責任意識，工藝、質量、能耗等專業考核工作數據準確，考核資料提交及時。2015-2017年，公司整體績效考核業績位于煉油板塊優秀群組，2018年，公司各項績效考核指標任務完成情況繼續位列前茅。

3.3 職能管理部門抽絲剝繭，為考核工作抓住生產經營管理重點

將總部與青島煉化簽訂的《年度績效責任書》中規定的各項指標作為相關專業管理部門的績效指標，每月進行考核，與部門獎金和部門領導獎金掛鉤，同時，賦予部門相應考核獎懲權力，為部門開展好考核創造了良好條件。2014年至2018年，公司煉油技術經濟指標，如柴汽比，煉油能耗，汽油、航煤、車用柴油產量等指標持續保持或創造歷史最好水平。

3.4 結合比學趕幫超，為專業管理提質增效提供依據

公司將各部門的考核指標分為兩類：一類是由部門承擔的公司層面的KPI考核指標，由企業資源部負責考核;另一類是公司工作例會安排的工作任務完成情況，由綜合管理部負責考核。2017年以來，企業資源部與9個職能管理部門對接了總部對公司及部門各專業監控考核指標，共梳理統計出76個。其中總部對公司下達的績效考核責任書指標19個，職能部門各專業監控考核指標57個。在中石化2018年度煉油板塊績效考核中，公司專業管理考核方面成績優異，其中質量管理排序第3位，節能管理排序第1位，環保管理排序第4位，煉油達標及固定資產投資排序第3位，財務管理排序第5位，原油管理第10位，綜合管理第9位，公司績效考核整體排名第1位。

4. 新型煉化企業開展績效考核工作的幾點體會

一是要緊緊圍繞中心工作開展績效考核。公司在不同的階段中心工作不同，考核要圍繞公司重點工作發揮導向作用。公司在工程建設期采用EPC總包模式，操作人員培訓是公司的重點工作，派專人到海南、燕化等實習培訓現場指導績效考核工作;在裝置開工時期，將三查四定、事故處理、物資供應等作為考核重點;在正常生產時間，圍繞技術經濟指標和設備、裝置的安全、長周期運行進行考核，收到了較好效果。

二是績效考核要貼近生產經營實際。公司建立了一支高素質的專業管理人員兼績效考核隊伍，各專業工程師每天一半以上工作時間在裝置現場檢查問題，與裝置管理人員分析、解決問題，保證了專業考核的準確性;績效考核主管部門考核主管除了每天參加生產早會外，每周大量時間跟蹤裝置現場重點工作，做到心中有數，準時參加專業會議，虛心學習各專業知識，在反饋考核結果、回答考核異議時，能正確分析主觀原因和客觀原因。

三是對績效考核工作要有正確定位。績效考核是一種管理手段，公司管理水平的提升最終還是反映在基層工作、專業管理部門工作中。因此，應將績效考核定位于服務于公司發展、服務于專業管理、服務于員工績效改善，不能突出考核者個人、考核部門的作用。

四是要切實做到公開、公平。績效考核主管部門每月對部門重點工作完成情況進行考核，并向全公司公布，考核主管部門類似問題犯錯同樣被考核處罰，打破了管理部門不被處罰的“潛規則”。

5. 持續優化新型煉化企業績效考核工作的幾點建議

青島煉化公司注冊成立時就提出了建立國際一流員工團隊和建設國際一流煉化企業的目標，在持續優化新型煉化企業績效考核工作中，主要有以下三方面工作設想：

一是提高考核信息化水平。進一步開發現有的ERP、MES、LIMS系統和專業管理信息系統的功能，減少人工計算、統計過程的滯后、干擾和誤差，促進績效考核工作信息化水平上一個新臺階。

二是調動專業管理人員運用考核的積極性。充分調動管理人員的積極性，讓專業管理人員自覺把績效考核作為有效管理工具，深入開展好過程跟蹤、績效溝通和反饋，及時發現目標執行過程中的問題，并采取有效措施加以解決。

三是持續優化考核指標。建立對生產裝置考核指標值及時動態調整機制，確保標準科學;探索對管理部門的關鍵指標設置，使指標完成情況便于定期檢查、考核和獲得數據，對管理部門的考核做到定期化、常態化;對標行業先進水平和歷史最好水平，促進指標完成水平不斷提高。

參考文獻：

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[2]陳震.新時期企業人力資源績效管理中的突出問題及對策探析[J].人才資源開發，2019（22）：90-91.

作者簡介：徐君琪（1979-），男，漢族，山東煙臺人，大學本科，高級經濟師，研究方向：企業管理;王鋒（1971-），男，漢族，山東淄博人，大學本科，高級政工師，研究方向：企業管理。