基于價值鏈的煤炭企業營運資金管理績效評價體系研究

任曉峰

摘 要：營運資金是企業的運作關鍵，因為資金的循環影響著企業的效益。而煤炭企業也應該關注其營運資金的管理，因為在新經濟常態下，每一家企業都面臨著復雜的外部環境競爭，提升營運資金的管理水平，有助于企業在面臨競爭時發揮企業的競爭優勢，在市場中站穩。傳統的營運資金管理績效評價體系在新經濟形勢下已經不能適用，具有多種局限，現存環境因素導致企業必須創設新的管理體系，解決內部營運資金管理問題。因此，創新績效管理評價體系對企業而言，能夠幫助其保持良性發展，是有必要的措施。文章以價值鏈的基礎，通過傳統行業和之前的營運資金管理體系為例，對煤炭企業營運資金管理績效評價體系進行了分析。

關鍵詞：價值鏈;營運資金;管理績效評價;煤炭行業

0 引言

文章從價值鏈和營運資金的分析出發，提出了其營運資金管理價值的現存問題，根據煤炭企業價值鏈特點，并且通過對價值鏈理論分析煤炭企業與價值鏈的關系，并和評價體系相結合，指出其必要性和可行性，根據煤炭企業價值鏈特點為企業創建了新的評價體系，針對企業現存問題提出了建議。將價值鏈理論與企業日常營運資金的管理相結合，克服局限性，使其在各個環節的作用都得到最大發揮，實現企業提升，保證其一直具備應有的收益和競爭力。

1 價值鏈概念

《競爭優勢》一書中提出的價值鏈概念，是邁克爾波特提出的名詞，并發表在其創作中，他定義的價值鏈概念就是在企業運行的過程中進行設計，生產，營銷，活動，將這些活動進行整合，這些活動的集合就是企業價值鏈的體現。在其創造價值的過程，生產經營活動就是價值的體現，可以將企業的活動分為輔助活動和基本活動。基本活動就是生產制造和銷售，而輔助活動就是采購開發和管理等等。

這些活動聯系起來，形成一個封閉的循環鏈，稱之為內部的生產鏈，也就是價值鏈。在分析價值鏈理論時，從企業活動的角度出發，偏向企業內部的觀點是傳統意義上的價值鏈。與傳統不同的現代價值鏈則更加關注企業增值的特征，分為內部和外部兩部分。

外部價值鏈重點研究供應商與客戶之間的聯系，而內部價值鏈與外部結合，產生作用才能為企業創造價值，因此企業生產經營活動所形成的價值鏈，離不開企業的任一環節，存在于創造價值的整個過程中[1]。

2 營運資金管理績效內涵

減少非必要投入，降低管理運營成本，需要對營運資金進行管理，才能在生產活動中把握每一個關鍵環節，避免產生浪費，最大化的有效利用資源，為企業帶來收益，為后續的發展留存營運資金，保持可持續發展態勢，以提升營運資金管理績效水平。以較少的時間成本經營目標，提升對資金的運營效率和管控水平。在這一過程中，為了使企業留存資金，就需要有一個較高的營運資金管理績效水平，重視這部分的管理才能夠使企業有效地使用營運資金進行績效的管理。績效簡單地說就是成績和效果的結合。成績這一概念離不開對傳統成績的理解，往往代表一個人的學習和工作結果，也多形成于主觀評價，追求最終結果，以及這一結果帶來的收獲。而效果偏向客觀因素，關注客觀結果，是工作中的實際成果。資金管理有很多，營運資金管理是其中的一項。將一部分營運資金投入到使用再到產出的整個效益中，對其全過程進行控制，就是對營運資金的一種管理。營運資金管理績效就代表著企業在運營過程中，利用營運資金所達到的水平，并且能根據這一水平觀察到營運資金的投入，并根據這一投入產生的成績和效果，在衡量時從兩個方向進行評價，包含客觀和主觀的衡量[2]。

因此，對營運資金的利用和把控，能夠使其在生產經營中發揮作用。當營運資金發揮最大效果時，也就是發揮了最有效的利用價值，說明企業的資金營運資金管理績效模式水平較高。因為自建與生產經營存在緊密聯系，很多問題會通過營運資金體現出來，營運資金的管理在一定程度上影響著企業經營。如果管理水平高，在發揮其最大效果時能充分滿足日常運營，或者后期企業發展的擴張需要，同時承擔企業的借款項目，償還短期與長期借款，包括員工薪酬等日常支出，保證后期發展，在企業需要進行規模擴張動用營運資金的支持保持收益增長。使其保持有效的運作效率，獲取較高收益，擁有美好發展。若營運資金管理績效水平較低，則對金錢的利用率過低，導致企業出現資金緊張的現象，難以維持正常運營，使企業容易處于行業末端，陷入困境，難以為繼。因此，企業營運資金管理績效不僅包含產出方面的內容，也包含最終帶來的各種收入，利潤的結果。人與人之間流動周轉的安全與高效也屬于營運資金的績效考核。因此，對其應進行全面整體的發展，切勿只關注其片面化的作用。

3 價值鏈基礎上煤炭企業營運資金管理績效評價體系構建

3.1 煤炭企業價值鏈特點

煤炭企業的價值鏈存在其自身的特殊性。在企業的上游環節，當其他企業采購生產所需的物料時，需要對原材料，生產設備等進行采購，煤炭企業所需物料就比常規企業更為復雜，多為機械設備，因為煤炭企業主要業務是為了生產原煤。因此，不必要進行原材料的采購。在生產作業的過程中，其他企事業進行加工制造和組裝，包裝等環節，最終將資源轉化為最終產品。而煤炭企業在生產作業的過程中環節相對簡單，不去生產其他產品。后期的售后服務中客戶向企業提出產品安裝，調試，維修等售后服務，而煤炭企業只需要保證產品的質量和安全性。因此利用傳統的價值鏈對煤炭企業進行活動劃分時可以將煤炭企業的價值鏈活動也劃分為基本活動和輔助活動。

基本活動就是煤炭企業的材料，設備以及生產過程和生產系統以及市場營銷;而輔助活動就是企業內部的基礎設施和人力資源管理，包括煤炭企業的技術開發，物資采購等。企業的外部價值鏈主要是關注下游客戶與分銷商，其次是同行業的活動。而煤炭企業下游客戶與鋼鐵，建材行業聯系緊密，由于清潔能源能夠在大部分情況下對煤炭產生代替作用，導致煤炭企業需求量走低。但數據顯示，2017年時煤炭需求量又出現了小幅上升，說明這一企業處于較為緩慢的恢復期[3]。

3.2 價值鏈與營運資金管理績效評價結合

存在一定的必要性。只有投入了足夠的資金來幫助企業進行運作，才能夠使其創造價值，而企業采用降低成本和增加價值的方式，已經不符合現代經濟形勢的發展，而今在價值鏈視角下，我們發現，內外部價值鏈和各個環節所出現的資金和資源都會與最終的經營成果相互關聯。由于煤炭企業的特殊性，在生產和營運各環節都會發生消耗，從而損耗價值，因此價值鏈角度上兼顧全局才能認識煤炭企業以及學會對營運資金的管理。由于價值鏈的使用需要其關注內外部活動，所以可以在價值鏈基礎上采取優化原則，對內外部各個環節采取措施，提升競爭力。因此，可以在面臨內部價值鏈環節時優化自身結構，保證資金充足，衡量自身的支付能力和穩定性，升級結果，而面對外部價值鏈時，關注應付款項和周轉速度。根據問題，調整生產策略，保證企業一直有資金可用，快速回籠資本，提升資金利用率。

可行性將價值鏈與企業的資金管理績效評價相結合有一定的重要性，可以更加有效地發揮價值鏈影響下企業各部分和各環節之間的作用。針對問題提出建議，減輕負擔，提高生產效率。價值鏈貫穿整個生產活動，支撐著各項活動為各個環節提供保障，與企業的正常運轉，密不可分。所以有必要在價值鏈和營運資金管理評價中進行綜合使用，互相融合促進企業發展。

4 價值鏈下煤炭公司營運資金管理建議

4.1 對資金來源進行合理配置

如果企業的長期資金不充足，長期資金保障率偏低就無法與長期資產相對應，這些長期資金可能包括長期借款和外部融資，長期資金若只能夠支撐長期資產，就無法為企業日常營運提供保障。而長期負債率偏高時，會導致企業的償還能力跟不上企業需求，從而面臨財務風險，這是企業發展的禁忌。煤炭黃金十年后，許多煤炭行業面臨這些困境都只能舉債經營，而出現問題的行業大部分都產生了資金短缺的現象。為了堅持發展而導致負債虧損，經過長期考慮，企業可以從多個渠道提供營運資金的保障，提升資金來源的安全性，達到提升生產效率目的。對流動的營運資金來源進行合理的配比，使營運資金在企業使用中更加順暢。

4.2 優化營運資金結構

企業需要優化營運資金結構，因為運作是一個整體活動，通過整體運作，提升營運資金管理效率，才能夠有效地幫助企業調整各項資源。比如應收賬款，作為企業財務中需要關注的重點問題，如果企業有欠款時間較長的債務，需要加強管理，及時追回，可以指定相關的付款政策，針對實際情況采取必要方式，與欠款方聯系，利用法律等手段，加大追討力度，使應收賬款按時合理到賬，只有外債資金合理按時到賬，才能夠支撐起整個現金流的流轉周期，尤其在公司資金結構出現問題時，應及時保證資金回籠。煤炭企業相對龐大，在對資產的處置時會存在相應的資產閑置現象，造成資源浪費，而受到資產種類較多的特點，限制存量資產難以合理運用。可以根據資產，制定相應使用方式，使閑置資產能夠靈活運用起來，提升營運資金的管理水平。

4.3 建立營運資金管理文化

通過文化建立改變員工行為，能夠使員工在生產經營中更加注重各個環節之間的配合和聯系，在價值鏈角度上做出相關決策。在這一措施的進行中，企業可以請專業人員幫助企業進行文化改進。有了專業的指導，更好的服務，企業也可以樹立合適的企業文化，使員工接受價值鏈以及其蘊含的文化政策，使員工的行為能夠從各個環節入手，對資金流動源頭到各個環節進行把控。將價值鏈理論貫穿于資金流動的各個細節中，提升企業經營水平，實現其營運資金的最優管理模式[4]。

5 結束語

因此需要對價值鏈和資金管理運營體系深入了解，從而結合煤炭行業現狀制定合理的管理體系，提升企業資金管理績效，優化內部資金結構，為企業發展增加競爭優勢。

參考文獻：

[1]王寶云.基于價值鏈的企業營運資金管理改進研究——以燕京啤酒為例[J].財會通訊（綜合版），2019（02）：66-70.

[2]傅麗君.試析基于價值鏈理論的企業集團營運資金管理模式的構建[J].財經界，2018（18）：32-33.