企業并購后財務整合問題及對策

鄧海強

摘 要：企業并購整合期間，公司財務整合會面臨許多難題。有些經營人員對財務整合缺乏正確的認知，公司內部的資本結構不合理，而影響公司的并購。企業要對財務整合的問題原因進行科學的研究，站在戰略層面上，來考慮對公司的各類資源進行統籌安排，制定科學的運營策略。在完成公司的并購之后，要建立新公司發展規劃，制定運營目標、戰略目標，為財務的整合制定未來的發展方向，以加快財務整合工作的推進。

關鍵詞：企業并購;財務整合;企業管理;問題及對策

一、企業并購后財務整合的概述

企業之間的并購目標是指收購方獲取目標企業的資產、股權和公司的運營控制權。公司要對目標企業內部的資產、人員進行系統的優化統籌，以保證公司的并購目標得以實現。通過并購整合可以快速地擴大公司的資產，增強公司運營實力，以保證公司在激烈的市場上獲得更強的競爭優勢。財務整合在公司并購之后，應用專業的財務控制手段，來對財務核算、財務報表、財務分析、資金管理、資產管理等各項財務活動進行合規的統籌安排，以提高新企業財務運作效率，也能夠保證收購方與目標企業各項財務工作相互協調，財務整合對于并購后企業運營發展也有較大促進作用，可以對現有的財務體系進行優化，加強收購企業對目標公司財務的控制。

二、企業并購后財務整合的問題分析

（一）戰略目標不明晰

企業通過推動并購活動開展，來迅速地擴大公司的經營實力，然而在并購整合期間，會受到外界各種因素的影響。如果公司沒有明確的戰略目標導向，就容易使經營人員在并購期間對目標公司缺乏細致的研判，而造成并購活動失敗。也有些公司能夠根據單位實際資金狀況和公司的戰略目標來制定并購方案，有些公司制定的并購目標，只是單純的滿足業務方面的發展，公司的戰略目標會經常隨著外界市場環境變化，而隨意地調整戰略目標，目標不明晰也會給后期財務計劃制定和財務管理措施的推行帶來較大的影響。有些公司在實際的運營發展期間，很難去花費大量時間和精力去構思，編制可行的并購方案，而致使后期財務整合期間出現較大的盲目性。在短期內，無法達到并購目的，為公司后期的運營發展埋下許多隱患。

（二）財務整合與其他整合不夠統一

通常情況下，在公司并購整合中，會出現財務整合分離的問題，財務整合的分離不僅僅是財務分離，還包含了公司財務整合與其并購行為的分離，公司內部財務工作的分離。財務整合是伴隨著公司并購而形成，在并購期間，并購方要在前期的并購整合階段中，做好充足的財務調查，對目標公司內部的財務數據進行深度的研判，了解公司的經營狀況，以便制定并購方案。在整合期間，一些公司會忽略財務整合和其他業務整合的關系，而造成財務整合孤立，使并購方案推行較難。

（三）對財務整合風險重視度不足

對于企業來講，要想實現并購，提高公司的整體經營規模，以增強公司的核心競爭力。有些公司在并購中急于求成，想在短時間內達成并購目的，然而并沒有制定比較完善可行的并購計劃，就推動并購整合重組，導致后期并購活動出現大量財務問題。有些公司制定的整合計劃不完善，隨著公司經營規模的擴大，其運營成本也會進一步增加，使新企業的經營利潤變低，而造成公司出現大量的經營管理問題，加大了公司的財務風險。有些公司在整合中比較關注短期的利潤，當利潤升高以后，公司的整體經營規模有了一定的下降。

三、企業并購后財務整合問題的解決對策

（一）提升公司的核心競爭能力

對于并購后的公司，要梳理公司的發展使命、發展目標，并制定未來長期的戰略規劃，明確公司的戰略定位，重構公司的戰略管理體系，以提升公司的盈利能力和核心競爭優勢。創新運營模式和商業模式，使公司的經營戰略得以落地實施，通過圍繞公司核心競爭力，來使公司的業務進行重新的組合，優化資源資產，來進行重組。通常情況下，企業在完成并購之后，會與新公司形成相互互補的關系，互補關系是橫向、縱向，而且新企業會提高市場的占有率，生產能力也會得以迅速的提升。在運營發展中，公司并購一旦實現目標，就要重新優化設計未來的發展規劃，以長期的戰略視角，以最快的速度去對公司已經占領的資源、市場進行高效整合，結合公司實際的運營狀況，來對公司未來的戰略進行優化調整。

（二）增強企業財務整合的重視度

當公司完成并購之后，并不能夠表示公司并購活動的成功，公司并購活動成功與否直接取決于企業后期運營是否達到相應并購目標。因而，在公司運營中，企業要增強對并購后新公司財務的整合，公司對財務目標、人才組織、會計政策核算機制、制度體系、資產予以評估，進行一系列的整合。規范公司的法人治理體系，明確不同人員的財務控制權力，增強集團總部對子公司的財務控制權。由集團總部給并購的企業委派財務負責人，以監督并購企業經營狀況、資金使用狀況，建立財務審批權限，制定考核機制、預算制度，制定動態風險防控機制。公司戰略人員站在整體的經營角度上，統一不同公司的經營思想、經營理念，來合理地分配企業內部的資源資金，以避免公司財務狀況問題的發生。

（三）增強企業并購產業的整合

在企業運營發展中，公司的核心競爭力是保證公司生存和發展關鍵，因而，在企業并購之后，財務整合更多的是圍繞公司的優勢資源、核心競爭力、競爭優勢來打造。評估新公司業務組合，并分析公司的業務經營實力、核心競爭力，以為公司發展規劃、戰略規劃的制定而提供依據。明確公司產業整合的原則，有針對性地開展工作，實現點對點的控制。公司要在業務運行、產品研發、生產制造、技術研究等方面，實現協同，并購公司也要大力創新，積極地研發新產品，改變公司現有的運營停滯不前的現狀，對資源進行合理的利用安排。將公司的經營重心轉向經營利潤增長較好的業務上，以增強公司的核心競爭力，促進公司平穩高效發展。

（四）企業人力資源與文化整合

公司在并購整合之后，要系統思考財務工作整合帶來的各類影響，通過調查分析研究，為未來的經營計劃編制和經營戰略的落地實施提供支持。并購方可移植公司的經營方式，并吸收雙方的優秀管理理念思想和運營經驗。融合不同企業的財務管理機制，推動公司內部人力資源的優化配置，并組建并購小組，來推動公司人力資源管理政策變革，委派經營人員去到被并購企業內部任職，優化梳理公司的績效考核機制，建立長期的激勵機制。引導被并購企業按照公司戰略規劃目標來開展工作，確保戰略執行順利推動。對于公司存在的文化差異，要重新建立企業文化體系，找到公司的經營障礙點、文化沖突矛盾之處，來將公司的新思想、新理念融入到文化體系、價值觀、經營理念中。

公司也要給內部的經營人員、財務人員開展管理培訓，優化梳理公司的集團管控體系，制定公司的集團管控模式。根據公司的戰略規劃導向，來確定戰略型管控、財務型管控和運行管控模式，針對不同業務板塊制定不同的戰略控制方式，并合理地優化梳理公司總部與子公司之間在財務管理、人事任命等方面運營控制權限。在企業并購的初期，要加強集團總部對于子公司業務運行管控、財務管控、人事控制。當子公司運營成熟之后，逐步地放開權限，使公司變得更加市場化，給子公司制定年度的經營考核目標，去引導子公司向著集團總部的戰略目標推進。

四、結束語

公司在上市重組整合期間，通過整合財務資源、人力資源，以及企業文化，對公司內部的資源進行系統的安排，使并購后的企業可以按照公司戰略目標來運行。公司并購活動的成敗會直接取決于公司并購整合工作開展質量，財務整合對于并購后企業的運營發展有較大的影響作用。財務資源的整合是整個公司并購活動的核心內容，因而，公司要加大對企業財務資產整合力度，采用合適的方式來統籌安排，增強公司的財務風險防范，以最大化的程度去降低財務整合問題的發生概率，提高公司并購成功率，推動公司穩定經營發展。

參考文獻：

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