華為靠什么實(shí)現(xiàn)世界領(lǐng)先

“隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，面對大流量、低延時的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進(jìn)在迷航中。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論創(chuàng)新，沒有技術(shù)突破，沒有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航，無既定規(guī)則，無人跟隨的困境。”

這是2016年5月29日任正非在人民大會堂全國科技大會上發(fā)言的部分內(nèi)容。當(dāng)時全國有政府、高校、科研機(jī)構(gòu)、企業(yè)等的10位代表發(fā)言，任正非的講話給人留下的印象最深。他不打官腔，不喊口號，樸實(shí)無華，最讓人記憶深刻的是上面這段內(nèi)涵豐富的話。

早在2010年前后我們便開始關(guān)注華為，這幾年一直在思考一個問題，“為什么華為能走進(jìn)無人區(qū)？其秘訣是什么？國有企業(yè)能不能學(xué)？”帶著這些問題，我們開始閱讀關(guān)于介紹華為的相關(guān)著作，學(xué)習(xí)了任正非的部分講話，走訪了華為本部、北京研究所，與華為原副總裁傅依林，華為現(xiàn)任企業(yè)咨詢部首席專家宋聯(lián)昌等多次訪談交流。華為公司的核心價值觀和治企理念對我們觸動很大，華為的很多做法我們深表贊同，期間形成了一些認(rèn)識和體會，在此與讀者分享。

在2019世界移動大會上，華為獲得“最佳無線技術(shù)突破獎”“最佳移動消費(fèi)者業(yè)務(wù)獎”“自動駕駛最新移動創(chuàng)新獎”“智慧城市最佳移動創(chuàng)新獎”等6個重量級大獎。圖為在華為展臺，工作人員向客戶介紹相關(guān)情況。（網(wǎng)絡(luò)供圖）

華為的理念

華為創(chuàng)立于1987年，是全球領(lǐng)先的信息與通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，公司致力于把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。目前華為約有19.4萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)30多億人口。華為通過工會實(shí)行員工持股計劃，是一家100%由員工持有的民營企業(yè)，參與人數(shù)達(dá)10萬余人，參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。長期經(jīng)營中，華為逐步形成三方面價值理念非常令人稱道，而且和中國石化又有很大的共通點(diǎn)。

一是“以客戶為中心”的價值理念。華為認(rèn)為創(chuàng)造客戶價值是守護(hù)公司價值的必由之路，必須通過成就客戶來成就自己。中國石化作為大型國有企業(yè)，提出為美好生活加油，也把為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品作為核心競爭力。

二是崇尚“以奮斗者為本”的成長理念。華為通過激勵性薪酬制度等方式向奮斗者傾斜，讓奮斗者得到應(yīng)有的回報。提出薪酬制度不是福利制度，員工必須通過努力才能獲得公司的薪酬，不努力的員工只能離開。華為提出“學(xué)雷鋒，但不讓雷鋒吃虧”，中國石化在人事改革中也提出“崇尚實(shí)干”的正向激勵體系，兩種理念不謀而合。

三是堅持“長期艱苦奮斗”的發(fā)展理念。這種艱苦奮斗既是身體上的艱苦奮斗，更是精神上的艱苦奮斗，強(qiáng)調(diào)員工盡心用心、充滿責(zé)任心的態(tài)度。而“艱苦奮斗”正是老一輩石油石化人留給我們的寶貴精神財富。

創(chuàng)新使華為走進(jìn)無人區(qū)

2019年，華為成為世界500強(qiáng)的一流公司，排名第61位。促使其成功的因素有很多，但長期重視研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新無疑是關(guān)鍵因素之一。

華為高度重視技術(shù)創(chuàng)新與科研投入，堅持將每年收入的10%以上投入到研發(fā)，而且這個比例還在逐年增加。2019年，華為在研發(fā)方面投入1317億元人民幣，近十年累計投入的研發(fā)費(fèi)用超過6000億元人民幣。未來幾年，華為年研發(fā)經(jīng)費(fèi)還會逐步提升。投入決定產(chǎn)出，隨之而來的是，華為每年的專利申請數(shù)量和授權(quán)數(shù)量持續(xù)增長。截至2019年底，累計獲得授權(quán)專利8.5萬余件，其中有3萬多件是中國有效的授權(quán)專利，中國之外國家有效授權(quán)專利5萬多件。

企業(yè)創(chuàng)新體系包括創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新組織、創(chuàng)新途徑、人力資源與創(chuàng)新激勵等多個方面。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往決定其創(chuàng)新戰(zhàn)略，而好的創(chuàng)新戰(zhàn)略又會影響發(fā)展戰(zhàn)略。華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是理想主義和現(xiàn)實(shí)主義的結(jié)合。華為正在由基于客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新1.0時代，逐步邁向基于“未來智能社會”愿景的理論突破和基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)明的創(chuàng)新2.0時代，理想主義和現(xiàn)實(shí)主義雙輪驅(qū)動。現(xiàn)實(shí)主義就是以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，研究制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。理想主義則是深入到理論與技術(shù)的“根”，對面向未來的基礎(chǔ)研究和理論突破加大投入，以占領(lǐng)戰(zhàn)略高地。

華為認(rèn)為只有長期重視基礎(chǔ)研究，才能在市場上具有核心競爭力，如果沒有基礎(chǔ)研究，產(chǎn)業(yè)就會被架空。任正非稱“華為創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來”。因此華為持續(xù)加大面向未來的前沿技術(shù)探索和基礎(chǔ)研究投入，目前華為約有1.5萬人從事基礎(chǔ)研究，其中包括700多位數(shù)學(xué)博士、200多位物理和化學(xué)博士、5000多位工學(xué)博士，每年投入基礎(chǔ)研究資金30億～50億美元。華為通過技術(shù)思想研究、召開戰(zhàn)略務(wù)虛會和多路徑開發(fā)試錯等方式，明確技術(shù)路徑，驅(qū)動引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。同時，建立了“紅藍(lán)軍”對抗體制和運(yùn)作平臺，在公司高層團(tuán)隊的組織下，采用辯論、模擬實(shí)踐、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略和技術(shù)發(fā)展，對當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和戰(zhàn)略性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

創(chuàng)新組織是創(chuàng)新戰(zhàn)略落地的根本保障，華為的創(chuàng)新組織是引領(lǐng)未來的2012實(shí)驗室。2012實(shí)驗室是華為的總研究機(jī)構(gòu)，該實(shí)驗室的名字來自于任正非觀看《2012》電影后的暢想，他認(rèn)為未來信息爆炸會像數(shù)字洪水一樣，要想在未來生存發(fā)展就得構(gòu)造自己的“諾亞方舟”，在此背景下，2011年整合資源成立了2012實(shí)驗室，作為華為創(chuàng)新研究總平臺和“研究總院”。2012實(shí)驗室的二級部門包括中央研究院、中央硬件工程院、中央軟件院、海思半導(dǎo)體和研發(fā)能力中心。其中的中央研究院主要面向未來5～10年的發(fā)展方向，研究新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數(shù)據(jù)挖掘、機(jī)器學(xué)習(xí)等基礎(chǔ)學(xué)科。需要特別指出的是，2012實(shí)驗室對于華為在5G領(lǐng)域的突破發(fā)揮了核心作用。華為的創(chuàng)新組織是全球性的，目前在全球有15個研究院所，36個聯(lián)合創(chuàng)新中心。華為在日本設(shè)立小型化設(shè)計和質(zhì)量控制研究中心，在法國設(shè)立巴黎美學(xué)研究所，在印度設(shè)立了以軟件為主要研究方向的研究中心，在美國設(shè)立以射頻、操作系統(tǒng)、芯片為主要研究方向的研究中心，在莫斯科設(shè)立了數(shù)學(xué)研究中心。可見華為針對各個國家的不同人才結(jié)構(gòu)，設(shè)置不同的研究中心，匯聚全球智慧和資源，實(shí)現(xiàn)全球人才的就地接入。幾年前，中國石化在美國和沙特設(shè)立研發(fā)中心，邁出了可喜的一步，但與華為當(dāng)前的規(guī)模相比還有較長的路要走。

華為的創(chuàng)新途徑是開放合作。“華為創(chuàng)新研究計劃”是華為公司一項長期的開放合作模式和聯(lián)合創(chuàng)新機(jī)制。每年定期向?qū)W術(shù)界公開發(fā)布在通訊技術(shù)和計算機(jī)科學(xué)等領(lǐng)域的研究資助方向，全球的大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)根據(jù)其研究方向選擇研究課題，華為給予資助支持。雙方優(yōu)勢互補(bǔ)、跨界融合，共同面對工業(yè)界和學(xué)術(shù)界技術(shù)難題，推動理論突破和技術(shù)創(chuàng)新。該計劃已在無線通信、光通信、云計算、媒體技術(shù)、工程技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)與安全、軟硬件等多個技術(shù)領(lǐng)域提出了諸多創(chuàng)新，有些已應(yīng)用到產(chǎn)品中。目前華為創(chuàng)新研究計劃已覆蓋全球20多個國家，300多所高校，900多家研究機(jī)構(gòu)合作，在全球范圍內(nèi)資助超過1200個創(chuàng)新研究項目，今后計劃每年投入3億美元。中國石化先后與多家國內(nèi)外高校、研究機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系。但由于缺乏制度保障，“時冷時熱”的現(xiàn)象比較普遍，長期堅持的少，運(yùn)行效果需要分析總結(jié)。

創(chuàng)新人力資源與激勵機(jī)制。根據(jù)華為2019年年度報告，華為員工49%是研發(fā)人員，研發(fā)大軍超過9.6萬人。華為持續(xù)面向全球招納優(yōu)秀人才，哪里有優(yōu)秀人才華為就在哪里設(shè)置研發(fā)中心。華為的激勵機(jī)制是激發(fā)員工長期持續(xù)創(chuàng)新。一是在激勵機(jī)制方面，華為在研發(fā)人才激勵方面采取的“獲取分享制”。作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取獎金，后臺支持部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享獎金。其高級表現(xiàn)形式為“員工持股計劃”，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。華為注重提高薪酬彈性及專項激勵及時兌現(xiàn)，將員工利益與貢獻(xiàn)大小建立聯(lián)系，提升激勵的有效性，做到不讓“雷鋒”吃虧。二是在員工晉升通道方面，為了鼓勵研發(fā)人員沉下心在技術(shù)的道路上做專做精，華為的研發(fā)人才晉升通道分為技術(shù)通道和管理通道，很多技術(shù)專家的地位并不比管理職位低。同時，華為基于貢獻(xiàn)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)和犧牲精神，建立了一套破格提拔機(jī)制，讓青年才俊可以脫穎而出，并給予豐厚的物質(zhì)回報和精神回報。中國石化在科技人力資源管理方面也進(jìn)行了很多有益的嘗試，設(shè)立了首席、高級專家、專家等技術(shù)系列，使科研人員晉升有渠道，發(fā)展有盼頭。如果能夠充分利用國家鼓勵技術(shù)人員創(chuàng)新的有利政策，突破當(dāng)前國企體制機(jī)制的條條框框，建立科技人員長效激勵機(jī)制，留住和吸引頂尖級科學(xué)家與技術(shù)專家，將成為中國石化可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

IPD為華為在無人區(qū)保駕護(hù)航

大量的創(chuàng)新投入和價值分配機(jī)制的建立，為華為的發(fā)展打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。但是企業(yè)發(fā)展初期，華為研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，銷售額雖然連年增長，產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。

當(dāng)時IBM的專家向他們團(tuán)隊提出，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，研發(fā)活動缺乏計劃性和嚴(yán)格的評審。這使任正非痛下決心，決定向IBM取經(jīng)，學(xué)習(xí)IPD（產(chǎn)品集成研發(fā)）管理制度，前后通過五年時間，成功將IPD引入華為并落地生根。IPD是指企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式和工具，是對業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式的提煉和集成。世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)都采用IPD進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

IPD提升石油勘探開發(fā)研究院戰(zhàn)略咨詢及技術(shù)支撐能力。圖為該院科研團(tuán)隊在研討風(fēng)險勘探領(lǐng)域與方向。程力沛 供圖

華為從2003年正式推行IPD后，經(jīng)過5年的實(shí)踐，有效的整合了產(chǎn)品研發(fā)的所有環(huán)節(jié)，成功建立了跨部門、跨專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊的合作體系，人均開發(fā)效率提升1倍以上。建立了嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)立項監(jiān)控審議機(jī)制，真正做到以市場為導(dǎo)向的立項模式。建立了產(chǎn)品全流程的把控和質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短50%，故障率下降95%。建立產(chǎn)品效益考核機(jī)制，使華為公司能夠準(zhǔn)確的把握產(chǎn)品效益與成本投入。通過IPD的引入，為華為帶來顯著的改變。

一是將產(chǎn)品開發(fā)視為投資管理。從原來依賴個人英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鲇懈偁幜Ω哔|(zhì)量產(chǎn)品的過程。IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置階段評審點(diǎn)，通過決策的評審來決定項目的運(yùn)行狀態(tài)，以保證產(chǎn)品投資的有效性。簡單是地說就符合市場才做，不符合就停止。

二是以市場為導(dǎo)向，從客戶需求到商業(yè)的變現(xiàn)。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，通過國家政策、公司戰(zhàn)略、生產(chǎn)需求等內(nèi)外部渠道，多方獲取客戶需求。將需求分層分級，緊急且重要的需求設(shè)立綠色通道進(jìn)行快速研發(fā)形成產(chǎn)品。

三是建立“主戰(zhàn)、主建”雙模的重量級團(tuán)隊。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品項目團(tuán)隊主戰(zhàn)、學(xué)科建設(shè)團(tuán)隊主建矩陣式的項目管理模式，人員按需動態(tài)流動，盤活人力資源，推動協(xié)同作戰(zhàn)能力。

四是實(shí)現(xiàn)分層分級的評審決策體系。華為從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，按照流程節(jié)點(diǎn)分層分級授權(quán)，使權(quán)力充分下放，使管理標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，使整個流程變成一個柔軟的結(jié)構(gòu)，不再僵化。

五是實(shí)施基于管道的資源與項目平衡管理。實(shí)現(xiàn)動態(tài)的資源管理，按照項目重要程度，由投資決策委員會做出決策，在實(shí)體資源部門進(jìn)行整體資源規(guī)劃后，組建重量級團(tuán)隊支持產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度，保證重點(diǎn)項目資源到位，集中優(yōu)勢兵力投入到主航道上，做到“力出一孔”。

六是建立基于流程目標(biāo)完整的度量體系。通過建立分層分級的度量指標(biāo)和報告體系，有效監(jiān)控流程及項目運(yùn)行狀態(tài)，及時識別風(fēng)險，支撐業(yè)務(wù)的持續(xù)優(yōu)化。

七是實(shí)施嵌入式知識管理模式。在流程中融入知識管理，強(qiáng)化“做前學(xué)、做中輔導(dǎo)和做后總結(jié)”，將強(qiáng)化文檔歸檔這種“人與文檔”的知識管理，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化溝通交流的“人與人”的知識管理，不斷提升工作效率和質(zhì)量。

學(xué)習(xí)華為IPD管理的實(shí)踐

2015年，石油勘探開發(fā)研究院在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，決定向華為學(xué)習(xí)，引進(jìn)IPD管理體系。

在三年的建設(shè)過程中，面臨的困難與挑戰(zhàn)前所未有。首先，IPD與現(xiàn)有管理運(yùn)作模式產(chǎn)生碰撞或沖突，往往是先要革自己的命，動自己的奶酪。消極怠工、行動拖延和抵制反對等現(xiàn)象時有發(fā)生。當(dāng)時提出了推行IPD流程要按照“先固化、再僵化、最后優(yōu)化”的方法，同時對全體干部職工提出“不上IPD平臺就下崗”的要求，來持續(xù)推進(jìn)IPD流程建設(shè)的進(jìn)程。其次，IPD建設(shè)需要對企業(yè)的人、財務(wù)、物、組織、技術(shù)等諸多資源進(jìn)行重新分配、統(tǒng)籌安排，以便和IPD體系聚焦，由此產(chǎn)生巨大的協(xié)調(diào)工作量和復(fù)雜的技術(shù)問題。另外，IPD建設(shè)是一項名副其實(shí)的“一把手”工程，不但需要“一把手”長期參與、支持和強(qiáng)力推行，還需要有一支在“一把手”領(lǐng)導(dǎo)下的穩(wěn)定、得力的干部隊伍長期奮戰(zhàn)。

通過IPD建設(shè)，帶來了7個價值點(diǎn)的改變：一是引入了重量級團(tuán)隊，實(shí)行矩陣式的項目管理模式，盤活了人力資源，提升了跨部門的協(xié)同作戰(zhàn)能力。二是引入了預(yù)立項概念，通過預(yù)立項強(qiáng)化技術(shù)和產(chǎn)品頂層設(shè)計，使石勘院從原來以經(jīng)費(fèi)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為以市場為導(dǎo)向的立項模式。三是設(shè)立了“技術(shù)評審”與“業(yè)務(wù)決策”分離的流程節(jié)點(diǎn)把控，明確了石勘院“決策委員會”和“技術(shù)委員會”的職能分工。明確了分層授權(quán)，實(shí)現(xiàn)分級分類的項目管理模式。四是明確“分層授權(quán)”，基于石勘院橫向項目、縱向項目和外協(xié)項目等不同項目類型，建立分層授權(quán)的決策和評審方式。五是建立“評審要素”問題庫，基于業(yè)務(wù)流程，制定業(yè)務(wù)決策和技術(shù)評審的通過標(biāo)準(zhǔn)。利用評審要素表，院兩委會按照評審標(biāo)準(zhǔn)和要素操作，不能隨意即興發(fā)揮，提高了評審的質(zhì)量和效率。六是建立“度量指標(biāo)庫”，對項目進(jìn)行全生命中后期的監(jiān)控和把握。其中對決策層主要考核其投資成效指標(biāo)。對于項目團(tuán)隊主要考核其項目運(yùn)行狀態(tài)指標(biāo)。七是強(qiáng)化知識管理，將工作流程與知識積累全面整合，推行做前學(xué)、做中輔導(dǎo)、做后總結(jié)的知識管理模式。

石勘院重新構(gòu)建了科研生產(chǎn)項目管理流程并開發(fā)了IPD軟件平臺，初步實(shí)現(xiàn)了在線可視化項目管理和知識共享模式。通過推行IPD，干部員工逐步認(rèn)識推行國際先進(jìn)的項目管理模式對于提升石勘院科研成果質(zhì)量和市場競爭力的重要意義，“以客戶為中心”的理念正在逐步形成。同時在這一過程中，鍛煉培養(yǎng)出了一支善于接受新事物、勇于適應(yīng)變革、敢于迎接變革的IPD建設(shè)隊伍。對IPD建設(shè)的復(fù)雜性、艱巨性和長期性一定要做好充分的思想準(zhǔn)備。IPD建設(shè)要由簡入繁，邊建邊用，不追求一步到位、不追求盡善盡美。要分清輕重緩急，不能面面俱到和平均用力，要把握住最主要的需求，最亟需、最能速贏的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)跟進(jìn)。

創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施使華為從一個小公司成長為一個國際化大公司，逐步在無人區(qū)領(lǐng)航。IPD的成功讓華為用規(guī)則的確定性對付結(jié)果的不確定性，使公司可以快速適應(yīng)市場變化同步開發(fā)的上萬個產(chǎn)品，為華為在無人區(qū)保駕護(hù)航。

華為的成功雖然不能復(fù)制，但通過深入研究華為模式，并結(jié)合我們自身情況持續(xù)優(yōu)化完善，學(xué)習(xí)借鑒其創(chuàng)新理念和先進(jìn)的項目管理模式為我所用，必將對中國石化高速可持續(xù)性發(fā)展起到推動作用。