現代醫療集團發展的內部控制研究分析及對策

寧雪平

摘 要：2020年新冠病毒疫情下，醫療健康行業獨樹一幟，在疫情面前發揮出社會應有的使命與責任擔當，救治了生命，讓人們重燃了希望。疫情期間，一大批的民營醫院、醫藥、健康集團等未能堅持住面臨倒閉，或清算，或破產，在后疫情時代，作為社會辦醫療集團想要取得競爭優勢，必須思考更多接下去的可持續發展，而做好內部控制是企業集團發展的堅強后盾。做好內部控制建設，建立良性運行的機制，才能保障公司向集團化、多元化發展的重要保障。

關鍵詞：醫療集團;內部控制;研究

相關多元化發展的醫療集團以醫院為中心，同時擁有醫藥、設備耗材、檢驗、健康體檢等業務模塊產業，從醫院發展而來的醫療集團在內部控制上相像，又與醫院不同，集團下業務模塊同時也是上下游供應商的關聯企業關系。區別于過去的單一業務模式發展，對多元化業務，逐步發現在內部人員的風險意識、業務流程、資產生命周期管理、經濟合同管理等環節缺乏管理手段和控制機制，本文旨在通過對醫療行業集團化發展現狀的研究，總結現狀產生的問題的，通過根因分析，再提出解決方案，為集團化醫療行業發展內部控制可持續發展提供參考依據。

一、醫療健康環境現狀分析

醫療健康產業在2020年疫情期間在所有行業是少數的持續經營企業，但一些小的醫療企業未能堅持下來，而大型的醫療集團因為過去奠定的基礎扎實，而在疫情期間發揮醫療技術、服務、藥品、檢驗等的作用，與人身健康相關的人民需求，使醫療產業持續經營下來。縱觀近5年內發展起來的醫療健康集團企業，大多數是從過去小企業發展而來，多數企業因忙于業務擴張，在企業發展前期中長期規劃中，主要的戰略目標重點始終在業務發展與拓展上。小企業雖然有國家的《小企業內部控制規范（試行）》為基本規范依據，但往往小企業根本沒有內控可言。逐漸發展到中大型企業后，醫療集團在內部控制上來不及跟進。從而可能引發了醫療行業集團化發展導致的業務模塊發展不平衡，內部控制不嚴謹，合法合規性薄弱、資產流失等現象。

二、醫療集團內部控制存在的問題

（一）缺乏集團內部控制環境。

醫療健康集團化后，內部控制環境中公司治理結構往往形同虛設，未形成科學有效的職責分工和制衡機制。內部審計機制是外部審計的補充，是對合法合規運營的保障，但初始階段的集團，可能出現財務人員同時任內部審計的工作，這就違背了內部審計工作的獨立性原則。現在企業人才是最大的資源，集團化規模的企業更應該注重人力資源的應對政策，集團化帶來的挑戰不僅僅是招聘、培訓、辭退等，而應在薪酬、考核、激勵、晉升等環節，然而目前在關鍵崗位、職業道德修養、員工素質上還很缺乏。人力資源結構在學歷、職稱、專業技能方面與現階段發展有不合理的地方。如醫院的中高級職稱與等級醫院評審要求不匹配、護士的人員數與床位數不匹配等;醫藥、檢驗的技師不足等。

（二）風險評估缺乏專業性。

醫療健康集團下設業務模塊較多，對外拓展需要承接不同項目，包括外部醫院的托管、藥物的供應、檢驗項目承包、健康體檢項目等，需要考慮不同地區的政治因素、經濟因素、社會文化因素、技術因素、法律因素等，但目前缺少專業的復合型高級人才和團對項目進行深入、全面、預見性的綜合評估，疫情下，如何選擇項目，結合當下政治經濟情況、社會環境、技術生態等，準確測算ncf和npv，是現實考驗項目評估的難點。內部發展和業務流程優化中，對內部發展的采購需求的可行性分析報告流于形式，設備采購后沒有得到有效利用，閑置的情況較多，造成資源的浪費、資金的占用、增加資產管理的成本;

（三）采購業務控制不嚴。

大型基建項目采購、醫療設備采購、藥品耗材的采購，往往金額較大，集團化后，采購模式沒有調整流程，未考慮到集團高度，就無法利用集團化的優勢，更加不利于集團對采購環節的控制;各子公司因辦公地點不一致，公司成立時間不統一，在日常工作開展過程中，往往各自采購辦公物品，選擇的供應商也不一致，人員較少的公司采購與保管同一人。這樣容易造成物資的積壓、資金的占用、不相容職務未分離等問題。

（四）資產管理在集團化發展下管理缺失嚴重。

資產包括存貨、固定資產、無形資產。存貨多了，可能導致資金擠壓、增加倉儲風險、貶值損壞等;固定資產評估不到位，可能出現限制浪費（如醫院的pda掃碼槍、醫用設備、后勤的設施維護不到位就有停用的安全隱患）;子公司資產各自管理，實則沒有監管，集團沒有專門的部門對所有資產統一進行監管;資產的清查流于形式，清查過程中發現的缺失、毀損、報廢沒有統一的流程;目前推崇信息化辦公，除外購一部分信息系統外，集團也會開發自己的系統，以及域名、專利、新技術、商譽等無形資產，在信息保護上要了解動態技術，如因技術落后，則會低于同業導致業務減少，如對域名或技術保護不到位，則會出現法律糾紛。

（五）經濟合同的管理不夠健全。

經濟合同是經濟業務活動中對雙方的合法有效保護，實際管理過程中容易出現的是合同蓋章蓋公章，而非合同章，直接蓋公章的合同不符合大型企業的內控管理，增加了集團的風險;合同條款中出現不利于我方的條款，顯失公平，更甚至有欺詐可能的情況，不了解市場行情后最新政策，也會導致我方受損。糾紛的解決地尤其重要，往往會被忽視，假如糾紛的解決需要到對方單位所在地人民法院，若真發生糾紛的時候，我方就顯得被動;合同中更重要的是付款條件和發票，先付款后開票的不利于甲方，存在遲付款、收不到款的風險。很多合同簽訂后就再也不看合同，也就起不到合同約束性，白白浪費了合同的約束作用。

（六）企業文化形成慢。

新醫療集團成立時間不長，在企業文化塑造方面不像老企業已有了固化的企業文化。社會辦醫院及醫療集團區別于公立國有企業，有些企業文化不免會不適應新市場環境下經濟形態，社會對新醫療集團的外部概念往往不夠深刻，內部又不能得到員工的認可。

三、內部控制實施的有效對策

（一）醫療集團應結合行業特性，在集團化初始階段，建立合法合規的公司治理結構和內部流程規則，強調各高管的職責和權限，有一套行之有效又科學的制衡機制，建立集團的“三種一大”的聯簽制度，并且進行內部監控，以利于提升管理效率。明確各部門的服務計劃，部門制度和流程。集團高管應充分認識到內部審計的重要性，設置獨立的內部審核部門和內部審計人員，保證審計工作的獨立性，滿足內部控制的要求，符合合規操作。企業應當重視人才的發現、培養、激勵，注重關鍵崗位的強制休息和輪崗制，人力資源應當將留住優秀的人才作為人力資源戰略性目標來開展人力資源相關工作，符合集團發展不同階段的人員配置，與集團總體戰略發展目標想匹配。

（二）對于醫療集團在外部的新建項目、托管項目、承包項目等，應當建立并完善適應當下社會環境，符合集團戰略目標的投資管理制度，吸納或培養符合高端人才，對醫院、醫藥、檢驗、健康等十分熟悉的管理者，多維度地對不同項目進行前期的充分調研、出具評估意見和可行性分析報告，為董事會作出集團層面的決策提供有效的分析。對于內部的改建、擴建和裝修、設備的采購、醫藥耗材的采購等，根據內部請示議事機制，做好可行性分析報告;對已閑置的設備，分析原因，擇機利用起來，減少浪費，同時結合情況，調查原因后，建立避免制度。

（三）對采購環節，建立基建、設備、耗材、醫藥等采購的申購申請制度和流程，明確相關部門和人員的職責;嚴格按照預算執行進度辦理相關手續，超預算和預算外的采購項目，可改造調整和程序，經有權限審批部門審批后辦理手續;綜合統計各子公司的采購需求，形成量化優勢，參考《中華人民共和國政府采購法實施條例》、《企業采購與招標管理》擬定計劃，采用公開招標、詢價或定向采購等不同的采購方式;建立嚴格的采購監控制度，避免舞弊的產生;可以嘗試日常用品的零庫存集采模式，減少倉儲空間以及資金占用;在付款環節，應結合合同管理，對采購項目有專人全過程跟蹤，與財務配合協理，把好質量關;

（四）制定全集團資產管理辦法，各子公司參照執行執行。對固定資產應當建立信息化臺賬目錄，記錄關鍵資產信息：廠商、擺放地點、責任部門、責任人等;體現資產的維修維護、改造等信息;大型資產定期維保維護，對關鍵設備設置24小時監控、作業人員持證上崗、特種設備執行相關法律法規的計量，消除安全隱患，確保業務正常開展;對關鍵設備設置自己集團的資產規則編碼，建立卡片，運用信息化手段實行掃碼查看、盤點。建立資產二極管理制度，平時使用部門自查，資產管理部門定期抽查，年度大查;固定資產應落實部門責任制，特別是對于體積小、方便攜帶的資產。在年度清查發現的問題，必須查明原因、追究責任。對于無形自查管理，應當加強無形資產的權益保護，樹立權屬關系，防范風險;注重品牌聲譽維護。

（五）經濟合同管理過程中，要注意一下幾點：1、識別合同訂立的主要風險;2、合同訂立合法合規，并符合內部流程;3、合同條款經過內部專業人士，內部審計、財務、法務審核;4、合同糾紛的解決地在我方所在地;5、利用好合同約束條款，在合同實施過程中，發揮有效作用;6、年度終了后者合同到期需提供評估報告，依據考核情況對不足指出提出要求改進，再決定是否續簽合同;7、建立合同章保管和使用的制度并集團內部執行。引導和規范員工的行為。

（六）企業文化可以結合創新型企業的開拓精神，形成內部積極向上創新的特點，結合行業特性，塑料集團獨有的企業文化，加強內部員工的團隊凝聚力。高管在企業文化建設過程中要發揮主導和帶頭作用。現代大型企業越來越重視企業文化建設，一旦確定，內部控制應避免企業文化建設流于形式。集團還應重視文化的評估，識別企業評估過程中的風險，研究分析不利因素和原因，及時采取措施加以改進，符合集團整體戰略目標。

（七）內部監督要加強。集團應建立內部監督機制，對日常生產經營活動進行日常監督，如不相容崗位相分離、新的業務、新的技術、關鍵崗位人才流失或能力不足，等等其他重大風險;除日常監督外，還需開展專項監督，專項監督與日常監督要有機結合，頻繁的專項監督實際為日常監督，應及時調整方式。每次監督應形成書面報告，記錄內部控制的缺陷，利用表單式，形成報告，可以按照pdca的模式，結合業務內容，按照play——do——check——action的pdca模式來進行質量持續改進，充分發揮內部監督的作用和效力。

結 語

完善的內部控制管理機制，提早介入運營管理中，識別運營風險，采用風險應對辦法，降低法律法規風險，尋找機會風險平衡，為醫療集團化發展提供建議，為企業經營管理合法合規提供了合理保證;為集團上市打下扎實的基礎，提升了多元化發展集團的整體管理水平以及風險的防范能力。提高集團的經營效率，維護了資產的安全、所好采購環節關、優化人力資源機構，促進集團的中長期戰略發展，在市場競爭環境激烈的現下提升競爭實力。

參考文獻

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[2] 周書圣 《民營醫院實施內部控制建設研究

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