稻盛和夫：將研究開發引向成功的方式

稻盛和夫

1.技術研發“不下飛子”，在自身技術的延長線上確定課題

公司建立后的10年間，我一直拼命拜訪客戶，努力探尋我們所開發的陶瓷產品的市場需求。當時的角色有點兒類似于客戶、技術人員的需求承辦人。

客戶說：“如果有這樣的東西，就能派這個用處。”我們就努力去研發，制造出能滿足客戶相應需求的產品。

現在，作為需求承辦人的角色告一段落。

我們在18年里開發出了各種陶瓷材料，細分的話可能達到100種，我們從這100種材料，以及在開發這些材料時所積累的獨特技術中，挑選最擅長的材料或技術，抑或兩者的組合，在已有的獨特的延長線上選擇研究開發課題。

這種做法并不是無視市場，而是借助自己擁有的優異的材料和技術，來發現和找出市場。

因為我們的研究開發主要面向電子工業界，“現在電子工業界的市場上沒有這種產品，但如果有這樣的新東西，對客戶會非常有利”，我們不斷如此向客戶提出建議。

在這種方法的基礎之上，我們選擇的是在已有技術的延長線上考慮研發課題。

采用這種方法，是因為技術研發的方向在已有技術的延長線上，具體的研發工作就相對比較簡單。但將研發出的產品推向市場時，即所謂的“市場創造”階段，會遇到非常多的困難。

我們是在仔細探討利弊得失之后，才選擇了上述的方法。

很多從事技術研發的前輩們的企業并不是在自有技術的延長線上開發產品，用圍棋的語言就是所謂的“下飛子”（“飛”是指在原有棋子的呈“日”字形的對角交叉點處行棋。）。

這樣開發的新產品也恰好符合當時的市場需求，取得成功的很多企業就會繼續投入大量的資金和勞力。

但是產品的生命周期很短，無法適應外部環境的變化，后續產品的開發進行不下去，由于已經投入了大量的資金和勞力，就會背負巨大的損失，招致很大失敗的案例不在少數。

另一方面，不管發生怎樣的變化，如果在自己所擅長的技術的延長線上，就可以考慮多種應用方法。即便失敗，也能立即轉換方向。

我們堅持開發與現有技術相關聯的產品。雖然看上去速度很慢，但這種做法扎實可靠。

這源于我自身小心謹慎的性格，也是沒辦法的事。

2.加深技術“強度”，沒有市場，就自己創造

我最重視的是所選用技術的“強度”。

對于我們來說，就是使用自己開發的材料，自己的制造技術，在其延長線上產生的技術的“強度”。

用柔道做比喻的話，即如果自己擅長背摔，那么就不要多去練習其他技巧，而要不斷地集中練習背摔。

問題是，這個技術的“強度”是僅僅適用于地方比賽，還是適用于全國比賽，甚至適用于世界大賽。

因為只使用背摔，對手也會了解我方的手段，肯定會思考防范背摔的方法。但是，如果背摔技術練到了爐火純青的地步，那么即使在雙膝著地的情況下也能使用。

對于我們來說，只有一條路，就是將態勢扭轉至可以使用我們擅長的技術的狀態。

我們沒有經驗，沒有資本，也沒有很多員工。

所以，只有將自己擅長的技術磨煉至世界通用的高水準，用“一技定勝負”的方針選擇研發課題。

因為確定了這樣的方針，我們往往脫離市場需求，在這一點上，我們經歷了許多的辛勞。

有這樣一個典型的例子。

我們在生產以氧化鋁為主體的陶瓷過程中，開發了一種不用積層的制作方法，而是用氧化鋁粉末制成的膏狀物，將其涂在電路上，通電時會有非常低的電阻。

經過反復試驗，我們逐步意識到，應該能夠制作出可以調整最高溫度，升溫迅速且可以平穩保持溫度的加熱器。

我一直在想：“開發出來以后，可以用在什么地方呢？”我一邊思考，一邊讓市場部門的負責人到處拜訪客戶，但是一直沒有客戶要用這個東西。

這時候我想：“是不是可以用在電烙鐵上，電烙鐵上有電加熱器，可能很適合。”

于是我們找到了電烙鐵的生產商，但是溫度過高、溫度變化太大會產生裂紋等問題，讓我們很頭疼。

直到最近，我們的這種加熱器用于某個汽車的零部件，我們的技術才被世人所知曉。

選擇開發課題，只需要在我們已有技術的延長線上思考，這個相對簡單。但做成最終產品后，“創造市場”卻花了3年-4年。

從這個淺顯的例子中可以看到，市場創造需要的時間和產品研發的時間差不了多少。

我是作為技術人員創辦了企業，迄今為止，投入研發時并沒有“這么干，一定能成”的確信。

這18年來，每天每日、不分晝夜地投入研發，研發出來的產品也經常賣不出去。于是我想：

“市場創造和技術研發應該是一樣的。我們既然可以創造技術，應該也可以創造市場。沒有市場的話，我們自己創造市場不就行了嗎？”

我們現在正在用和技術研發完全相同的方法來嘗試市場開發。

和技術研發一樣，市場創造也是向新事物的挑戰。在創造新事物這一點上，兩者的性質完全相同。

這樣做雖然很辛苦，但我不認為我們現在的做法是錯的，今后仍打算堅持這一做法。

一般來說，如果市場開發能力很弱的話，我覺得99%的企業會放棄這種做法。

技術開發和市場開拓是完全一樣的，如果不能進入到某種“狂”的狀態，我認為都無法取得成功。

3.制造為客戶創造高附加值的產品

我們的企業規模很小，使用的資金也少。從這個意義上說，制造節省資源的產品是我們不得不做的，這是一種必然。

讓盡可能少的材料產生盡可能高的價值，是我們選擇研發課題時最大的目標。

一般來說，制造方常常會認為自己的產品有很高的價值，但是到底有多高的價值，是由購買方決定的。

所以，只有產品被客戶采用，而且非常滿意，即只有因為客戶使用而提高了產品價值，才說這個產品有了附加價值。

用盡可能少的材料制造出高價值的產品，當然是最理想的，但是高價值并不是說讓顧客勉強購買。而是要制造這樣的產品，不僅讓顧客覺得價格很合理，而且顧客將其用于自己的成品制造，賣出后可以獲得高收益。

我們選擇研發課題時，在內部特別注意探討這個問題。

新開發的產品中一定要有所謂的“黑盒子”，即不為人知的絕活。

我認為，不能制造用大家普遍知曉的技術組合出的，沒有任何新意的產品。即使用到已有技術，我們也會另外組合不為人知的其他技術。

這樣做就會有相乘的效果，可以制造出具有全新特征的產品。

我們制造的產品，必定含有特殊的技術。對于這樣的產品，無法從外觀上看出竅門。

如果沒有這樣類似于“黑盒子”的絕活的話，產品制造出來的瞬間，就會被其他公司模仿，附加價值馬上就降低了。

受石油危機影響，日本進入低成長的時期，我在公司里對大家說：“現在不正是我們的時代嗎？”

這18年來，我們每天沒日沒夜地開發產品。我們不是采取大量生產單一產品，并將銷售額最大化的方法來發展企業的。我們始終在探索研發課題，將研發出的產品不斷推向市場。

到了今天這樣的低成長時代，新產品開發能力的有無，將會使企業與企業之間產生巨大的差距。

我覺得，我們迄今為止所做的努力，到了現在，終于將迎來大放異彩的時刻。特別是對于技術團隊來說，一個充滿夢想和希望的時代正在到來。

4.明確研發領導人所需要的人格，將自己置于饑渴狀態

研發這個事情，不是腦子好就能做的。

我覺得相對于技術能力，項目領導人的人格更能決定研發項目的成敗。

研發領導人要有高超的技術和出眾的能力，對研發具備旺盛的熱情，對自己的研發過程能夠冷靜地觀察，嚴格地審視，而且有的時候要嚴肅追究自己在研究中的責任。

因為在研發過程中，容易對自己的項目產生執著心，這樣就容易將自己的研發過程正當化，放松對自己的要求，很難有優異的研發成果。

我認為，在將研發成果交付給制造部門時有難題存在，而且在將制造出的產品推向市場時，也有同等難度的困難存在。

我們的情況是，讓研發負責人接著進入制造環節，進而進入銷售環節。我們不讓既有產品的銷售負責人兼任新產品的銷售。

不管新產品的銷售額多低，即使月銷售額只有50萬日元，我們也配置專屬的銷售負責人。

將接連開發出來的新產品交給原有的銷售團隊銷售，賣不好是常有的事情。

由于既有產品賣得好，銷售負責人拜訪客戶時，對新產品僅僅是輕描淡寫，客戶有需求就賣，沒有拼了命也要賣出去的決心。

為了避免這樣的情況，即使財務上不怎么劃算，我們也將新產品的銷售和制造都與原來的部門相切割。

創業時連我在內總共8人，發展到今天的規模，這個過程就是風險創業。

所以，現在我們在自己的企業內部，也讓員工進行風險創業。

平時，各個事業部在經費允許的范圍內進行研發。但當遇到大項目時，我們從各事業部中抽調人員，組成項目團隊。

從這一刻起，我們重新命名這個項目，并將其設置為一個新的事業部。

它像一個單獨的公司一樣，自己擁有銷售部門，并給予其很大的自由裁量權。

研發的過程中會遇到許多障礙，遇到障礙時，當然可以借助他人的智慧，聽取他人的意見。但我認為歸根到底，跨越障礙所需要的是領導人的熱情和能量。

以下的解釋可能不科學，我認為，就像物理學中的能量定律一樣，領導人及其團隊對于研發課題所傾注的熱情和能量的總量，必須和障礙的總量一樣多才行。

也就是說，如果不傾注超凡的能量和熱情，是無法跨越障礙的。

我的經驗是，當投入一個研發課題時，大約會遇到四五次嚴重的障礙，以致認為“再也沒法克服了”，精神和肉體消耗殆盡。

所以，當然要讓對研發持有加倍熱情的人成為項目領導人，但進一步激發其熱情的條件在于外部環境。

比如，當遇到資金問題時，自己拿不到工資，也無法給部下發工資。

將自己置于這種極端的情況，人就會迸發出非同尋常的能量，進入某種“狂”的狀態。想要有這樣的條件，不是獨立的創業企業，就無法做到。

在公司內部，因為并非出于本人意愿，而僅僅出于偶然，就確定了研發課題及領導人，所以對于員工的工資和獎金，我也不拉開差距。如果根據業績來評判的話，雖然有一部分人會很高興，但大部分人都會感到失望，職場的士氣就會低落。

所以，即使在研發上取得很多成果，最終評價也不會有很大的差距。因為這個原因，我覺得公司內部創業有很大的局限性。

我希望找到能夠改變物理條件，將自己置于饑渴狀態的人。即使做不到這一點，也要將自己提升到“狂”的狀態，并將由此迸發出的能量與熱情用于拓展研發事業，但這樣的人幾乎找不到。

5.將研發課題設置在稍高的難度

在選擇研發課題的時候，我們幾乎一定會選擇對現有技術來說稍顯困難的課題。

不管怎么樣，選擇研發課題時，由于在研發過程中自己的能力會不斷升級，所以必須能夠以將來進行時評價自己的能力。

“現在，自己和部下只具備這種程度的研發能力，但是下半年，應該會進行這種難度的研究。這期間如果再有別的專家加入的話，團隊的力量應該有這種程度的提升，到明年夏天，可以具備如此程度的實力。”

我們應該這樣來考慮問題。

也就是說，要在包括自己在內的團隊的成長和后來新加入成員的成長的基礎上，思考將來某一時點所能具備的研發能力。

這種能力在現在和將來都不斷提高。無法正確判斷團隊在將來某一時點所具備的能力，就無法成為研發領導人。

領導人問研發人員：“什么時候能出成果？”

我覺得研發人員不能因為擔心“如果說出的話做不到，領導人對我的評價就不好了”，而過于慎重，將時間往后拖延。

如果缺乏領導人要求的挑戰精神，缺乏冒險心的話，是不會得到領導人的好評的。

用將來進行時評價自己的研發能力，反過來說，就是用自己對上司、領導人或者客戶的承諾，讓自己沒有退路。

創造一個對自己不利的環境，讓自己退無可退。

人這種東西，總是想避難就易。我覺得，營造出一個將自己逼入絕境的外部環境是必要的。

6.從事研發所需要的“企業家精神”

我覺得，人們常說的所謂企業家精神，對于從事研究開發的人來說，也是非常必要的。

比如說，“為什么從事這樣的研究開發？為什么在這個截止日期前要出結果？”這樣的問題必須想清楚。

如果僅僅是因為“上級要求的”“領導指示的”，以這種程度的動機來進行研發，熱情是不足的。

自己不能正確認識研究開發的必要性，缺乏正確的動機，無法向部下訴說研發的意義，就不能成為研發項目的領導人。

另一方面，像我們這樣從事技術開發工作，必須在具備專業性且思維很清晰的同時，能夠冷靜地分析自己的研發成果，所以總是很容易選擇所謂正常思考的人。

但是，平時可以是普通的、具備常識的人，一旦遇事，就必須能很快進入“狂”的世界，這就是所謂的跨越夢想和現實之間的鴻溝。

拿我自己來說，在思考困難的研發課題時，從早上起床到晚上睡覺，一直不停地思考，包括吃飯的時候都在想。在這個過程中，項目研發的整個流程和結果都會在我的腦海中呈現。

從事研究開發的人面對課題時，不能只停留在“如果可以實現的話，就做做試試”這樣的夢幻階段，而是要能夠感受到現實世界和夢想世界逐步接近的過程，甚至要有研發課題已經成功了的錯覺。

如果研發領導人不能在這兩個世界間來去自如，就無法獲得卓越的研發成果。

7.成就革新事業的往往是外行

我認為，成就革新事業的往往是外行。所謂的專業人士是絕對做不到的。

當然，需要有專業知識和技術，我并不是輕視專業性。

但我認為，完全沉浸在專業中的人，是絕對無法實現革新性研發的，正是外行才能做到這一點。

不管是怎樣的專家，重要的是能時常站在外行的角度用新鮮的眼光看待事物。要時時抱著好奇心，不斷用純粹的目光觀察事物。

我認為，缺乏外行的單純眼光，就無法成就革新事業。

我從經驗中感受到的是，相比于完全沉浸在專業中的專家，起用外行而取得成功的案例很多。

總而言之，我認為在開展研發工作時，如果沒有單純而謙虛的心靈，如果不能比常人倍加努力，如果不能進入某種“狂”的狀態，就無法取得出色的研發成果。