組織成長需要文化傳承

鄧康明

1.消亡是必然，選擇改變過程

一個組織的存在是為了什么？為什么人要團結起來？

其實，組織本身是比較違反人性的，人最自然、最放松的狀態是個體的狀態，而一旦組織起來，人就會開始戴面具，很多人事的工作都是這樣。

但是個體的人，力量是不夠的，所以經濟的發展過程是不斷把人聯結起來，做更大的事。一個組織，從一個初心非常清晰的、小而靈活的結構出發，發展到組織龐大，這個過程走著走著就會迷失，變成一個機械化的組織，人性被扭曲，被經濟利益和機會所驅動。這個過程里，怎么讓組織在成長過程中還能保持初心，保持利他的想法，是HR戰略的出發點。

無論是誰都要面臨一個終局——消亡，像任何有機體一樣。盡管大家終局相同，但過程中可能出現不同的局面。

一種企業在價值原點上會有一個“初心”，初心就是使命的錨。對使命最簡單的理解是包含利他的因素。如果你是一個有抱負的人，是一個愿意看見未來的人，使命的問題就會出現。

另一方面，絕大多數企業其實并沒有使命，他們始終關注的就是商業模式、用戶群體、價值創造、流量、獲客成本等等。

兩者沒有對錯，只是取舍和選擇。多數企業在起點是沒有分別的，關注的都是商業模式、用戶、流量，有使命沒使命沒太大影響。但在一路延展的過程中，有無使命會影響一家企業在組織和人才上的取舍，也會影響一家企業消亡后的墓志銘上有沒有令人尊敬的東西。

如果你選擇承擔使命，那么在面對未來的取舍時必須有重大的堅守。比如，你愿不愿意在艱苦的創業成長期，仍然愿意在用戶接受度、定價、營業額、流量等方面有一點點留白；你能不能在將九成九的精力集中在模式、產品、獲客上的同時，留一點點精力關注選人和組織文化；你能不能在選擇合伙人的時候，不要只盯著未來3-6個月的成功，而是留一點今天看起來無用、未來可能有大用的空白，等等。

阿里的使命就是讓天下沒有難做的生意。從經濟的角度看，每年投入這么多劃算嗎？今天看來，阿里市值的一部分就是當年幾十億的虧損帶來的。但是當年沒人知道會有今天的利益。

無論選擇走怎樣的路，一定要回應自己的內心，而不是說其他公司這樣做了，獲得了很大的影響力，所以我也要求管理團隊、HR去總結使命、愿景、價值觀。

2.組織成長需要文化的傳承

為什么在組織之初有無使命影響不大，而當組織大了以后就需要使命呢？

首先，使命可以減小組織內巨大個體差異帶來的緊張與矛盾。如果你有一個1萬人的隊伍，那么至少需要100個優秀的專業人員、管理人員去帶。而“牛人”之間的差異性是相當大的，包括個性、特長、工作習慣等，且短板長板往往都十分突出，將其融合在一起非常困難。

當年在阿里巴巴，大家也有各種各樣的差異和矛盾，但只要說一句，“好了，別吵了，我們是不是為了天下沒有難做的生意？”這往往能讓場景回歸到一個更寬廣的領域里面，個體的東西就會被暫時放下。

其次，使命是一種淘汰過濾機制。相信它的合伙人、管理層自然會選擇在艱難困苦之時也跟你一起走，不信它的人則不會加入，或者說中間發生狀況時會離開。將時間拉長到三年、五年乃至更長，使命、愿景之類的東西會在隊伍中間慢慢形成一種比較類似的認知體系，最終建立起信任。之前在阿里，我看到過太多進進出出、來來去去，也曾經糾結，但慢慢想明白了，這就是一種使命、文化、價值觀的自我吸引與淘汰機制。

HR最終是要建立這個公司的文化。文化是什么？無論是做薪酬福利、獎勵激勵、招聘、選育、提拔、考核，是為了什么？最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西，這些東西看不見摸不著，不是貼在墻上宣傳的，而是組織中相互的默契。

這種默契，讓組織在成長過程中每一個重要決策點上都能避過一些坑，讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個失敗的HR。HR的輸入是戰略，那么HR的輸出就是企業的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風華正茂。

HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？就是戰略上所謂的使命、愿景、價值觀，而商業模式、業務、產品是最表象的。今天，一個組織區別于另外一個組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會成功。

以阿里為例，阿里的使命、愿景、價值觀，是從來沒動搖過的。使命，回答了組織為什么要存在？組織要解決什么問題？文化的靈魂是從這兒來的，如果你的企業現在還沒有使命或者不明確，要讓它有；如果已經有了，就要讓它傳承下來。

這是隨著組織的成長，基本不會變的東西。而愿景，是衡量使命有沒有達成的標準。阿里在相當一段時間里提出，要成為全球十大網站之一，然后建立電子商務生態鏈，成為數據分享的平臺等等。

HR建立的KPI就是幫助公司在某個階段把公司的使命、愿景落到各個部門里，落到關鍵目標上。

3.組織打造必須因時制宜

HR和公司的使命、愿景，組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。

阿里的文化基調之一是平凡人做非凡事，相應的，我當初在招人方面的戰略，就是大進大出。每年進2000-3000人，淘汰其中的1500人。

當時的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。當時阿里主要服務于中小企業，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業，有過半年到一年工作經驗的。阿里早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學生剛出來是不習慣的。慢慢發展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學校里中等偏上的學生。2007年上市以后，開始轉型，我招人也就開始轉型了。開始進一流學校，招最優秀的人才，走精英路線。從大進大出，到慢慢收縮，再到慢慢關門，進阿里變得非常難。

HR是個手藝活兒，這個手藝活取決于：第一，對企業的初心和發展階段的理解；第二，對人性的理解。

所有企業的發展大致都要經歷以下幾個階段：

0-0.1的階段是最小原創價值打磨期，此時是典型的團伙狀態，也許只有一二十個人，不太需要規則、制度，打的是混仗、亂仗，這通常是創業最美好的階段。

0.1-1的階段是實驗性復制期，這一階段已經失去了最初的美好，人開始掩藏真實的自己，要進行戰略驗證、模式迭代，開始有團隊、有分工，產品、營銷、生產、運維、人事、財務、行政等不同職能出現。

1-10的階段是擴張期，強調戰略執行，可能會發生戰爭。

10-N的階段是衍生期，進行戰略衍生，通過培育孵化、收購兼并構建多元化生態化組織。

過程中，組織不斷增長，HR的工作和作用也在調整。

首先是團伙模式，野蠻生長時期，在50人以下，這是組織最有生命力的時期。組織要成長，必須要更多的人才能獲得規模效益。

50、100人之后，分工、溝通、協作的成本，就開始幾何級數地復雜起來。一百人以下，最好用團伙作戰的方式，決策就由拍腦袋決定，這時候拍腦袋的決定未必就比規章制度約束之下精打細算出來的來得不科學。HR此時不需要做那些體系性的東西。

100人是一個比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來。一個組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了，要考慮崗位職責、分工協作、決策機制、授權、財務權限、考核體系、流程等等，就會復雜起來。

100人到500人之間，分層協作的流程和授權體系的建立，就需要HR發揮真正的作用，完成業務流程的梳理。業務流程就包括產品制造的過程和制造過程中的權責分工，比如制造行業，工廠經理下屬領班、工段長，分別是什么責任，應該怎么管理、激勵；銷售跟工廠兩端又應該怎么在激勵的匹配上去解決差異問題。這個階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過混沌無序期。

500人再往后，業務通常已經開始多元化了，有不同的業務線。

1000以上到5000，通常都有事業部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵有跟母體完全不同的做法。比如說淘寶創立的時候，管理辦法是另外一套體系。這時候要有一定的母體性的基礎規范，文化架構、激勵獎勵、績效管理、干部培養等框架，作為基礎的運營規則和機構；但是要能容忍并且能推動母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。

5000人以上到10000、20000人，除非開始高度的跨界經營，否則就應該拆成更小的單元，小的事業部，允許在事業部里授權，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價值觀，干部的基礎標準，不能丟掉。

HR要做的，就兩件事，怎么分配利益、怎么決定權力。組織小的時候不需要太多規范，大一點再去規范；再做大以后，反而又要拆小再來做。

今天講互聯網時代，無邊界、無層級，其實優秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規律中循環。在這個動態里，HR要根據不同的狀況做不同的規劃。這就是框架性和應用性之間要做的合理協調。