基于動態博弈的團隊沖突管理行為分析

尹潔林 王晶晶 廖贛麗

【摘要】組織目標的實現離不開團隊領導與團隊成員的默契配合， 由于團隊沖突無法避免， 因此從博弈論視角出發研究沖突管理行為， 建立團隊領導和團隊成員在產生沖突時的一次動態完全信息序貫博弈模型， 并引入無限次重復博弈分析雙方的策略選擇以及不同選擇下的長期收益現值。 研究結果表明： 當雙方均選擇合作時， 各自的收益和收益總和達到最大; 當雙方均選擇競爭時， 各自的收益和收益總和最小; 僅有一方選擇競爭時， 領導懲罰成員時的收益小于不懲罰成員時的收益， 當領導不懲罰成員時， 領導態度強硬時的收益小于領導態度溫和時的收益。

【關鍵詞】動態博弈;重復博弈;沖突管理;組織利益;團隊

【中圖分類號】 F272.92? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）15-0102-6

一、引言

隨著經濟全球化進程的加快， 現代企業不得不對組織結構和內部運營過程進行調整和重組， 以應對內外部環境變化。 鑒于強調分工與協作的團隊運作對于提升企業應對內外部環境變化的彈性非常有效， 企業廣泛采用團隊協作的方式以完成組織目標。 團隊中的領導和成員， 其背景、需求、興趣、個人所秉承的行為標準和規范、價值觀念和道德都存在差異， 但同時又必須積極配合、參與互動來達成組織目標。 因此， 團隊沖突無處不在、無法避免， 不論組織層面還是團隊層面的沖突， 要么發生在員工與員工之間， 要么發生在員工與領導之間。 由于領導者在組織和團隊中起著舉足輕重的作用， 組織成敗中有45% ～ 65%的變異量是由領導者所決定的[1] ， 因此領導者在沖突管理中扮演著至關重要的角色。 沖突本身不具有任何傷害性， 而沖突的管理方式則會給團隊和組織帶來深遠影響。 學者們研究發現， 團隊中的領導對于沖突如果管理得當， 從長遠來看會給團隊和組織的發展帶來積極結果; 如果管理不當， 從短期到長期都可能會導致團隊和組織的不穩定[2-5] 。 可見， 如何有效地進行沖突管理以提高組織績效、實現組織目標并在激烈的競爭中取得優勢， 已成為擺在現代企業管理者面前的一個重要課題。

二、文獻綜述

1. 沖突管理方式。 關于沖突管理方式類型的界定， 國內外學者進行了比較深入的研究。 國外對沖突管理的相關研究建立在管理方格的理論基礎之上。 Rahim[6] 將組織工作團隊中存在的沖突管理方式歸納為五種， 分別為回避、妥協、競爭、合作和折衷。 盡管以上五種方式的具體行為可能有所不同， 但妥協和回避兩種方式都旨在通過間接、迂回的方法減少沖突雙方的分歧， 而合作和折衷兩種方式則側重于強調雙方共同利益以達到平息矛盾的目的。 基于各種方式之間的高度相關性， 學者們對五因子分類模型提出了質疑。 Tjosvold等[7] 將沖突管理方式劃分為三種類型： 合作型、競爭型和回避型。 合作型沖突管理方式表現為試圖將所有人的利益整合在一起， 強調對他人觀點的開放性， 通過客觀考慮所有信息以獲得一個最佳解決方案; 競爭型沖突管理方式只考慮自身一方利益， 強調信息獨享、競爭， 并對其他解決方案持負面態度; 回避型沖突管理方式以閃爍其詞、不直面沖突他方為特征， 對沖突的觀點和結果表現淡漠， 通常采取躲閃和回避的方式。 也有學者通過研究發現， 對沖突采用合作和競爭管理方式的經理， 其管理績效商數呈顯著上升趨勢; 而采取妥協、遷就和回避等沖突管理方式的經理， 其管理績效商數呈下降趨勢[8] 。 這表明隨著組織權利的不斷下放， 團隊領導作為團隊的核心， 擁有團隊中人、財、物等資源的絕對支配權， 當他作為參與方與團隊成員發生沖突時， 一般會采用積極的沖突管理方式， 而很少采用回避型的消極沖突管理方式。 基于此， 很多學者不約而同地選擇合作型和競爭型兩種積極的沖突管理方式作為領導管理沖突的典型方式開展相關研究[5，9] 。

2. 沖突管理方式的影響因素。 一部分學者探討了不同沖突管理方式的影響因素， 如國外一些學者認為， 領導對組織公平的關注影響其對沖突管理方式的選擇， 從而影響沖突管理的結果[10] 。 很多學者研究發現情緒能夠影響沖突管理的方式， 如： Desivilya和Yagil[11] 的研究結果表明， 團隊內的積極情緒狀態與合作型沖突管理方式顯著相關， 團隊內的正、負向情緒與競爭型沖突管理方式顯著相關， 而回避型沖突管理方式僅與負向情緒相關; 余鵬[12] 認為， 體驗到積極情緒的個體更傾向于選擇合作型沖突管理方式， 體驗到消極情緒的個體則傾向于選擇競爭或折衷型沖突管理方式， 而具體情緒對個體沖突管理方式選擇的影響則更為復雜。 也有許多學者研究發現， 高情緒智力的個人更傾向于采取協調的模式處理沖突， 而較少采用退讓的模式[2] ; 吳士健等[13] 的研究也表明， 領導者的情緒智力對協調型和退讓型沖突管理方式具有正向影響作用， 而對競爭型沖突管理方式具有負向影響作用。 此外， 領導者本身的特點， 包括年齡、性別等， 也會對沖突管理方式產生影響[14] 。

3. 沖突管理方式的影響結果。 學者們也對沖突管理方式的影響結果進行了研究。 一些學者研究了領導沖突管理方式對員工態度和行為的影響， 如： Hempel等[15] 研究了沖突處理方式與員工信任之間的關系， 結果顯示， 合作型沖突管理方式顯著正向影響員工基于情感的信任， 而競爭型沖突管理方式顯著負向影響員工基于認知的信任; Chen等[16] 研究了不同沖突管理方式對員工工作滿意度的影響， 結果表明， 合作型、折衷型的沖突管理方式能夠提升員工的工作滿意度， 而競爭型、回避型的沖突管理方式則會降低員工的工作滿意度; Erkutlu和Chafra[3] 、于靜靜等[5] 探索了不同沖突管理方式對員工建言行為的影響， 結果顯示， 合作型沖突管理方式與員工建言行為顯著正相關; 于靜靜等[5] 還研究了不同沖突管理方式與員工創新行為之間的關系， 結果表明， 合作型沖突管理方式、競爭型沖突管理方式和回避型沖突管理方式對員工創新行為均具有顯著的正向影響; 杜鵬程、韋祎[9] 探究了不同沖突管理方式對員工離職意愿的影響， 結果顯示， 合作型沖突管理方式與員工離職意向顯著負相關， 而競爭型沖突管理方式與員工離職意向顯著正相關。 還有一些學者探究了領導沖突管理方式對團隊行為和氛圍的影響， 如孫衛等[4] 的研究。

從上述文獻梳理中可以看出， 目前大多數針對沖突管理的研究基本上是圍繞沖突管理方式的類型、影響因素以及影響結果等展開的， 這些研究大多基于組織行為學的研究框架， 通過實證分析的方法探索領導沖突管理方式對員工態度和行為的影響， 缺乏對沖突管理過程的整體性和動態性分析。隨著組織結構的不斷扁平化， 團隊領導作為組織的基層代理人， 與團隊成員的關系日益演變為一種相互博弈的關系， 因此有學者開始嘗試從演化博弈的角度對沖突管理行為的演化路徑和影響因素進行分析。 鑒于此， 本文選擇合作型和競爭型兩種積極的團隊領導沖突管理方式， 從動態博弈視角出發， 對團隊沖突中的雙方——團隊領導和團隊成員通過追求個人效用最大化、最終達到博弈均衡的現象加以分析， 建立團隊領導和團隊成員沖突管理的動態序貫博弈模型， 并分析博弈過程中各方的策略選擇及其結果， 力求從動態視角對沖突管理過程有一個整體性把握， 同時希望能夠對團隊領導選擇恰當、合適的沖突管理方式有所啟示。

三、博弈模型的基本假設與建立

1. 博弈模型基本假設。 團隊領導和團隊成員在產生沖突時， 雙方均有合作與競爭兩種策略方式可以選擇， 且參與人的行動有先有后。 當產生沖突時， 團隊領導由于其優勢地位一般具有選擇的主動性， 由此建立動態情境下的序貫博弈模型。 針對博弈過程中的參與主體——團隊領導和團隊成員、雙方博弈的類型、雙方各自的策略選擇以及不同策略下領導最終的處理結果， 本文做出了如下四個假設。

假設1： 參與主體。 博弈參與主體為團隊領導和團隊成員， 雙方以理性經濟人身份參與決策。

假設2： 博弈類型。 該博弈類型為動態情境下的序貫博弈模型， 團隊領導先行動， 團隊成員隨后伺機行動并做出策略選擇， 并且雙方對各自的策略選擇和收益函數等信息完全了解。

假設3： 策略選擇。 團隊領導一般先行動， 共有兩種策略選擇， 即合作與競爭方式， 團隊成員作為行動的跟隨者， 其策略選擇也有合作與競爭兩種方式。

假設4： 處理結果。 若在博弈的前兩個階段雙方意見一致（均選擇合作）， 則在第三階段團隊領導不會對團隊成員做出任何懲罰; 若雙方意見出現嚴重分歧， 且都表現出態度強硬（選擇競爭）， 則團隊領導一定會做出懲罰的行為; 若雙方僅有一方態度強硬（選擇競爭）， 則團隊領導會有懲罰或者不懲罰團隊成員兩種行為選擇方式。

2. 博弈模型建立。 綜合以上假設， 本文建立了團隊領導和團隊成員的三階段動態序貫博弈模型， 如圖所示。

四、博弈模型分析

1. 一次完全信息動態博弈過程分析。 假定產生沖突時， 團隊領導和團隊成員在進行策略選擇前各自的收益分別為R和P。

（1）若在博弈的第一階段， 團隊領導首先選擇合作， 在博弈的第二階段， 團隊成員可選擇合作或者競爭。

當團隊成員選擇合作時， 雙方意見達成一致。 此時， 團隊領導由于下屬遵從其內心而獲得心理收益T， 團隊成員由于感到團隊領導與自己在三觀上相契合而獲得心理收益S（S>T， 這是因為對團隊成員來說， 與領導三觀上的契合會極大地調動自己的工作積極性）， 故而對公司產生歸屬感， 努力工作， 從而獲得漲薪或職位晉升， 收益為N。 團隊成員努力工作使企業發展更好， 團隊領導因此獲得額外收益M（M

當團隊成員選擇競爭時， 團隊領導由于下屬與其意見不一致， 受自身內在因素（如更愛面子等）或者其他外界因素（如來自上層領導或者其他員工的壓力）的影響， 在博弈第三階段可能選擇懲罰或者不懲罰團隊成員。 若選擇懲罰， 則團隊領導獲得權力帶來的滿足感， 從而獲得心理收益T， 同時由于對團隊成員的懲罰（僅指減薪或者罰款， 口頭訓斥等暫不考慮）， 為公司節約了成本， 從而給自己帶來間接收益C（C接近于0）， 而團隊成員由于受到懲罰產生損失A（可能是降職或者減薪）; 若選擇不懲罰， 則團隊領導沒有收益也沒有損失， 收益仍保持為R， 此時， 團隊成員因為能夠堅持自己的看法而獲得心理收益S。

（2）若在博弈的第一階段， 團隊領導首先選擇競爭， 同理在博弈的第二階段， 團隊成員也有合作和競爭兩種策略選擇方式。

當團隊成員選擇合作時， 在博弈的第三階段， 團隊領導受自身內在因素的影響可能選擇懲罰或者不懲罰團隊成員。 若選擇懲罰， 團隊領導獲得心理收益T和間接收益C（同上）， 團隊成員產生損失A（同上）; 若選擇不懲罰， 由于團隊領導第一階段的策略選擇（即選擇競爭）體現了其強硬的態度， 而團隊成員的不遵從會給其帶來一定的心理損失D， 從而團隊領導的收益變為R-D， 因為團隊成員本來就選擇合作， 所以既無收益也無損失， 其收益保持為P。

當團隊成員選擇競爭時， 在博弈的第三階段， 團隊領導由于團隊成員態度強硬且完全不遵從其意愿， 勢必會對成員進行懲罰， 此時領導會獲得權力帶來的滿足感， 從而獲得心理收益T， 同時獲得間接收益C（同上）。 而對團隊成員來說， 產生損失A（同上）， 且由于雙方態度嚴重不一致和受到懲罰等原因， 引起成員心理強烈不適， 從而付出心理成本B， 甚至有可能做出報復和辭職行為， 企業會因此受損， 導致團隊領導產生間接損失M。

2. 博弈收益矩陣分析。 團隊領導與團隊成員在產生沖突時進行博弈的收益矩陣如表所示。

從團隊領導和團隊成員的一次完全信息動態博弈收益矩陣， 可得出以下結論：

結論一： 當團隊領導與團隊成員均選擇合作時（在博弈的第三階段領導不懲罰成員）， 團隊領導的收益為R+T+M， 團隊成員的收益為P+S+N， 雙方收益總和為R+T+M+P+S+N， 此時團隊領導和團隊成員各自的收益和收益總和均達到最大， 因此該策略為最優的策略組合。

結論二： 當團隊領導與團隊成員均選擇競爭時（在博弈的第三階段領導懲罰成員）， 團隊領導的收益為R+T+C-M， 團隊成員的收益為P-A-B， 雙方收益總和為R+T+C-M+P-A-B， 此時團隊領導和團隊成員各自的收益和收益總和均最小， 因此該策略為最差的策略組合。

結論三： 當團隊領導與團隊成員僅一方選擇競爭（另一方選擇合作）時， 雙方的收益與團隊領導在博弈的第三階段是否懲罰成員以及在第一階段的態度有關。

若在博弈的第三階段團隊領導懲罰成員， 則不管團隊領導在博弈第一階段的態度溫和還是強硬（態度溫和表現為在博弈的第一階段選擇合作， 態度強硬表現為選擇競爭， 下同）， 團隊領導的收益均為R+T+C， 團隊成員的收益均為P-A， 雙方收益總和為R+T+C+P-A。

若在博弈的第三階段團隊領導不懲罰成員， 則雙方的收益因團隊領導在博弈第一階段的態度不同而有所差異。 當團隊領導態度溫和時， 團隊領導的收益維持不變， 仍為R， 團隊成員的收益為P+S， 雙方收益總和為R+P+S; 當團隊領導態度強硬時， 團隊領導的收益為R-D， 團隊成員的收益為P， 雙方收益總和為R-D+P。 可以看出， 團隊領導態度強硬時， 其自身及團隊成員的收益以及雙方收益總和均小于其態度溫和時的收益。

通過上述對一次博弈結果的收益矩陣進行分析所得出的結論， 可以看出： 當團隊領導和團隊成員產生沖突時， 雙方均選擇合作策略， 不僅對自身來說是利益最大的選擇， 而且對雙方來說更是達到了雙贏的效果; 而當雙方均選擇競爭策略時， 對沖突的妥善解決最不利; 當僅有一方選擇競爭時， 團隊領導是否對成員進行懲罰至關重要， 懲罰團隊成員一定沒有不懲罰團隊成員結果好， 若實際中迫于某種壓力（如規章制度的約束）必須對團隊成員進行懲罰， 為了使損失降到最低， 領導應盡可能采取溫和的態度， 即要控制好個人情緒， 盡量避免團隊成員因心理損失而引發報復心理。 從以上分析中也能清楚地看到， 沖突管理中情緒管理至關重要。

五、引入無限次重復博弈

以上結論表明： 首先， 遇到沖突時理智的團隊領導為了使一次收益最大化， 態度上不可過于強硬且應展現出與團隊成員合作的想法。 其次， 團隊領導與團隊成員任何一方態度強硬， 都會降低雙方的收益總和， 尤其是在團隊中擔任重要角色的領導表現強勢時， 會顯著降低雙方的總收益。 再者， 當團隊成員與團隊領導的策略選擇相異時， 團隊領導應盡量不懲罰成員， 而應以鼓勵、商量等取而代之， 這也與大時代背景下以人為本的理念不謀而合。 因此， 產生沖突時團隊領導和團隊成員一次收益最大化的選擇， 無疑是選擇合作型的沖突管理方式， 而作為團隊中堅力量的團隊領導更應如此。

而在內外市場環境變幻莫測的大背景下， 團隊中的領導和成員面對不同原因導致的不同沖突時， 其策略選擇則會有差異。 團隊領導作為理性經濟人希望自身長期效益最大化， 必然會考慮到其一次的行為結果對自身長期效益的影響， 所以在一次博弈結束時， 團隊領導會繼續根據下次沖突的具體情況進行策略選擇， 這就使得團隊領導和團隊成員之間的博弈不僅僅是一次， 而是可以被看作無限次的重復博弈過程[17] 。 因此， 從無限次重復博弈的角度分析團隊領導和團隊成員間的沖突管理方式選擇策略更具現實意義。

無限次重復博弈指的是同一個博弈被無限次重復， 在無限次重復博弈中， 對于任何一個參與者的欺騙和違約行為， 其他參與者總會有機會給予報復。 在本文引入的無限次重復博弈模型中， 假設團隊成員采取報復性策略： 若團隊領導在一次完全信息動態博弈的第三階段選擇懲罰， 則團隊成員日后會回避（未來其收益維持不變）甚至離職（退出博弈）， 并將此作為對團隊的一種報復性行為， 此時團隊領導會保持第一次三階段博弈后的收益不變; 若團隊領導選擇不懲罰， 則團隊成員會繼續選擇首次產生沖突時的策略直到領導采取懲罰行為為止， 此時， 假設貼現率為δ， 團隊成員的總收益現值設為X， 團隊領導的總收益現值設為Y， 則： ①雙方均選擇合作時， X1=P+S+N+（S+N）×δ+（S+N）×δ2+…=（S+N）/（1-δ）+P， Y1=R+T+M+（T+M）×δ+（T+M）×δ2+…=（T+M）/（1-δ）+R; ②團隊領導選擇合作而團隊成員選擇競爭時， X2=P+S+S×δ+S×δ2+…=S/（1-δ）+P，Y2=R+0×δ+0×δ2+…=R; ③團隊領導選擇競爭而團隊成員選擇合作時， X3=P+0×δ+0×δ2+…=P， Y3=R-D+（-D）×δ+（-D）×δ2+…=（-D）/（1-δ）+R。 可以看出， X1>X2>X3， Y1>Y2>Y3， X1+Y1>X2+Y2>X3+Y3。

通過計算無限次重復博弈的收益現值， 并將不同策略選擇下的收益現值進行比較， 本文發現： 當雙方策略選擇不同時， 團隊領導的策略選擇對雙方的收益現值影響更大， 團隊領導選擇合作會使得雙方的收益更大; 不管團隊成員選擇競爭還是合作， 當團隊領導選擇合作時會使雙方收益總和更大， 只有這樣才能實現帕累托最優的博弈均衡結果。 因此， 在無限次重復博弈模型中可以得出以下兩點結論： 一是當產生沖突時， 團隊領導在首次博弈的第三階段應盡量不選擇懲罰團隊成員， 因為一旦選擇懲罰就會引發團隊成員的報復性策略， 導致團隊領導此后的收益不再增加; 二是在產生沖突時， 對團隊成員和團隊領導來說， 為了使各自的長期收益最大化以及收益總和更大， 最優策略就是均選擇合作， 這與一次博弈模型得出的結論相同。

六、研究啟示與展望

1. 研究結論。 本研究基于動態博弈的視角構建了收益矩陣， 從整體上對沖突管理過程中團隊領導與團隊成員不同策略選擇下雙方一次三階段博弈后各自的收益進行了分析與比較， 并引入無限次重復博弈模型計算雙方不同策略選擇下的收益現值。 不論是一次完全信息動態博弈， 還是無限次重復博弈， 所得出的結果均表明， 當團隊領導和團隊成員之間產生沖突時， 雙方都選擇合作型沖突管理方式時收益最大。 本文從合作型和競爭型兩種沖突管理方式出發， 為組織沖突管理的研究提供了新的視角， 在一定程度上彌補了以往僅僅基于組織行為學的框架通過實證分析的方法開展相關研究的缺陷。

2. 研究啟示。 當前我國正處于經濟轉型期， 各種所有制的競爭， 使非國有經濟成為中國經濟的一支重要力量， 各種新興行業迅速崛起， 企業所面臨的市場環境發生急劇變化， 各種自上而下或自下而上的改革此起彼伏。 在這個過程中， 企業勞資矛盾日益惡化， 團隊沖突管理成為組織者面臨的重要問題， 本文的研究結論對于團隊領導者和企業管理者具有相當重要的啟示。

（1）在團隊層面上， 由于團隊領導掌握著團隊的大部分資源， 是整個團隊運作的核心， 所以當團隊領導和團隊成員產生沖突時， 團隊領導作為相對主動的一方， 應該采用積極的、合作型的沖突管理方式。 這種沖突管理方式意味著團隊領導應該以溫和的態度面對沖突結果， 積極關注導致沖突產生的真正原因， 主動與團隊成員一起商討解決辦法， 鼓勵團隊成員迎難而上， 同時盡量將沖突對自身情緒的影響降到最低， 以提高團隊成員的心理安全感、團隊歸屬感和團隊信任感， 從而促使團隊成員在面對沖突時不會因為畏懼、害怕、擔心等因素而選擇退讓、逃避等消極應對方式， 而是積極地與團隊領導進行溝通， 進而避免沖突惡化。

（2）在團隊層面上， 由于不同年齡段的員工受不同時代主流價值觀的影響， 導致他們對自身價值的認知、對報酬的認知以及對社會地位的訴求存在非常明顯的差異。 對于60后、70后的員工而言， 他們中的大部分對權威的尊崇度較高， 相對更喜歡過穩定生活， 因此當團隊中產生沖突時， 他們大多會選擇避讓或者服從的策略。 而隨著90后員工開始成為勞動力大軍中的主力， 他們排斥等級觀念、更加向往平等自由、更加喜歡挑戰權威、崇尚個人價值的體現， 對于自己在團隊中所處地位平等性的要求越來越高， 因此在管理團隊內部沖突時， 團隊領導應考慮團隊成員對于平等的渴求。 這種渴求意味著團隊成員對于權力距離的感知更為敏感， 所以團隊領導應盡可能地采取與權力距離相匹配的管理方式， 即通過合作型的沖突管理方式以縮小團隊成員感知的權力距離， 從而提升團隊成員努力工作的主人翁意識。

（3）在組織層面上， 鑒于組織氛圍對于團隊協作具有重要意義， 而構建良好的組織氛圍又離不開組織文化的建設， 優秀的組織文化離不開企業管理者的正確引導， 所以組織中的管理者要有針對性地構建平等、開放、合作的組織文化， 通過具體的口號、行為等構建共同愿景， 讓組織中的成員在內心形成一致的文化力量。 這種力量經過長期經營實踐后， 能夠在員工中形成共同擁有的理想、信念和行為準則， 最終使這種文化深入人心， 構建出和諧積極的組織氛圍， 引導團隊領導與團隊成員進行正向有效的溝通， 使得企業管理者更加了解員工的需求。 這樣， 當雙方產生沖突時， 才能都朝著使團隊和組織最受益的方向去解決沖突， 避免僅考慮個人利益的不好的組織氛圍的出現。

3. 研究不足及未來研究展望。 本研究雖在研究方法上彌補了以往僅基于組織行為學的研究框架通過實證分析的方法進行研究的缺陷， 但同時也存在一些局限和待改進的地方：

（1）僅選擇了合作型和競爭型兩種積極的團隊領導沖突管理方式開展研究， 沒有考慮回避型的消極沖突管理方式， 未來可以將三種管理方式都納入研究以使博弈模型更全面。

（2）本研究所建立的動態三階段博弈模型中， 對于第三階段團隊領導處理結果的假設是基于管理經驗的分析提出的， 缺乏相關數據的證明， 未來可以進行實證研究驗證該假設以增強說服力。

（3）本研究博弈模型提到的博弈主體， 即團隊領導和團隊成員， 前提被認為是理性經濟人， 然而在現實中， 人往往不是絕對理性而是有限理性的， 因此未來的研究可以將“有限理性人”這一因素考慮進去， 探究更適合的收益計算方法。

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